绩效管理与奖金设计

绩效管理与奖金设计目录2绩效管理（组织绩效层面）绩效管理（个人绩效层面）奖金设计（绩效奖金设计）目录3绩效管理（组织绩效层面）组织绩效与公司战略连结三个关键要素GAP：GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE4

绩效目标运作体系管理能力通过G-A-P框架对公司绩效管理现状进行审计5

绩效指标体系Goal绩效运作体系Administration绩效组织能力People123绩效指标的设定原则联结战略上下一致，左右平衡绩效管理运作体系绩效监控组织绩效管理流程：目标设定、指导与反馈、评估、结果应用组织的绩效管理能力组织绩效氛围管理人员的绩效管理技能1.1三个关键组成——绩效目标-GoalLINKAGE

6指标杠杆力度支付时间战略纵向战略地图、VGSM、公司关键绩效指标体系KPI关键绩效指标、工作目标设定流程横向-强业务相关部门的流程绩效－业务部门与职能部门的流程绩效

职责产出关键绩效区域KRA与关键绩效指标分类长短指标、结果与过程指标、业务与职能指标、财务与非财务指标、战略类与提升类、维持类、BSC类、7主价值链业务线人力资源部财务管理部办公室审计监察部总经理合同预算部工程项目部规划设计部公共关系部信息中心职能支持线主价值业务线专门委员会土地拓展部营销策划部职能部门支持线关键绩效指标KPI业务类指标直接由战略目标分解或对公司绩效产生重大影响指标，直接涵盖关键业务价值链指支持性职能部门配合业务线部门的例行职能性指标ABGoal-公司层面战略绩效指标需先传递至主价值链业务部门绩效然后再是辅价值链职能部门绩效在哪里增长或竞争（收入绩效分析路线-战略分解路径）

8地理单元产品类别客户群100%个人客户群公司客户群机构客户群资金营运**分行渠道分行柜台渠道ATM/POS渠道资金营运**100%分行支行深圳网点外地网点支行资金营运**100%┇┇┇┇银行卡中心支行分行活期储蓄定期储蓄住房按揭个人消费贷款个人信用卡个人贷记卡(公司)活期存款(公司)定期存款汇票贴现流动资金贷款房地产业贷款固定资产贷款公司信用卡供应链金融100%(机构)活期存款(机构)定期存款系统内往来**同业往来**股票质押贷款**债券/票据投资**内部交易－资金营运**离岸远程电子渠道反映为分行本部(支行号为“261清算中心”)(不包括在此报告中)政府/机构/团体保险公司其它公司深交所基金管理公司券商银行其它金融机构高价值客户富裕客户一般大众亏损客户9

在哪些增长路径的进行竞争不同路径范围内如何竞争回顾以往的路径业绩细分市场战略增长路径以及DRIVER的澄清是驱动战略执行的关键环节(收入绩效分析路线,你是否会认为不同收入增长路线背后的LINKAGEPERFORMANCEDRIVER一样吗？）10

潜在绩效改进计划控制环节断货#质量控制

人员管理安全生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率安全库存水平的管理投资回报利润投资销售成本销量价格管理费用其它产品成本f-直接成本间接成本产能利用率停产时间存货成本操作工人数平均工资纤维树脂包装塑料非操作工人数平均薪酬+fx+++X+X关键绩效指标建立的动因增长回报价值直接劳动力间接成本其它间接成本直接材料资本成本/折旧通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节（收入/成本或投资绩效分析路线-TPVALUETREE关键链接点，PRIORITIZEKEYPERFORMANCELINKAGEPOINT）

11客户层面指标(OUTSIDE)财务层面客户层面客户盈利率价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴品牌产品(或服务)特征客户关系企业形象市场份额特定客户特定产品的占有率客户获取率客户维持率客户满意度UPPERLEVELUNDERLYINGLEVEL在收入增长路线分析-客户层面的指标分解中，注意UPPERLEVEL与UNDERLYINGLEVEL的区别，UPPERLEVEL更注重战略结果性，而UNDERLYINGLEVEL更注重操作驱动性，要注意的是每个收入增长路线的驱动因素是不一样的

12学习与成长层面指标创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力一致性团队内部流程协调一致学习与成长如何进一步链接到内部流程运营改善层面，一般会采取二种方式：1）VALUE

