云南白药案例分析报告

有关云南白药牙膏案例分析报告摘要目的：从云南白药集团股份有限公司的战略出发，剖析战略的提出、制订、实施的全过程，从中找到闪光的地方，并对云南白药公司的战略及营销有更进一步的理解。核心词：环境分析、SWOT分析、竞争对手概况背景云南白药集团介绍：云南白药集团股份有限公司。1993年5月3日经云南省经济体制改革委员会云体(1993)48号文同意,云南白药厂进行当代公司制度改革,成立云南白药实业股份有限公司,在云南省工商行政管理局注册登记。1996年10月经临时股东大会会议讨论,公司改名为云南白药集团股份有限公司。公司被评为“全国国有公司典型”，是历次评比中唯一入选的云南公司和医药行业公司。通过30数年的发展，公司已从一种资产局限性300万元的生产公司成长为一种总资产76.3亿多，总销售收入逾100亿元（末），经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药公司集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，重要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。其中云南白药牙膏产品的规模发展至十亿营业收入。云南白药牙膏介绍：云南白药牙膏，是以牙膏为载体，借鉴国际先进口腔护理、保健技术研制而成的口腔护理保健产品。云南白药牙膏内含云南白药活性成分，含有协助减轻牙龈问题（牙龈出血、牙龈疼痛）、修复粘膜损伤、营养牙龈和改善牙周健康的作用。功效特点：【护理】云南白药活性成分含有协助减轻牙龈问题（牙龈出血、牙龈肿痛）、修复粘膜损伤的作用。【保健】云南白药活动成分协助增进牙龈和口腔粘膜微循环的改善，提高牙龈和口腔其它组织营养供应，增强口腔组织抵抗能力，含有保护牙龈、健康牙周的作用，持久保持口腔健康。【清洁】选用高档软性洁牙磨料、润湿剂和食用香精，保障牙釉质和牙龈不受损，清新口气，洁牙效果更加好。形势分析外部宏观环境分析（PEST）政治环境分析（P）任何产业要想得到良好的发站内，离不开国家的政治稳定，离不开国民经济的发展的大环境，牙膏行业同样如此。牙膏行业属于轻工业，对于牙膏这样的日化工业，调节思路是：以市场为导向，主动采用先进技术，开发日化新产品、新品种，提高产品质量和档次。哺育行业出名品牌，扩大出口创汇。从现在看，国家对口腔用品无特殊政策，知识实施了牙膏产品的国标，只要按照国家规定执行，生产合格产品，国家将支持其参加市场竞争经济环境分析（E）与我国牙膏行业发展状况最为亲密的就是我国的GDP以及社会零售品销售总额，另外特别是我国居民人均收入状况更值得牙膏产业研究和运用。中国的牙膏制造商诸多，但只有为数不多的品牌成为人们耳熟能详的，其中出名的有早些年的中华牙膏、田七牙膏、佳洁士牙膏、上海防酸牙膏、黑人牙膏、高露洁牙膏、两面针牙膏、圣峰牙膏、冷酸灵牙膏等。技术环境分析(T)由于改革开放以来我国主动开展国际技术交流，加强连与国外牙膏工业的联系，同时外资与跨国集团的涌入，逐步引进了国际上含有先进水平的设备。现在，该行业已经加大裁减旧装备的步伐，以期提高全行业的装备水平，制造出高质量的产品。社会文化环境分析（S）改革开放以来的社会稳定，经济快速发展，使得人们的收入水平上升了，并逐步达成小康水平。现在越来越多的人们对牙齿的健康状况很重视。从发展的角度来看，中国还需要主动开发，加强改善牙膏的配方，以适应中国幅员广大、人口众多的国情，满足尘世和农村不同层次消费者的不同需求。竞争对手概况一是外贸及合资强势品牌版块，重要由高露佳、佳洁士、中华、黑人构成。二是民族传统领军品牌版块，涉及两面针、田七、黑妹、冷酸灵、蓝天等。三是新兴力量如LG竹盐、纳爱斯等SWOT分析机会：1），云南白药牙膏进入全国牙膏市场销售额前5名，在部分都市仅次于佳洁士和高露洁，排名第三，成为连锁大卖场、专业卖场等当代渠道的第一民族品牌，也是功效性牙膏的第一品牌。