现场质量问题分析与解决培训课件PPT

现场质量问题分析与解决On-sitequalityproblemanalysisandsolution解决问题的素质及要求负责任的态度现场发现问题，现场处理问题，现场解决问题具备经验判断+专业知识+思维技能眼见为实耳听为虚现实现场现物质量问题意识有问题不一定是坏事也许有人比你更了解问题管理者应经常抽点时间去现场走走敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅“记住历史”，更是发现问题的解决问题是一种技能问题有效解决的特征在考虑问题解决措施前对问题有明确定义寻找可能的原因时，仔细收集数据充分的考虑各种可能方案制定良好的实施计划有效的监控实施过程合理的利用适当的工具团队成员有良好的团队合作精神无效解决问题的特征习惯性的做法恐惧、抵制变化太多的盲目假设解决问题过程中省略步骤不能分解问题不合作、单干解决问题的

方式与工具解决问题的方式一、PDCA二、8D三、5WHY四、QC七大工具解决问题的方式之PDCA（戴明）P（计划）D（实施）C（检查）A（改进）识别和分析问题制定并实施方案检查效果成果标准化进一步行动，防止再发生确定目标采取行动分析、评价采取新对策DOPLANACTIONCHECK解决问题的方式之8D-FORD建立小组问题描述紧急围堵原因分析临时纠正永久纠正预防措施小组承认8D示例解决问题的方式5WHY

丰田生产方式创始人大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就问一个问题，“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止。这就是后来著名的“五个为什么”？5Why起源——

起源于日本丰田公司，当有人问丰田公司的总裁成功的秘诀，他就说了这么一句话：

碰到问题至少要问五个为什么。之后，5why在日本流行，随着丰田的成功，也流行至世界各地。5why分析简单说就是深度分析法，也被称作为什么-为什么，它是一种诊断技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当的定义问题。5个为什么分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题。5个为什么分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根源调查。5why分析举例大野耐一：“为什么机器停了”员工：

“因为超过了负荷，保险丝断了。”大野耐一：“为什么超负荷呢？”

员工：“因为轴承的润滑不够。”大野耐一：“为什么轴承润滑不够？”

员工：“因为润滑泵吸不上油来。”大野耐一：“为什么吸不上油来？”

员工：“因为油泵轴承、松动了。”大野耐一：“为什么磨损了呢？”

员工：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停的问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。解决问题的方式之QC七大工具1、特性要因图2、查检表3、柏拉图4、直方图5、层别法6、散布图7、管制图特性要因图何为特性要因图：

1953年石川馨教授所提出的一种以把握结果（特性）与原因（要因）的极方便而有效的方法。特性要因图就是能一目了然的表示出结果（制品的特性）与在（影响特性的要因）之影响情形或二者之间的关系之图形。因其形状很像鱼骨，故又称为“鱼骨图”。特性要因图环料料太软料变形喷涂后料加厚人老员工疲惫操作新员工经验不足未培训上岗机铣刀位置偏差刀片未装紧刻度值设置错误气压不足压不紧靠山未牢固靠山倾斜法料放置太多?横档端面铣削尺寸不合格？进刀太快放料倾斜放料间隙太小锯片太钝进刀太慢周边风扇吹动料地面沉陷查检表定义：为了便于收集数据，使用简单记号填记并检查之用的一种表格或图表。查检表种类：1.点检用查检表2.记录用查检表制作程序：明确目的所在决定检查项目决定抽样方法决定检查方式设计表格实施查检记下资料相关条件查检表作用：

通常是利用查检表来了解现状或收集数据以作分析之用。点检用查检表示例点检用查检表示例柏拉图定义：根据收集的数据，以不良原因，不良状况，不良发生的位置，客户抱怨种类，或安全事故等项目分类，计算出各分类项目所占之比例按照大小顺序排列，再加上累积值得图形。制作程序：1.确定资料的分类项目2.决定期限，收集资料3.按项目类别统计数据4.图表画上纵轴及横轴5.将所占的比例用曲线表示6.记下资料及图的条件柏拉图作用：使用时，最重要的是用来设定改善的目标。柏拉图示例柏拉图示例直方图定义：将某期间所收集的计量值数据（如尺寸、重量、硬度……等）经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的信息。制作程序：步骤①搜集50个以上的数据（计量值）步骤②决定组数Ka.查表