DRIVERANALYSIS2)STRAETGYTHEMEBREAKDOWN

13序号战略举措目标

创新价值

生产价值

传递价值

研发采购物流制造品质仓储市场销售售后1X细分市场增长战略2千万USD开发光电一体化产品标准供应商认证－－制造基地分三地建设品牌在二线市场推广计划－大客户渗透－配件库存模型2B事业部成本降低10％下降模具改型统一芯片供应商集中采购－－第三方物流外包降低设备损耗律－购买检测设备品质提升市场组织重组二级渠道代理3上市IPO5月前4环保领先5MA整合支持价值链战略财务HR信息并购渠道网络税务优化策略人员规划培训上游整合成本控制流程薪酬优化信息化财务审计主价值链战略举措按驱动要素分解辅价值链按部门职责与资源驱动结合目标按标准设定识别战略层面的几大关键主题（收入/成本/投资分析路线），通过价值链-关键策略转换表（STRATEGYTHEMELINKAGEBREAKDOWNDOWN)，能有效落实传递策略在各个职能部门的子策略

14公司级年度关键绩效指标与部门指标计划的链接公司级关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键工作目标计划(PERFORMANCESTRATEGYLINKAGE)将公司关键战略指标转化为各个关键部门的考核指标以及驱动的经营工作目标计划（链接行动计划与预算-BUDGETLINKAGE)15

确立PERFORMANCELENKAGEMODEL，将公司级指标分解为部门级指标必须确保纵向平衡16

学习与成长层面指标创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力一致性团队内部流程协调一致学习与成长如何进一步链接到学习与成长层面，一般会采取三种方式：1）STC-STRATEGICTALENT-CASCADING-SOFTWARE2)SCC-STRATEGICCAPABILITY-CASCADING-HARDWARE3)TP-ISRDRIVERFRAMEWORK战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解(STC)17业务智能能力的分析客户体验运营卓越技术创新人力资本整合管理分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策略有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求）系统性的开发增值的产品和服务，并有效地推广友好的客户界面和全过程客户关怀客户个性化服务流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求网络覆盖和规划运营效益精益化持续改进，提升流程效率，降低成本跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平创新推出新技术应用，提高客户体验和客户满意度激发一致的员工的价值观和行为专业技能的发展和积累，帮助组织获得运营能力管理人员的培育从战略规划，业务规划到具体执行的纵向一体化能力各个职能和区域间的横向一体化管理系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和整合资源业务运作运营业务发展运营战略支持系统规划产品营销销售管理业务规划运营收件运输/中转派件客户服务营销销售订单管理客户关系管理规划运营设施建设收派件运输/中转订单管理技术管理管理业务管理财务人力资源管理人力资源管理采购/物流根据战略，组织在人力资源能力要素方面进行了调整和完善18

地产价值链主价值链职能部门辅价值链职能部门市场调研定位土地获得项目策划设计物料采购工程施工营销策划产品销售售后服务战略规划管理人力资源管理财务管理投融资管理经营审计信息技术管理职能部门规划研究部开发部设计部合约部、工程部、环境装饰部、项目公司策划部销售部客户服务部规划研究部人力资源部预算部、财务部资金部经营审计部行政部职能调整重点增设了市场调研和分析职能，为将来项目拓展，特别是跨区域拓展打下坚实的基础加强和完善了土地拓展的相关运作机制加大对项目策划设计的投入，从而增强项目产品的竞争力加强项目管理，特别是逐步培育跨区域项目管理的能力加强独立的项目营销策划与品牌管理能力增设了战略规划职能，使得公司发展能够按照一定的规划进行逐步加强人力资源管理的专业能力由传统财务记帐管理向财务风险分析和经营预警管理过渡；加强工程预决算管理由单一的银行融资向多渠道多方式的资金融通管理过渡增设了经营审计职能，并起到经营监控、督导和分析的职能重点培养职能

需要完善职能

19解决绩效指标协同问题（PERFORMANCEINTERDEPENDENTLINKAGE)-部门间指标的设定要考虑横向相关部门的关键利益需求（业务与职能）各职能部门自身职责关键绩效区域KRA和工作主计划(PERFORMANCEROLE-RESPONSIBILITYLINKAGE),作为绩效指标的补充（通常为例行的指标-定量与定性）20