2）中国90%的成年人都有不同程度的口腔问题。与普通牙膏相比，云南白药牙膏最明显的差别就是增加了白药的成分，运用白药止血、活血消炎、消肿的功用，来防止和治疗牙龈出血和口腔溃疡等疾病。3）邀请濮存昕作为形象代言人，不仅使得“让健康的口腔享有生活的愉快”这样的当代生活理念更加进一步人心。4）为了彰显白药牙膏的独特功效，白药牙膏除了运用传统的大卖场进行销售外，还特意通过药房渠道进行销售。威胁：白药作为伤科领域的旗帜性产品，注定与其有关的衍生产品不能走低端路线，否则有可能危及到云南白药本身的品牌定位和价值。优势：1）相比于普通的草本汉方牙膏，云南白药因属于国家中成药绝密配方，白药牙膏独含云南白药六大活性因子，含有“一修二养三提高”的功效，这些独特卖点在同类产品中显得出类拔萃。2）独特精确的产品定位。在白药牙膏上市之前，云南白药的团体通过调研，发现传统牙膏解决的大多是牙齿的问题而极少关注口腔健康问题劣势：云南白药采用采用“高价值、高价格、高端形象”的“三高”营销方略。启示透过云南白药牙膏给我们的启示是巨大的，在当今技术至上的时代，谁掌握了技术谁在竞争上就掌握了主动权，云南白药这样数年在技术上默默的努力终于在云南白药牙膏上获得了令人瞩目的成就。传统公司也需要加大科技的研发力度。在其它方面许多的传统公司的营销还停留在过去的时代，总是觉得“酒香不怕巷子深”。但从云南白药的宣传手段上，早已把公司想宣传的内容印在顾客的心里，因此传统行业在当今的环境下也需要创新和有效的营销把自己推向更广阔的市场。云南白药给我们的启示尚有许多，但是公司的决策和新品的推出，不是一种公司自主的抉择，前期的战略制订与市场的重心定位和调研也是很重要的，有助于看到将来的景象。如何运用公司管理学知识进行公司经营环境分析和风险防备？公司作为一种系统，它存在于一定的环境之中，公司每时每刻都要与环境发生物质、能量和信息的交换。经营环境是公司赖以生存和发展的空间，也是公司制订发展战略并进行经营决策的基础。公司经营环境是一种包容广泛，变化复杂的复合系统，对环境因素和状况进行分析，目的在于使学生理解环境及其变化不停会给公司带来经营机会，但同时也到处会造成经营风险，因此规定公司经营者要能够扬长避短，发挥优势，抓住机会、规避风险。产业环境分析行业竞争的分析办法，即波特的五力模型。决定产业盈利能力的五种竞争作用力以下图2-1：五种作用力通过三条途径影响产业的长久盈利能力，这三条途径分别是价格、成本和投资。对于价格来说，客户的砍价能力通过价格影响公司的毛利率，替代产品的威胁的强弱，也会影响公司的毛利率，替代产品威胁的强弱也会影响公司的定价方略，从而影响公司的获利能力。对于成原来讲，客户的力量影响成本，由于强有力的客户规定高成本的服务；供应商的砍价能力影响原材料成本的波动；同时，竞争对手之间的竞争强度也会促使成本的上升。对于投资者来讲，厂房设备、销售渠道和广告投入等都受到竞争对手的影响；替代产品的升级，必然造成现有产业的技术升级和新一轮固定资产的投资和更新；另外不停地投资也是防御潜在入侵者的手段之一。 公司资源分类公司的资源能够分为外部资源和内部资源。公司的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而公司的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。资源的使用和控制能力（一）即使公司所从事的每项价值活动，涉及基本和辅助活动都是公司成功经营所必经的环节，但这些环节对组织竞争地位的影响是不同的（二）必须站在最后顾客的角度来评价产品或服务的价值（三）必须明确涉及供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的联系（四）必须明确基本活动，基本活动与辅助活动，辅助活动之间所存在的重要联系（五）分析公司的价值活动时还需要评定整个价值体系内局部最优化的程度公司风险公司生存风险的具体识别办法重要是借助于某些定性分析的办法来进行，重要有：（1）公司诊疗法。