第7章激励从概念到应用

第7章

鼓励：从概念到应用7-1组织行为学精要〔原书第11版〕斯蒂芬P.罗宾斯&蒂莫西A.贾奇7-2说明工作特性模型并评价它如何改变工作环境而鼓励员工；比较工作再设计的三种主要方式；给出员工参与的方法并展示其如何鼓励员工；解释各种浮开工资方案是如何鼓励员工的；说明灵活的福利制度如何将福利转化为鼓励；说明内部奖酬有怎样的鼓励作用通过本章的学习，您将能够：通过改变工作环境的本质鼓励员工7-3工作特性模型-用5种核心工作维度对任何工作加以描述：技能多样性任务完整性任务重要性自主性反响技能的多样性〔skillVariety〕也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。

工作的完整性任务同一性〔taskIdentity〕即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。

任务的重要性〔taskSignificance〕即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活——不管是在组织内还是在工作环境外。自主性〔Autonomy〕即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定方案和执行方案时的自主范围。反响性〔Feedback〕即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。

工作特性模型7-9工作特性模型〔JCM〕：设计有鼓励性的工作7-10基于JCM设计的工作具有内部鼓励作用个体的成长需求成为关键因素有鼓励性的工作必须满足：有意义的自主性的能够提供反响满足至少一项工作如何再设计？7-11工作轮换周期性地让员工从一项工作转换到另一任务能降低员工的厌烦心理，鼓励员工，并帮助员工更好的理解自己对组织作出了怎样的奉献。还可以让组织拥有广泛技能的员工，增加用人的灵活性。培训本钱会上升，效率会降低，干扰团队工作。工作丰富化通过提高员工方案、执行和评估工作的程度来扩展工作内容使用JCM工作丰富化的指导原那么7-13工作丰富化会降低员工流失率和离职率，提高工作满意度建议的行动创建工作组合形成自然工作单元建立顾客关系纵向扩展工作内容开启反馈渠道核心工作维度创建工作组合形成自然工作单元建立顾客关系纵向扩展工作内容开启反馈渠道建议的创建工作组合形成自然工作单元建立顾客关系纵向扩展工作内容开启反馈渠道核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈一些特别关注提高工作意义的研究通过给员工讲述顾客如何通过公司的产品或效劳得到好处，将员工的经历与开发客户的成果联系起来。为员工提供互助方案。能够通过工作进行直接互相帮助的员工对他们互相之间以及组织都产生了更加积极和“亲社会〞的印象。这反过来又能提高员工的情感承诺工作丰富化的例证显示，它能降低缺勤率和离职率的本钱，并增加工作满意度。但更加关注过去问题而不关注未来解决方案的非经常性的反响不能带来长期的高绩效。工作丰富化在作为反响和奖酬制度的补充时最有效其他工作安排7-16弹性工作制员工上班和下班的时间有一定的自由度工作分担制两到三个人分担一项传统的工作远程办公每周至少在家工作两天工作计划（一）占用时长：100%=每周40小时工作时间：上午9:00-下午5:00周一到周五（午餐1小时）开始时间：上午8:00到上午9:00截止时间：下午5:00-下午6:00工作计划（二）占用时长：100%=每周40小时工作时间：上午8:00-下午6:30周一到周四（午餐0.5小时）开始时间：上午8:00截止时间：下午6:30弹性工作制1980-2005，美国全职员工中采用弹性工作制的比例上升了一倍多，约有43%的美国全职员工每日采用弹性上下班制。德国，约为29%。能降低缺勤率，提高工作效率，降低加班费用，改善员工与管理层的关系，缓解工作场所周边的交通堵塞，铲除上班迟到现象，增强员工的自主性和责任感，能够提高员工的工作满意度。不适用于所有岗位，适用于员工并不经常接触外界人员的事务性岗位。工作分担制两三个人共同分担一个传统意义上每周40个小时的工作。约19%的大型组织都能采取工作分担制。没有被广泛采用的原因是很难找到恰当的合作伙伴去分担一项工作，而且从历史上看人们对个体不能对工作和雇主做出全面的承诺持负面看法。从管理角度看，最大缺点很难找到可以伙伴的员工并成功协调其中的复杂性。远程办公通过电脑连接公司的办公室网络，每周至少在家工作两天。美国2002年约15%的劳动日每周至少在家工作一日。35%的公司都允许员工有一些远程工作的时机。21%的公司允许全日制远程办公。适合的岗位：一般性信息处理岗位、流动性质的工作岗位以及一些专业或和知识相关的岗位。如作家、律师、分析师，营销人员、客户效劳代表、票务预订代表及产品支持专家等。优点：吸引了更多的人才可供选择，工作效率更高，离职率更低，士气高，降低办公室租金。与离职意图之间的联系还未有人研究。对管理层来说最大的缺点是无法直接监督员工的工作。很难协调团队工作。会增加员工的孤独感，降低满意度。工作中的社会和物理环境7-22提高工作绩效的社交特征：互助社会支持业余时间的联系工作环境也会影响绩效，以下因素是要考虑的〔图片〕闷热吵闹平安员工参与7-23发挥员工所有能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程，包括两种类型：参与式管理代表参与