部门职责分解与状态分析

部门职责实践规划与因素分解关键职责分项职责分项职责描述分项职责状态战略相关性规划目标短期中期长期关键绩效区域KRA时间成本质量数量人力资源规划规划的拟定主导型战略强相关

制度建设主导型战略强相关

战略/部门职责规划性工作关键绩效区域短期规划行动策略和计划时间成本质量数量衡量因素关键职责短期规划目标主要计划目标阶段性目标/交付物时间成本数量质量规划的拟定建立科学、规范的人力资源规划方案1、目前人力资源管理现状调研3月25日前

2、根据公司发展战略进行人力资源需求判断X月X日前

21维度:顾客指标号/名:C01顾客忠诚度责任人:营销部关键人物XXX战略:收入增长权重：X%目标：提高顾客忠诚度描述：顾客忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的顾客较其他顾客的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高顾客忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标．后向／先行指标：后向指标报告频率：每季一次计量单位：%极性：数值越高越好公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量.数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的顾客随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得数据收集人：营销部分析师XXX基线：最近多数来自调查公司的数据表明顾客忠诚度大约在59%左右.目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到顾客忠诚度方面的努力．各种工作目标类（驱动关键绩效指标）：１．季度性的促销活动(预算1)２．顾客关系管理项目(预算2）３．顾客服务培训（预算3）关键绩效指标与行动计划的制定模板与构成要素关键绩效指标的常见操作难点(ANYQUESTION?)22

计算公式指标比对二元型比例型扣分型定性型公式说明效益型效率型安全型成长型竞争数据历史数据客户标竿法律设定分数权重考核周期二合一型权重配分型战略型专家打分评价规则比例递增杠杆增减高底限法扣分制度周期考核滚动考核复合考核长期考核1.2三个关键组成——运作体系-AdministrationLINKAGE23

绩效指标支付时间绩效计划-如何通过质询制定绩效计划标准，并有效与资源链接？绩效指导-组织绩效指导与个人绩效指导的区别史什么？绩效评估绩效评估与监控的工具油哪些？公司级绩效改进与部门绩效改进的区别是什么？绩效回报绩效回报如何与薪酬、晋升、培训、能力发展链接？运作体系24

XX集团组织结构图-不同的组织性质要求的考核模式是不一样的（绩效指标、周期、考核方式、考核人员组成、激励奖金构成）XX集团工装事业开发部建设监理公司能源公司运输公司广告艺术公司技术公司销售公司进出口公司洗衣机事业本部生物工程事业发展部金融事业发展部空调事业本部冷柜事业本部冰箱事业本部海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂海尔制药有限公司青岛海尔第三制药厂资产运营公司保险代理公司期货公司咨询公司洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部电子事业部三菱重工海尔空调事业部空调销售公司超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部人力资源部企业文化中心咨询认证中心资产管理中心资金调度中心规划发展中心特点:（1）超事业部制，设立本部,两级利润中心，相对分权

（2）营销部是独立法人，接受本部管理

（3）细化分工，机构庞大，运行成本高资材部财务部质管部法律办财务部综合办营销部制造部一级利润中心二级利润中心成本中心标杆研究Administration-针对不同组织考核对象需要选取不同的考核指标组合类型与考核组织架构，确保考核的可执行性和前瞻性考核建议注意事项20%财务共享指标+50%总监级KPI考核+30%所辖部门考核平均值（年度）不同职能驱动战略力度不同财务共享指标比重不同总监级部门经理级员工级KPI考核＋工作目标考核为辅（年度）工作目标考核为主＋以KPI考核为辅（季度滚动评估）以部门月度绩效分解工作目标+例行考核扣分进行季度评估外地公司以年度业绩合同+年度指标调整以财务KPI考核为主（年度）设置门槛值与封顶值，不得高于集团总监平均奖金的3倍范例分享将个人绩效与公司战略连结，并提升发展所需能力全方位绩效管理与发展制度的架构26公司目标&行动计划部门目标&行动计划战略•核心目标•经营战略•文化价值•核心能力•经营计划及预算•人力计划指导•帮助•训练•指导•反馈•自律•更新及修改目标评估•正式测评•绩效考评•自我评估•其他评价反馈渠道•潜质评估报酬•固定薪酬•奖金•提升•轮岗•担任领导工作的机会•其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议继任计划招聘计划••主要的业务结果•核心能力提高•个人发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准个人/团队的绩效目标27