重要是请某些公司管理咨询专家，运用管理咨询中的某些办法，对公司中各方面存在的问题进行会诊，找出公司问题的症结所在，从而对公司存在的破产可能性有所理解；（2）专家调查法。重要是通过专家的知识和经验对公司的迈进行预测，从而为公司决策者理解公司的将来，把握公司的现在提供根据。这类办法重要有；专家会议法、头脑风暴法等。（3）情景分析法。通过会议讨论的方式进行，在会议中，有一种主持人，由他把握公司破产风险事态演变的根本，其它与台人员则协助进行分析。（4）比较分析法。这种办法重要是运用比较分析的原理，将公司的各方面状况与多个已破产公司破产时的状况进行对比分析，从中找出公司与已破产公司的存在问题的相似点。如果所找出的相似点正是引发已破产公司破产的核心问题，在进一步分析之后，如果没有发现产生这一问题的条件的根本差别，则阐明在一定程度上该公司存在很大的破产风险，如果产生这一问题的条件存在着根本差别不能做出任何判断。如果根本没有找出相似点，也只能阐明公司临时还没有出现引发已破产公司破产的问题，并不能直接得出公司不存在破产风险的结论。俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链涉及：在分布很稀疏的各个农庄和农场喂养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小某些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一种完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值结合公司战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件价值链重构规定根据价值的业务流程进行重组，规定把价值生产过程中的不同工序乃至不同的公司按照公司的战略规定重新排列组合，因此规定公司不同的工序、不同的公司不仅本身能力规定很强，并且协同性更加好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争公司之间的价格竞争非常激烈；公司所处行业的产品基本上是原则化或者同质化；实现产品差别化的途径极少；多数顾客使用产品的方式相似；消费者的转换成本很低；消费者有较强的降价谈判能力。如何成为一种合格的公司经营管理者？1.管理者的角色管理是有关人员在公司中享有荣誉的职位，也是公司中普通员工所追求的地位象征，因此，管理者被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功效。由于公司的规模不停扩大，人际关系也日益复杂，因此管理者所扮演的角色也越来越多。从当今的研究成果来看，管理者的角色能够分为三类，见图3—2。2.管理者的职能公司管理者的职能重要有五项：计划、组织、用人、指挥、控制其具体内容见表3—2。3.管理者的修养一种杰出的公司管理者在修养上要体现《孙子兵法》上的5个字，智、信、仁、勇、严。公司管理者的修养涵养内容智（智慧）要有过人的智慧，能做出对的的判断与合理的决策信（威信）要言出必行，建立威信，用人不疑，疑人不用仁（仁德）要有仁德，待人宽厚，爱惜和关心布署，协助布署克服工作与生活困难勇（勇敢）要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力的执行任务严（严明）要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要奖罚分明陈欧（聚美优品CEO、创始人）陈欧，16岁留学新加坡就读南洋理工大学，大学期间曾成功开办在线游戏平台Garena，26岁获得美国斯坦福大学MBA学位，27岁创立聚美优品，29岁荣登福布斯创业者榜。