2013年中国动画电影市场分析

2013年中国动画电影市场分析

一、动画电影票房和特色受众景观的现状在全球化的背景下，国内动画电影开始争夺市场，而中国的大型动画电影市场已成为世界动画电影公司的蛋糕。为了提高票房效率，外国动画片已在中国开展。数据显示这两年国外引进动画电影上映数量虽少于国产动画片,但票房却占60%以上。2011年,中国动画电影市场总票房168529万元,其中国产动画电影15部,总票房产出32561万元,引进片10部,总票房产出135968万,占总票房81%;而2012年,共上映动画电影上升为35部,总票房144860万元,其中国产动画电影上映数量有了较为明显的增长,共23部,总票房产出48363万元,引进片12部,总票房产出96497万元,占总票房的66%。2013年上半年进口动画电影票房呈井喷式增长,票房实现600%的攀升。反观中国动画电影数量及票房都有所增加,虽然不乏《魁拔之大战元泱界》(以下简称《魁拔2》)这样的口碑不错的动画电影,票房和口碑还是形成了巨大的差距。《魁拔2》是以发行起家的博纳影业集团发行的3D少年动作冒险电影,其首周票房突破2000万,仅6月2日一天,网上点击近百万,百度搜索指数超越《疯狂原始人》(TheCroods),紧逼《星际迷航》(StarTrek)。《魁拔2》作为国内首部针对青少年观众群的动画电影,虽然排片仅为8%左右,上映首日便超过两年前《魁拔之十万火急》(以下简称《魁拔1》)300万总票房,首周末2000万的成绩也已超出《魁拔1》当年首周末票房的十余倍,并且入围第38届多伦多动画节长片单元,进入北美地区的首映。《魁拔2》的高票房某种程度上有赖于《魁拔1》积累的人气。2011年《魁拔1》制作周期花了5年,总成本为3500万,工作人员队伍约120人左右,未做营销裸奔入市,吸引了众多的目光,在豆瓣和时光网上,《魁拔1》的评分也一直维持在7、8分左右。虽然有前一部积累的人气,然而《魁拔2》的“强势逆袭”却遭遇了好莱坞动画电影《疯狂原始人》,最终以总票3500万收场,该票房仅占《疯狂原始人》总票房的十分之一。作为同一时间上映的这两部动画电影不仅票房存在差距,在制作成本等方面也存在一定的差距。总体来看,近两年动画电影票房迅速攀升,可见存在着数量可观的动作电影观众。艺恩数据显示就观众而言20-35岁的主流观影人群依然是动画片的忠实支持者,占比超过70%,但进口动画片仍是主流观影人群的首选。上半年进口动画同比攀升600%造成此种现象的原因是多方面的,国产动画片没有强有力的品牌,强有力的营销、缺乏好剧本,缺乏准确的受众定位等等。目前国产动画电影生产主要还是以低龄为目标人群,国产动画电影营销方式主要还是采取“小手牵大手”模式被动的选择。喜羊羊系列动画电影虽登上了国产动画电影的榜首,主要是为满足小朋友的愿望,并且在电影首映之前已经有了6年的电视动画片的积累。因此不仅是中国动画电影的制作亟待加强,中国动画电影产业链经营也只是停留在初级阶段,动画市场要改变目前的被动状态。二、斯德哥尔摩的创意产业:从创意内容到产品服务《魁拔》系列的推出对于目前的中国动画电影来说是一次大胆的尝试。该片导演王川说,“《魁拔》系列的推出其意在拓展国内消费者对于中国动画电影的印象,不再向传统以低龄儿童为主,而是针对青少年群体,不断推出续集,把公司从一个单纯的内容提供商转变成了一个品牌运营商,从单纯的制作动画作品变成了动画品牌运营。动画品牌挣钱一是产品本身,二是近周边,三是远周边,三者的黄金比例是1∶2∶9”。一个品牌的形成,一个品牌产业链的开发,需要原创内容作为核心驱动力,需要持久全面的营销,需要时间和耐心去精心经营。如果从影片的生产制作模式来看,中国原创动画电影更像迪斯尼动画片,因此中国动画产业要摆脱产业化程度低的现状,需要借鉴产业链成熟的迪斯尼。“所谓全产业链经营模式,是指电影公司围绕电影产业链布局经营业务的方式和特点”动画电影产业链是一个围绕动画电影产品而展开的各环节之间,以及动画产业与其它产业之间所存在的相互依存关系的概念。它所揭示的是动画产业运行中不同的环节和不同产业形态间相互作用的价值关系,又称价值链。传统的动画电影产业链通常是指包括动画电影的制作、发行、放映在内的垂直一体化流程。