拟定各关键职能部门的绩效计划与考核标准需要结合系统的高管质询程序，并拟定详细的工作计划（BOP)，并设置权重进行绩效指标设定业绩计划质询绩效计划确认28

根据详细的计划，进行关键计划的预算资源分配，以确保行动计划的有效进行预算套表主行动计划汇总策略将个人绩效与公司战略连结，并提升发展所需能力-全方位绩效管理与发展制度的架构29公司目标&行动计划部门目标&行动计划战略•核心目标•经营战略•文化价值•核心能力•经营计划及预算•人力计划指导•帮助•训练•指导•反馈•自律•更新及修改目标评估•正式测评•绩效考评•自我评估•其他评价反馈渠道•潜质评估报酬•固定薪酬•奖金•提升•轮岗•担任领导工作的机会•其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议继任计划招聘计划••主要的业务结果•核心能力提高•个人发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准个人/团队的绩效目标绩效反馈及评估－围绕KPI指标进行绩效管理的主

要活动30公司层面部门层面个人层面年度/季度经营业绩评估会跟踪记录部门计划与KPI指标完成情况部门看板管理跟踪记录个人指标完成情况提供持续的反馈和沟通部门看板管理公司平衡记分卡个人绩效评估表

31月报*报告单位：xx事业部 报告时间：xx年xx月xx日关键绩效指标事业部环境分析营运表现**重要议题/建议之改善方案实际值1997实际值1998上月预测值本月预测值关键绩效指标1997第四季第三季第二季第一季1998第四季第三季第二季第一季政策与法令营销市场竞争工安环保日常营运项目提报财务报表报告系统：各事业部所准备之月报必须于全公司月会举行前交至企业管理部，并报告战略部。事前数据之充分准备有助全公司月会之进行与共识达成绩效指标差异化原因分析重要性行动方案时间负责人绩效目标绩效指标预定达标率实际达标率差异化原因分析竞争环境分析竞争巿场分析趋势及风险评估策略议题及策略目标在系统分析中，对某项控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案32从财务数据到经营因素的因果分析控制指标分析思路与对策制定净利润下降销售额下降成本提高可变成本提高固定成本提高提升广告投入管理费用上升管理人员工资上升原材料厂家提价运输费用上升直接人工工资上升销售量下降价格下降市场总量缩小竞争者份额提高

产品过时销售渠道不合理行业竞争激烈替代产品的出现目标消费者购买力下降销售渠道混乱销售人员缺乏激励销售组织彼此冲货对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。控制指标偏差分析财务数据分析经营原因分析

33外部环境－竞争基础变化分析表(CBC)