b.n的平方根制作程序（续）：步骤③决定组距a.求全距R＝最大值a－最小值b（除去异常值）b.求拟组距C＝全距/组数＝R/KC.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适当数据为组距。步骤④决定各组的组界a.取数据测定单位的1/2为境界值单位。b.最小值－1/2×测定单位＝第一个境界值第一个境界值＋组距＝第二个境界值第二个境界值＋组距＝第三个境界值其他依此类推。制作程序（续）：步骤⑤求各组之中心值中心组＝步骤⑥作次数分配表步骤⑦依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵轴为次数直方图的作用：由图较易了解分配的形态，掌握制程全貌。各该组之上组界（较大境界值）＋各该组之下组界（较小境界值）2直方图示例N=50重量规格=310+/-8g测量50个数据如右表L=320S=3021将其分成7组2全距R=L-S=183组距C=18/7=2.57,取C=34第一组下界=S-(S个位数*0.5)=302-15第一组上界=301+C=3046第二组依次类推次数51015201234567SL=302CL=310UL=318X=311组层别法定义：将多种多样的资料，因为目的而分类成数个项目，使之方便以后分析的一种方法。分类：4M+1E人员：Man机器：Machine方法：Method物料：Material环境：Environment层别法的作用：

可与其它品管手法配合使用，通常在使用统计手法前要用到层别法。层别法解析

发生品质变异的原因很多，有时很单纯，有时很复杂，但影响其品质的要因不外乎是原料、机器设备、操作人员及操作方法，要找出原因，出自何处，就有分开观察而收集数据的必要。如果能找出何种原料，那一台机器或那一位操作员有问题后再加以改善，而杜绝不良品的发生。这种以分层别类的收集数据，以找出期间差异方法。现场问题用层别法的理由要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需通过比较方式：而要比较一定要层别。以科学思考原则而言观察、假设、证明、结论皆需层别比较质量问题控制解决层别法要领：层别可依下列原因分组层别应注意事项：层别角度的选择依目的并与配合专业知识考虑。层别分类需符合“周延”“互斥”原则。层别时勿将两个以上角度混杂分类。尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差。散布图定义：

在分析独立数据时，用直方图、柏拉图就可找出改善着眼点，但如要解析两个变量X、Y之间的相关性时，就需使用散布图，将X与Y的两组数据绘在方格纸上，可看出X、Y之间相关情形的图谓之散布图。如：钢的粹火温度和硬度、镙钉的转距和抗张力、油的温度与粘度、玻璃中含铅量与抗辐射。散布图的作法先收集两种对应相关的数据，至少要30级以上。求出数据中X、Y的最大值与最小值。在横轴(X)与丛轴(Y)上各列出品质要因(特性)。把两种对应数据点在座标图上。两组数据相同时另作记号表示。图上加入品名、工程别、日期、制表人。散布图示例：YXYXX增大时，Y也随之增大，典型的正相关X增大时，Y反而变小，典型的负相关YX........X增大时，Y也随之增大，非极显著的正相关。YXX增大时，Y反而变小，非极显著的负相关。YXX与Y之间看不出有任何关系YXX开始增大时，Y也随之增大，但达到某一值以后,则X增大时,Y即减小管制图定义：是一种以实际产品品质特性与根据过去经验所判明的制程能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形表示者。所以，一般管制图纵轴为制品的品质特性，以制程变化的数据为分度：横轴为制品的群体号码，或制造年月日等，以时间顺序、制造顺序将点绘在图上。管制图示例：上管制界线下管制界线中心线管制图之判读管制状态的判断（1）管制状态满足下列条件，即可认为制程是在管制状态。①多数之点子集中在中心线附近。②少数之点子落在管制界限附近。③点之分布呈随机状态，无任何规则可循。④没有点子超出管制界限之外。（2）非管制状态①点在管制界限的线外（或线上）。②点虽在管制界限内，但呈特殊排列。上管制界线下管制界线中心线须采取措施（3）可否延长管制界限作为今后制程管制之用的判断基础。①连续25点以上出现在管制界限线内时（极率为93.46％）②连续35点中，出现在管制界限外的点不超过1点时。③连续100点中，出现在管制界限外的点不超过2点时。制程满足以上条件，虽可认为制程在管制状态，但不是说点超过了界限外也可以，这些超限的点必定有异常原因的，所以必须追究原因，并将之除去方可。特殊排列因判定制程异常（1）点在中心线单侧连续出现7点以上时，这些点谓之连。（机率为0.8％）（2）点在中心线单侧出现较多时。连续11点中至少有10点 连续14点中至少有12点连续17点中至少有14点 连续20点中至少有16点上管制界线下管制界线中心线采取矫正行动（3）连续7点依次上升或下降。上管制界线下管制界线中心线采取行动调查原因（4）点接近界限，在2