“但随着电影产业的发展和‘大电影产业’概念的建立,电影产业链不断向前后端和周边延伸与细分,于是前端加入了电影投融资过程,后端加入衍生产品生产和经营环节,并在同时不断拓展其发行、放映渠道,形成了现代大电影产业链构成系统。”全产业链的经营模式为迪斯尼带来源源不断的利润,也让其成为全球唯一一家品牌价值进入前十的大型传媒集团,2012年品牌价值为190亿美元。迪斯尼从1923年开始从创意内容核心层出发,形成品牌,逐步扩大到产业基地。用现代工业化流水线生产的方式,大批量地制作动画片并把它们销往世界各地,于1929年开始进行品牌授权。1923年到一战前夕的这段时间迪斯尼品牌定位渐渐清晰,成功的建立了动画形象与品牌产品销售相联系的商业模式,逐渐成为目前全球最大的品牌消费品授权商。迪斯尼以创意内容为中心,用一个触点带动全产业链。其产业链模式具体如下:第一圈圆心是文化内容;各类创意、策划等创作活动,这是文化产业的灵魂。第二圈是文化产品的制造业,运用工业化的生产流程,通过现代科技手段大量复制文化产品。第三圈是文化产品的销售业,通过市场中介的销售,把文化产品和服务变成大家喜爱的消费品。第四圈是扩张型的文化产业,就是把文化产业与其他产业融合以后产生的混合型产业。它既具有传统制造业、服务业的基本形态,同时又具有很高的文化含量,包括多媒体业、展览业、广告业、咨询业、旅游业、职业培训业、主题公园、旅游度假村等。从圆心向外延伸,就是从核心内容发展到扩张型的文化产业或混合型产业。具体如图1所示。图1显示,动画影视制作是迪斯尼产品链的源头,作为迪斯尼财富产业链的母体,其内容成功与否关系着后续产品的开发。因此迪斯尼内容制作一直坚持艺术作品的产品属性。在作品设计上突出类型化,在作品生产时则强调工业化生产的流水线方式。标准化生产保证了迪斯尼动画片的平均水平,这个模式经过调整和精确提炼后得出的,主要内容为好人、坏人、磨难,幽默、励志、大团圆结局。从目前来看这种模式在全球范围内取得巨大成功。“从1923年到1954年,已有10亿人花钱买票至少看过一部迪斯尼的影片。”这个母体不仅仅是迪斯尼财富产品链的源头并且在迪斯尼发展过程中担当了企业扭亏为赢的重任。1966年沃尔特·迪斯尼去世,迪斯尼公司陷入长达19年无边无际的高层权力纷争,经营业绩一落千丈。1984年CEO迈克·艾斯纳(MichaelEisner)上任,开始了复兴之路,在内容方面,加大投资和技术方面,强化迪斯尼核心品牌优势。“艾斯纳转变公司多年来一贯的‘内敛’经营风格,使迪斯尼公司在原有的快乐文化背后附加上完整的商业文化。艾斯纳以‘品牌乘数’为基本经营理念,用迪斯尼公司的品牌做乘数,在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润。”这一期间迪斯尼把主题公园的战略性创意变成了现实,把艺术品彻底的商业化,不断完善产业链。不断创造新的动画明星,并且增加各种游乐设施,吸引人们心甘情愿地买票游览迪斯尼乐园。“结合了流行文化、旅游消费、童话体验式营销和纯属的商业技巧,迪斯尼乐园的运营获得巨大成功,令竞争对手又羡又嫉,群起模仿,派拉蒙影业、华纳影业纷纷推出自己的主题公园,加入抢钱行列”。这一时期为以后迪斯尼产品链的延伸拓展奠定了坚实的基础。迪斯尼以内容作为链头,不断的兼并重组,一步一步规划自己的链身。链身部分覆盖多个领域,经营多种形式的娱乐活动,除了电影和主题公园之外,迪斯尼还向媒体网络、消费产品方面进军,采取国际化策略把业务从美国扩张到全世界。从迪斯尼近几年及最近的2013年Q1(第一季度的财务报告)和Q2(第二季度的财务报告)发布的财报来看,迪斯尼的利润来自于产业链的整合,显示出其强大的品牌整合运营能力。迪斯尼不断的并购重组,以190亿美元并购ABC和进军互联网业务,并购后迪斯尼从纯粹的娱乐行业转向传媒娱乐行业,成为集广播电视、书刊、音乐、出版、影视动画制作、消费品于一身的世界上最大规模的,经营范围最广的综合性文化娱乐传媒公司,实现了整体经营业绩的复苏。媒体网络是迪斯尼链身重要战略之一,多元化经营为自己建立庞大的传媒系统以达到整合营销的目的。迪斯尼于1983年就建立自己的电视频道,逐步收购包括美国广播电视台ABC、大都会电视网和8家电视台、包括美国广播电视网在内的17家广播电视台、体育频道、EPSN30%股份,以及另外两家有线电视三分之一的股份,覆盖全美25%的地区。