关键竞争基础要素

基本策略

基本职能策略

短期

中期

长期

伴随着GDP增加,明年XX容量将比上年递增8%,达2805万台(新机)。

针对农村、学校、公寓房产重点市场，加大开发力度。

对重点区域市场加大投入和销售资源倾斜

▲

差异化多为品牌格局形成(点状、团状、块状）。

差异化子品牌策略

以产品线进入细化区域市场

▲

产品生命周期缩短至1.5年。

加快投入期产品导入及成熟期产品开发(针对各档份),合理产品同期分布。

加快新产品的推广力度

▲

集团采购存规范。

条形码

专门组织的建设。

▲

外资、内资连锁家电城发展。

专门组织.专门政策。

专门组织建设，降低其砍价能力

▲

百货业关系有待提升。

改变信用政策。

提高政策稳定性

▲

信用问题，制约经销商积极性。

规范信用。

进行适当授信，建立公共关系部门，分析、跟踪、维护与客户的关系。

市场规范问题。

引进区域市场规范组织。

货源区域化及加大处罚力度

▲

分析、策划落后，广告缺乏持续性

独立于销售体系外的市场部门建设，信息搜集与策划分别建设。

公司成立市场部

▲

总量持续成长。大屏幕(29、34）份额持续提升，缺乏对于成长市场的投入

通过大屏幕机电以及纯平机电来推动长虹进一步成长，稳定中小屏幕市场。

加大资源向机电倾斜力度,并以政策保证

▲

根据区域容量与份额对比分析,广东、山东、江苏、河南、河北,等地区将成为下点成长的潜力地区。

加大对潜力地区的市场开发

调整资源布局，加大潜力地区的资源投入

▲

通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节34

潜在绩效改进计划控制环节断货#质量控制

人员管理安全生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率安全库存水平的管理投资回报利润投资销售成本销量价格管理费用其它产品成本f-直接劳动力直接成本间接成本产能利用率间接成本其它间接成本停产时间存货成本直接材料操作工人数平均工资纤维树脂资本成本/折旧包装塑料非操作工人数平均薪酬+fx+++X+X关键绩效指标建立的动因增长回报价值35财务监控－战略举措计划与财务预算执行监控应用部门绩效监控量度反映了复杂的企业流程工具（IPO)36

平衡计分卡承保绩效模式

有效的制作人关系提高销售和报价比率有交效的承保作业降低亏损率降低顾客成本和风险回应时间慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通有效的指导原则学习风险管理认识危机和风险策略目标策略行动方案策略量度落后指标领先指标内部承保具获利能力的业务管理理赔的预防和控制改进承保流程理赔、亏损控制、保费稽核及承保配合

亏损率费用率

价格监测承保品质调查理赔频率理赔重性

37承保绩效模式

有效的制作人关系提高销售和报价比率有交效的承保作业降低亏损率降低顾客成本和风险回应时间慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通有效的指导原则学习风险管理认识危机和风险绩效支持流程5.资源支持

__________________________________________________________________4.知识

______________________________________________________________________3.技能

______________________________________________________________________2.奖励

________________________________________________________________1.工作流程说明

______________________________________________________________________公司的部门绩效监控改进要关注五个维度，IPO原则即：INPUT:资源支持、流程说明PROCESS:知识技能OUTPUT:奖励绩效考核－绩效评估周期分为三种38

阶段第四季度第三季度第二季度第一季度123456789101112通报关键绩效指标评估结果

进行工作目标考评

按照年度考核按照季度与年度结合季度、月度考核平均值与年度结合绩效评估结果的应用-多样化的回报方式(案例）39

绩效考核结果薪酬调整员工发展计划非货币奖励根据员工绩效结果调整固定薪酬依据绩效结果决定变动薪酬的发放比例针对员工的绩效结果，分析其个人方面的原因，制定员工培训计划制定员工职业生涯规划荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等继任计划挑选绩效表现优秀的员工进入继任计划，培养未来的领导人40

工作目标1、投资概算与效益评估专案完成2、投资方案设计流程体系建立3、信息系统建设工作按时完成

要发展的能力项目概算、效益评估知识市场分析能力预测能力投资方案设计能力公共关系能力谈判技巧时间管理能力

关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率基于绩效结果改进能力矩阵的知识、技能与素养1.3三个关键组成——管理能力－PEOPLELINKAGE41

战略分解-如何通过战略性的思维去分析引导公司的策略目标？质询计划-如何与下属沟通质询绩效计划与指标的设定，并与预算链接？监控改进如何监控与分析数据，并能找到背后的策略型与战术型的原因？日常指导如何具备日常指导员工的绩效能力？绩效指标管理能力运作体系绩效指导及强化－经常性指导42

绩效指导是指日常工作中上级主管通过提供建议、指示或信息来帮助下属员工提高绩效表现。日常指导的类型日常指导的契机具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。当员工希望您对某种情况发表意见时，例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。当您手下的员工通过培训掌握了新技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。

43强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心用一种积极的方式来开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。绩效指导及强化－经常性指导绩效评估结果的应用-多样化的回报方式(案例）44

绩效考核结果薪酬调整员工发展计划非货币奖励根据员工绩效结果调整固定薪酬依据绩效结果决定变动薪酬的发放比例针对员工的绩效结果，分析其个人方面的原因，制定员工培训计划制定员工职业生涯规划荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等继任计划挑选绩效表现优秀的员工进入继任计划，培养未来的领导人绩效结果的运用―运用模型45