参与式管理7-24共同决策，下级在很大程度上分享其直接主管的决策权可以提高士气和工作效率，但前提条件：员工参与的问题必须与其切身利益有关员工必须具备为决策做奉献的知识和能力参与各方必须存在互信和自信对工作效率、鼓励程度和工作满意度等只有轻微的影响参与式管理并不是一个提高员工绩效确实凿方法代表参与7-25允许员工推举一小局部代表人参与决策过程，目的是在组织中进行那个权力的重新分配，将劳动力与管理层和股东的利益摆在更为平等的地位上工作委员会：选举的员工群体，当管理层针对员工做决策时必须征求他们的意见董事会代表：进入董事会并代表员工利益的员工代表对员工整体的影响是微乎其微的总体上看，与广受欢送的工作特性模型和工作再设计不同，员工参与方案的研究明显缺乏有力的证据。目前还不清楚员工参与方案的效果是否如期望的一样好。利用奖酬鼓励员工薪酬并非提高工作满意度的首要因素。然而，它确实能够对人施以鼓励，公司通常低估它在留住人才方面的作用。2006的一项研究发现，42%的雇主认为薪酬是失去人才的关键因素，而有71%的人才认为这是首要原因。利用奖酬鼓励员工7-27主要的战略奖酬决策支付多少如何支付弹性福利构建员工认可方案1.支付多少7-28需要建立薪酬结构需要平衡：内在平衡-支付与该项工作的价值等同的薪酬外在平衡–组织提供的薪酬与人才市场的薪酬相比要有竞争力权衡之后的战略决策〔领先、跟随、滞后、混合〕2.如何支付：浮开工资方案7-29将员工的一局部薪酬与个体/组织的一些绩效测评方法相结合，浮动薪酬能将公司的一局部固定人力本钱转化为可变人力本钱，从而在绩效下滑时降低费用。计件工资–每个生产单元结束后支付员工一定数额的薪酬绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬，并没有照顾绩效水平