他亲自出镜为公司拍摄的“我为自己代言”系列广告大片引发80后、90后强烈共鸣，在新浪微博掀起“陈欧体”模仿热潮。作为中国电商界的黑马，聚美优品仅用三年时间，就完毕单月销售额从10万到6亿元的突破，并晋级与天猫、京东、亚马逊等比肩的B2C电商第一阵营，牢固的占据中国美妆类电商第一站的领航地位。3月，持续第二年荣登福布斯“中国30位30岁下列创业者”榜单，并入选《财富》（中文版）"中国40位40岁下列的商界精英"榜单，排名第16位。作为一种善于观察生活的男人，陈欧发现中国的广大女性消费者对于线上购置化妆品的信心局限性，线上化妆品行业没有领头羊公司存在。对于他来说，化妆品就是新大陆。他总结出了三个“可行条件”。首先，电子商务在中国正在高速发展是不争的事实；另首先，化妆品需求很大，但市场上还没有一种可信的化妆品网站；最后，做这个别的男人不好意思做的行业反倒给了自己机会.“创业的过程并非全是痛苦，我们要学会享有创业”，陈欧说。大学刚毕业的时候陈欧什么都没有，为创业吃了诸多苦，但是在那种状况下，他都能把事情做成。因此后来当他已经成长起来、有了更加好的平台、更棒的团体和更多资源的支持后，还会怕啥呢？背面再创业，对他来说，就是一种享有。“作为80后创业成功者，陈欧在事业获得成绩时不忘对当代青年人传授自己的创业心得。陈欧发现，当代的年轻人正在被一种时代慢慢异化，带向一种没有发明力的禁地。“中国年轻人变得比较懦弱，毕业就想要有一种安定的生活，加入国企或者当公务员。父母也是这样指导。高房价的压力下，尚有人埋怨前几年父母不支持，没买房……”在陈欧看来，中国年轻人已经放弃了发明价值。“很数年轻人在过着父母但愿过的生活，或者重复、跟随别人的生活。我但愿我在做的不只是卖货的品牌，而是价值观传输的平台。我还想凸显80后的价值：但愿大家能认识自己，过得开心，并力图实现自我的价值。我当自己的代言人，是但愿每个人活的像自己。”陈欧在体现时，经常是“爱憎分明”的，即使职位让他需要“对员工、对消费者负责”，但他仍然是一种鲜明的人，并没有湮没于某个头衔。即使这样总是让他被其它CEO诟病。陈欧时常参加到电视节目当中，通过媒体的平台向青年人传递这种含有Powerful的正能量。正犹如聚美广告同样，陈欧就是用他独到的心路历程，向青年人讲述着哪怕遍体鳞伤，也要活得美丽。公司成长过程中：老板如何定位自己在公司经营中的角色与作用？第一从治理架构上转变，在创业早期时，老板采用一把手工程，什么事都是自己亲力亲为，面面俱到。但随着公司做大了后来，精力有限，没法监控到位了，问题就出来了。是什么因素呢？重要是治理架构不清晰所致。随着公司不停做大，人员不停增多，事情也成倍增加，业务量也在水涨船高的时候，作为原先的组织架构已不太适应公司的发展了。原来采购工作是你经手，市场拓展是你治理，生产安排是你操心，甚至于采购原材料的质量问题你都要过问，而现在公司做大后来，即使设了采购经理，但你还是亲自过问采购材料，采购经理就可御掉责任啦，阐明你的治理架构及组织架构出了问题，采购质量问题应当是生产部或者检查室反映过来的问题，也是绩效考核的要害指标，你每月看采购经理的报表就行了，除了要懂得公司采购原材料价格外，你还要看现在市场行情，同行业竞争对手的采购价格，价格涨跌因素分析。如果他把这些都做到位了，这阐明他的职责推行到位了，至于原材料质量问题，应当是检查部门的失职，他们为什么把不合格的原材料给收了，至于原材料报价的真实性应属于财务部去核查的事。你考核采购经理的指标要清晰，不是当时的任人唯亲，只要你不贪污，我就放心。而公司做大后，不光考核他不贪污，你还要考核原材料价要等同甚至低于竞争对手的采购价。只要你的原材料在同质低价的状况下，公司才会多一项优越竞争条件。因此从治理架构上你应当强调的是各部门互相协助，又互相监督咬合。