交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励固定薪酬双赢组织效率薪酬适应发展战略个人发展绩效结果的运用模型组织结构根据员工不同的工作能力和工作意愿，采用合适的领导方式员工能力低中高中偏上高员工态度高高低高高领导策略指示参与授权领导模型教授/告诉指导建议协作授权举例：举办一场高效的客户推介会演讲你给员工做示范或者告诉员工如何准备一场推介会演讲在员工开始工作以前，你通过询问的方式来帮助员工仔细考虑如何准备一场推介会演讲最近一些员工的推介会演讲水平有所下降。通过观察最近的一次推介会演讲，你告诉员工你的观察并征询员工关于如何重获当初好的演讲水平的想法为了选用最好的演讲方法，你要求大家一起讨论以找出关键问题和解决的办法你让员工自己全权负责筹划举办客户推介会演讲的相关事宜

46绩效管理与奖酬设计分享

-员工绩效管理-PART2目录

48绩效管理（个人绩效层面）绩效评估绩效面谈员工绩效发展计划影像演示课堂小练习为什么需要绩效评估?49

绩效评估困境－小组讨论10分钟50

情景1：ABC公司又到了这样一个时刻，员工们好像在蛋壳上行走，经理们都希望去过靠清扫卫生的生活（啊，好天真）。这就是进行绩效评价的时刻。一个接一个的，烦躁的员工去见烦躁的经理。很少有人出来时比进去时能轻松些，事实上他们出来是更烦躁了。情景2：又到了财政年度的年末，BCD公司除了要做财务结算工作以外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称为表演的绩效评估工作。马先生直接管理10名员工，因此他又将忙于会见员工和填表等工作。由于人事部门催促他准时交上这些表格。他必须要想出一个能尽快完成这项工作的主义来。他的确想到了一个好办法。他通过内部邮件系统给每个员工发了一份评价表。待他们填完后，他就表中内容同每个人谈上15分钟，然后签上名。乌拉，问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了，人事部门也很满意，每个人由回到“现实工作”中去。思考：你从情景中发现了什么问题？你对这些问题有什么看法？应该如何解决这些问题？绩效评估概念绩效评估是评定和估计员工个人工作绩效并与员工沟通绩效结果的方法。它回答这样的问题：“员工在评价的这段时间内工作完成的怎么样？”它是绩效管理的一个环节。51

对被评估者的表现达成双方的一致使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准有效面谈绩效面谈原则绩效评估目的Nosurprising（没有惊讶）明确目的：改进绩效互动性参与有效的绩效面谈需要执行阶段沟通、诊断和指导作为前提应该有计划的进行面谈，并遵守面谈的流程相对评价法，包括：交替排列法因素排序法配对比较法52

绩效评估方法－绝对评价法与相对评价法作业标准法预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。叙述评价法：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么目标管理法根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。强制选择法选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合其的描述绝对评价方法，包括：作业标准法叙述评价法目标管理法强制选择法图表尺度法指导记录法关键事件法根据不同的考核方法选择数据来源提供客观数据的来源（如计划财会部）自我评价同事评价上级评价下级评价服务对象评价（内部、外部）小组评价（有相关人员组成）53

员工自评直线主管评价直线主管分流相关人员提供意见和数据相关人员提供意见和数据相关人员提供意见和数据

54绩效评估中双方的职责确定时间表并推动绩效对谈确保员工完成绩效自评收集内外部客户的评价完成初评澄清期望与员工对谈并达成一致结果指导员工工作并给予有效的反馈确定最终的绩效得分了解岗位说明书和其它相关信息

完成绩效自评分析各个好的和不好的的结果

检视哪些条件有利于工作发展，哪些会阻碍工作。进行坦诚的、有建设性的对谈直接上级员工评估并不仅仅是打分而已55

评估者的成熟程度绩效评估的效果按照计划进行打分运用平时积累的观察和事实打分给评语，提供具体示例反馈并给出下一步改进方向和职业发展道路结合绩效评估方法－绩效评估的统计依据56

平均值人员数量业绩在整个组织中不可能有80%的员工达到中等以上水平。人员数量业绩20%表现杰出比较差13-17%

好

一般

中上水平最佳实践－GE：通用电气的活力曲线57

具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员比例10%80%10%最佳实践－GE：落实差异化的强制分布的关键58

坦诚的文化明确的工作期望和目标稳定可靠的评价程序明确的业绩衡量体系领导者的技能韦尔奇总结的落实差异化强制分布的关键对领导者技能的要求：设定目标能够周全考虑细致的体察员工之间的差别提供始终如一、积极地反馈识别有提升潜力的员工信息来源：《赢》最佳实践－GE：对强制分布效果的不断认识，实现观念的扭转59