计件工资产量标准（由时间研究确定）：50单位/小时工资最低保底额：20元/小时激励工资率（超过50单位后的单位产量工资）：2元/单位产量标准：支付奖金量支付单位时间工资总量50单位或低于50单位/小时0元/小时20元/小时（只获得保低工资，没有奖金）60单位/小时（60－50）×2=20元/小时20+20=40元/小时70单位/小时（70－50）×2=40元/小时20+40=60元/小时计件产量标准：10单位/小时单位产品标准工资率：5元/小时工资率层次标准：产量单位产量的泰罗计件工资率泰罗计件工资单位产量的梅里克计件工资率梅里克计件工资7单位/小时0．50元/单位第一层3．50元/单位0．50元/单位第一层3．50元/单位8单位/小时0．50元/单位4．00元/单位0．50元/单位4．00元/单位9单位/小时0．50元/单位4．50元/单位0．60元/单位第二层5．40元/单位10单位/小时0．50元/单位5．00元/单位0．60元/单位6．00元/单位11单位/小时0．70元/单位第二层7．70元/单位0．70元/单位第三层7．70元/单位12单位/小时及以上等同于11单位/小时标准绩效工资方案优点是绩效突出者能够得到更多的加薪。能够令个体感知到绩效与奖酬之间的强相关性。局限是绩效工资方案往往基于年度评价结果，效度受到绩效评估得分所限。其次，公司提供的加薪总额会根据经济环境和其他环境浮动，而这些条件与个人绩效无关。奖金方案为了近期绩效支付薪酬，鼓励作用比绩效工资方案更大。当奖金比重过大时，员工的薪酬容易受到奖金缩水的影响。技能工资方案将薪酬水平基于员工所具备的技能或者能够适合的岗位数量上。优点能够提高劳动力的灵活性，也利于组织之间的沟通〔舞台剧〕技能的培养、使用，以及对绩效的忽略是技能工资方案的缺陷。更多的浮动薪酬方案7-35利润分享方案–根据公司利润设定的某一特定公司在组织范围内分配报酬的方案收入分成–根据群体工作效率的提高来决定用于分配的工资总额员工持股方案(ESOPs)–员工能够以低价购置公司股票，以此作为一种福利待遇虽然浮开工资确实能够提高生产率，但是似乎并非每个人都对浮开工资方案反响积极利润分享方案(profitsharingplan)在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式：固定比例法：就是以税前的或者税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例〔a%〕，计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。比例递增法：与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固定的，而是一般随着利润额的增长而递增，比方利润在A百万元的情况下，利润分享比例是a%；利润在B百万元时〔B﹥A〕，利润分享比例就上升为b%(b﹥a)。利润界限法：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破，于是，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享。通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准斯坎伦比率=劳动力成本产品销售价值斯坎伦方案的例子：2002年某团队的斯坎伦比率基准数据（基准斯坎伦率）SVOP=10000（其中7000是销售收入，3000时存货价值）劳动力成本（总工资额）=4000斯坎伦比率=4000/10000=40%2003年斯坎伦奖金发放期数据SVOP=950按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本（计划工资额）=950×40%=380本年度实际劳动力成本（实际发放工资额）=330节省成本=380－330=50（这50单位的节余就做为奖金发放给团队员工）本年度的斯坎伦率=330/950=35%（较之于去年降低了）斯坎伦方案收入分成方案以拉克比率作为奖金发放的基准增加值拉克比率=计划参与人的雇佣总成本（薪金、工资、工资税和边缘薪酬）增加值=净销售额－原料成本、购买供给和服务的成本拉克方案2002年某公司的拉克比率计算净销售额=7500购买原材料成本=3200购买各种供给的成本=250购买服务的成本=225增加值=7500－（3200+250+225）=3825雇佣成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克奖金发放期数据增加值=670；雇佣成本=625拉克比率=670/625=1.07以上年度拉克比率(1.59)为基准的增加值标准=625×1.59=994显然：本年度增加值670﹤上年度的增加值基准要求994，说明本年度的绩效比上年度下降了，没有增加值余额，从而员工得不到收益的分享。拉克方案的例子斯堪伦方案与拉克方案的不同在于拉克更关注多方面的本钱节约，斯坎伦只关注工人本钱的节省；拉克比率越大说明公司的绩效水平越好，相反，斯坎伦比率越小说明人工本钱越节约，对公司越有利。ESOP是目前被广泛采用的全员股权鼓励方案。ESOP的内在目的是通过员工努力来实现股票价格的上涨，员工与企业都可以在股价上涨的情况下使股票增值。通常雇员在退休或不再工作时才能得到股票。员工持股方案〔ESOP,employeestockoptionplan〕3.弹性福利：设置福利方案7-42让每一位员工都能选择最适合自己当前需要和状况的福利方案模块化方案–为满足某特定群体而设计的方案核心加方案–核心的根本利益加备选选择方案灵活开支方案–完全从备选方案中进行选择4.员工认可方案7-43在薪酬之外存在内在的奖酬可以是自发的私下感谢也可以是当众正式的表扬员工认可方案是工作场所最有力的鼓励措施，并且本钱是最低的！Thankyou!7-44