随后迪斯尼收购FOX传媒在内的多家电视媒体,以增强集团在电视传媒领域的实力。媒体网络的建立使迪斯尼能在媒体繁多、信息过量、干扰大增的条件下,及时的传达迪斯尼的信息。消费品部门主要负责迪斯尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食品等各种消费品。迪士尼主题乐园度假区负责全球迪斯尼主题乐园两艘巨型油轮主题餐馆的运营等等。迪斯尼的发展策略基本围绕两个部分:内容和渠道。迪斯尼不断的兼并重组,热衷于拓展各种各样的渠道销售发行内容产品。渠道建设把迪斯尼的内容迅速、全方位的覆盖到全世界,建立起了规模化、科学化的发行体系和院线发行网络。迪斯尼公司内容和渠道的并购兼并以维护股东利益为根本原则,与多元化、全球化等战略密切相关。迪斯尼的并购、兼并行为是为实现好的内容创意与整体平台结合,借助平台优势,使有品牌的电影在全球取得更好的票房成绩并拉升电影在全球的势能。皮克斯就是一个很好的例子,2006年皮克斯被迪斯尼收购之前,已于1991年与迪斯尼合作,皮克斯负责影片制作,迪斯尼负责营销、广告、发行等环节,借助迪斯尼强大的发行系统,发达的电视网络和全产业链的开发能力,皮克斯电影不仅在全球取得了票房佳绩,获得了更大的商业价值回报。三、斯德哥尔摩文化品牌的运营能力全球化融合发展的背景下,中国动画产业机遇与挑战并存。中国动画产业有利因素在于文化优势、市场优势、经济优势和政策优势。随着中国经济的高度发展,中产阶级的比例越来越大,市场潜力巨大。“人们从原来的劳动主体变为以消费为主的社会多元化活动的主角,旅游、休闲等大量文化产品的规模消费领域就逐步形成了。”迪斯尼强大的品牌运营能力,其产品的大众化消费特征,不断创新延伸产品产业链,不断关注客户需求,使其产品成为一种现代社会不分国界、种族、语言而被普遍消费的大众流行文化产品,这些都值得中国动画产业借鉴。同时,国产动画产业要做大做强需要整体转变观念,改变格局,走“成人化”“产业化”“国际化”和“本土化”之路。(一)中国动画产业的发展之路目前国内动画电影无论在制定政策还是观众心目中,制作、发行方对动画片的受众定位基本围绕6-10岁的儿童,营销策略以大手拉小手为主。这严重限制了动画电影的受众面,票房上缺乏号召力,影响了影院的排片、营销的渠道以及动画生产品的开发。在北京电视台推出梳理中国动画历史的文献纪录片《梦的家园》中,创作于1961年的《大闹天宫》于2012年被改编成3D电影吸引了成年人的目光。国产动画电影的亏损很重要一个原因在于国内动画片“低幼化”现象严重。国外动画片的成功除了全产业链运营之外,其中的一把密匙就是“老少咸宜”。中国动画产业要发展就要扩大观众目标群体,国内动画产业的制作机构在制作动画作品时要尝试扩大作品目标观众群的年龄范围,使得动画产品既能满足儿童的观赏需求,也能够被更多年龄段的观众群体所接受和欣赏。故事能与各层面的观众之间能够产生强烈共鸣,成年观众和儿童可以各取所需,才能取得更好的经济和社会效益。(二)动画电影产业未形成完整的产业链市场作为行业发展的导向,市场的需求决定了行业的最终发展方向。经济的高度发展,高度商业性的流行文化产品必然会随着经济全球化而在世界范围内扩张。因此在当前历史发展时期,动画市场是以市场为导向的历史发展阶段。目前我国的动画电影还是注重艺术性和技巧,忽视商业规律。我们必须清楚的认识到动画电影是特殊的商品,它只有扎根市场才能焕发出生命力。动画产业要发展,产业化是出路。目前我国动画产业链断裂,没有形成完整的产业链,虽然有很多公司在尝试,还未形成符合中国特色的产业链。构建中国动画产业集群,整合优势资源,也是目前做大做强中国动画产业不可或缺的一步。(三)本土化与民族文化的化本土化就是民族化,每个民族都有自己独特的文化精神。民族化是指民族精神、中国气质和中国角度。本土化就是立足于中华民族的文化精神,就是指动画作品既要有本土化的“形”还要有本土化的“核”。本土文化的“形”就是要立足民族文化的审美形式,有着民族化的故事、民族化的情节、民族化的视觉形象。本土化的“核”就是要立足于中华民族的民族精神。“民族文化精神指民族信仰、价值观、民族心理、民族风俗及各种文化规范。”形成有