我为人太好了，没有办法推行20-70-10制度强制分布会破坏团队精神，是缺乏人性化区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象曾经100次的抱怨……GE花了10年的时间建立坦诚和信任的企业文化，为实施差异化的强制分布奠定基础最初反对强制分布的人转为对强制分布的坚定的支持者：强制分布最显著的优势就是善良和公平！强制分布令大家清楚自己的位置，真正掌握自己的命运表现不佳的员工不能作出足够的贡献，却有同样的回报，对真正优秀的员工是不公平的，这会极大地破坏内部地信任和坦诚，引起更多员工的怨恨情绪表现不佳的员工由于缺乏对自己的认知，不能及时调整和提升自己，会使他们受到更大的伤害最优秀的20％有巨大的压力；对70％的人而言，有明确的目标；10％的人可以迅速调整当人们无法推行20－70－10原则时，决不是为人太好了，而只是太怯懦了信息来源：《赢》绩效评估不是什么？

60一种审问一个猜测的游戏一种对质一个终极判决绩效评估常见错误类型－印象效应(1)

61

印象效应即评估者的“个人印象主义”，倾向于根据对员工的个性的印象来评分12345纠正方法注意评估项目中的区别。对每一项评估项目的本质及其所描述的行为类型形成一个非常清晰的思路，要注意区别所在，而非相同之处注意被评估人的所有方面。如果某人在某一方面特别出色/令人失望,避免想当然地将其它方面归入同一类绩效评估常见错误类型－类似效应(2)

62

类似效应评估者倾向于给于类似自己的人评分较高12345纠正方法收集信息和依据，以尽量客观化倾听不同意见Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance绩效评估常见错误类型－对比效应(3)

63

对比效应评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。12345

纠正方法深刻理解绩效管理和过去绩效评估的差别，认识绩效管理的目的意义Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance绩效评估常见错误类型－聚中效应(4)

64

聚中效应即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近。这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。12345纠正方法制定一份很好的行为准则，折衷倾向就能避免有些评估结构本身就能迫使许多人顾及到整个评分标准，作出有差距的评分。另外再试试强迫自己对不同的人打不同的分数，对同一个人的不同评分项目打不同的分数Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance绩效评估常见错误类型－过严或过松(5)

65

评级过严或过松评估者评估时过于宽容或过于严苛。1234512345纠正方法对反映每一评分等级的评估类型要有精确的共识与一个可信的同事一起校准内部评分衡量刻度Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance

66近期效应

业绩评估记忆被那些不久前发生的事影响评分。12345记不起以前他是怎样的了？Establish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance绩效评估常见错误类型－近期效应(6)

纠正方法评估前尽量多收集与业绩有关的信息为每一个员工保留一份业绩事件档案。既记录成功，也记录失败目录

67绩效管理（个人绩效层面）绩效评估绩效面谈员工绩效发展计划影像演示课堂小练习绩效面谈三步曲68

营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的

就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划

以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录熟悉评估的准则细心观察下属的表现并避免偏见不清晰的记忆偏向某部份工作，未能全面兼顾因个人经验而影响判断侧重个人特质而忽略实际表现的评估了解下属的各项资料技巧工作经验培训记录分析下属的工人表现、其优点及缺点，并：积累具体、公正的资料与下属沟通集中在一些重要和决定性的重点准备一些可实行的建议，于适当时向下属提供协助制订下一次表现评估的时间及工作表现的标准预先通知下属表现评估的日期以便他准备划出足够和不受干扰的时间以便能与下属作出全面的讨论69

绩效面谈－步骤1：管理者事前做好准备

选择合适的时间选择适宜的场地准备面谈资料对待面谈的对象有所准备计划好面谈的程序特别注意事项确定访谈的方式70

细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识决定于面谈对象的不同1.在友善、诚恳的气氛下开始表现评核，包括:指出是次讨论的目的强调下属可自由发挥意见尽量令下属放松2.尽量把讨论的焦点放在工作表现及有关的问题上，这包括：讨论工作要求——下属的优点，所取得的成绩，须改善的地方——将工作表现与制订的标准作出比较引用观察所得来说明每个重点鼓励下属对个人的工作水平提出意见3.以开放、直接的发问方式去引发下属思考、理解和解决问题71