第二从治理流程上转变过来，从当时的一把手签字有效转变为各职能部门承当审批责任的流程，这里涉及物品采购流程，新订单生产流程，出货流程，人员升迁流程，费用支出流程，新项目申报流程等某些流程进行有效整合，做到提高工作效率为原则，还能有效监控各部门，避免权力过大而独立为王。做到责权利相结合考核每一种部门高管，而不是象当时同样面面俱到事无巨细，要从小事中脱离出来，节省下来的时间从宏观上控制整个内部运作流程。在一家食品厂就见到这样一幕，生产部经理拿着生产计划单到采购部问仓库人员，明天要生产的这些原材料有无？仓库治理人员懒洋洋地说，你按照我们仓库有什么你就生产什么？生产部经理当时欲言又止，无可奈何又很没面子的摇着头走开了。一种生产部经理被一种仓库员这样冷落一番，这个公司的治理架构或者说老板的治理理念必定有问题。其实这个事实直接阐明了二个方面的问题，第一生产部经理为什么不去问采购部经理，而是问仓管员；第二仓管员为什么对生产部经理的规定如何懒洋洋，是现官不如现管的思想还是生产部经理经常这样来问以致于他们懒得理的因素，还是采购经理给仓管员撑腰唆使他们这样做。但其最后因素还是在于治理构造和治理流程的问题，由于这个流程是采购决定生产和销售，而不是市场需求决定生产的治理流程，这家公司现在还没有绩效考核制度，就是说全部治理者只要准时上班就会拿到商定的工资待遇，这样形成多一事不如少一事的心里因素。没有形成综合性治理制度和治理流程的整合。第三从治理思想上转变过来，从当时的示范式指导工作转变为引导式治理；从当时的单独式会议体制改为组织链式的开会模式；从当时的事无巨细全过程思考改为大方向思考；从当时的个人绩效考核转为团体绩效考核；从当时的任人唯亲进入到任人唯贤；从当时的粗暴式治理模式转为艺术性治理；从情感式拉拢转为人格魅力凝聚。当时公司还小的时候，能够示范式指导工作，但随着公司不停发展壮大后，这种方式已不合用了，必须进行引导式的治理，引导他朝既定目的迈进，工作办法和工作程序都不须太多关注，每个部门根据年度计划分解任务目的后，老板每七天甚至每月的工作就是检查监督各部门领导，从当时的指指点点转为问题本源分析与改善，从领跑式转变为教练式治理。从当时的单独式会议制度改为组织链式的开会模式，当时人员少的时候，一种人兼几个职位，跟一种人说了后来，他可能从头跟到尾完毕老板的使命，但是如果生产部出了问题，且是产品生产没有按轻重缓急的市场需求来做时，老板召开的可能不是一种人参加所能解决的问题的会议，这可能涉及到采购部门没按市场计划来采购产品，这时可能要召开采购部、市场部、生产部三部联合会议，找出中间环节错误有针对性解决问题。当时老板手下兵员局限性抓住一种好的业务员可能就能幸福一种公司，但是随着人员增多后，老板需要的是一种治理团体而不是一种英雄，这时老板的考核制度就要在要害指标中列入团体绩效，并且还要占一定的权重比率。当时对下属违反纪律是粗暴式谴责，现在对下属违反错误就要采用艺术性的方式解决，当时由于没有资金没有设备没有规模，老板容纳的人才相对有限，当公司做大后来，高素质的人才进来了，并形成了一种人才群体时，做老板的一言一行都会影响下属与否乐意与你同舟共济的心境，老板要用艺术的方式反映他的错误，如某部门经理反映这件事情做得不太好，这件事很严重，老板自己要反思等。这有效将矛盾弱化了，而不是让他对老板形成很深的仇恨，让下属感觉你做老板这点事都容忍不了。从当时的情感拉拢转为人格魅力凝聚，当时人少时，老板能够拍拍兄弟的肩膀一起去喝喝酒叙叙情，当公司做人员增多时，老板再这样做恐怕忙但是来了，变成了陪酒老板了，还怎么应付外部拓展业务及外部环境改善的公关事务，由于老板的职责是解决公司外部拓展和内部协调的事务，因此老板的角色定位上就要非常明确，每天花在大事中事小事上的时间分派比率，要多抓大事，少管小事。我司的战略目的构成我司战略类型：创新攻势型1维持原有的产品和市场；2向相似的市场扩张，增强品牌的适应性；3将来向有关的市场扩