4.鼓励下属先提出改善个人表现的计划，然后才提出自己的意见5.与下属制订日后改善服务表现的细则及时间表，并给予支持6.与下属制订日后的工作安排、新工作目标、下一次评估的日期等，并事前提醒下属准备意见以作商讨7.在讨论过程中记录重点，以便在讨论结束时作总结及日后跟进之用。这包括：总结讨论的要点;对所订下的计划表示热诚和有信心;让下属有机会补充意见8.在积极、友善及和谐的气氛中结束讨论绩效面谈－步骤2：绩效面谈进行时绩效面谈坐位图72

ABCDE请回答：一般来说，哪种坐位图比较合适？讨论完毕后，尽快整理讨论内容——制订的计划、跟进的要点、对下属作出的承诺等，并复印一份给该下属。主管须对个人在该次评估讨论的表现作出检讨：哪方面处理恰当哪方面可以做得更好对该下属及其工作有没有加深认识对自己及工作有没有加深认识

73绩效面谈－步骤3：绩效评估跟进评估面谈的基本原则营造非正式、轻松自在的气氛/平等原则/相互理解注意倾听、让部属开口畅言，让他们自己评核自己让员工面对问题（你在他工作过程中发现的、暴露出来的）用正面的说话（适当地找“对”的部分表扬；亲切地指出问题：引导）评价焦点放在事情上，而非员工的个性上74

绩效面谈技巧－被考核者心态分析被考核者的期望心态绩效较好者希望得到肯定，不希望别人挖空心思找他的毛病我得业绩那么好，应该加薪晋级或被表扬我的那一点点不足，主管不应该提出批评要是主管挑我的毛病，我就不合作绩效差强人意者担心被指责，希望得到谅解和鼓励个别事情我还是做得不错嘛我还是想把事情做好的，也尽力了，没有功劳也有苦劳目标没有完成主要是环境条件及他人的影响我比某某做得好，应比他得到的评价好才对无所谓者无所谓反正主管对我有成见，怎么评价都无所谓反正老挨批评，主管批评我不听就是了

75被考核者普遍会从负面回馈得角度来看问题，都有自我防卫得心理。当确实得到主管得负面反馈时，都会表现出典型的自我防卫反应。绩效面谈技巧－绩效面谈过程中情绪化对抗的处理76

布置安静而便于讨论的环境适当沉默，思考一下倾听、倾听、再倾听作适当的反应，表明你足够的重视承认自己在某方面的不足，引发对方的自检对方情绪发作时，控制自己的情绪暂时搁置，冷静后再谈或改日再谈被电话、秘书打断提高嗓门，与对方争辩说话太多冷淡，无动于衷为了维护自己的权威，不承认自己的不足责怪，厉声喝骂纠正，拒绝或随意认同该做的不该做的目录

77绩效管理（个人绩效层面）绩效评估绩效面谈员工绩效发展计划影像演示课堂小练习员工工作发展计划是一个很有力的工具内容：员工工作表现概述主要工作业绩强项/需要提高的地方职业兴趣下一年工作重点个人发展计划签名/回顾78

Name姓名:Position/Organization:级别/部门Timeincurrentposition:在该级别的时间TimeinBusinessUnit:在该组织的时间:Manager:经理Date:日期1.OverallPerformanceAssessment–总体评价

Strengths/ImprovementAreas–强项/需要提高的地方

2.ReviewofResults–业绩回顾

3.WorkPlanfortheYearAhead–来年工作计划:

4.CareerInterests–职业兴趣

5.PersonalDevelopmentPlan–个人发展计划6:W&DPSignatures签名Individual(signed/dated)员工Manager(signed/dated)经理Next-LevelManager(signed/dated)上一级经理作用：帮助发展个人的能力，使其对业务有更多的贡献通过制定员工个人发展计划，使工作优先项目和发展的需求达成一致这个工具能分享个人的职业发展兴趣和帮助发展他们的技能来达到他们的职业发展目的工作与发展计划融合了直接经理和下属的主人翁精神工作与发展计划并不是提供教导和意见反馈的唯一工具目录

79绩效管理（个人绩效层面）绩效评估绩效面谈员工绩效发展计划影像演示课堂小练习电影欣赏思考：80

影片中公司的绩效管理存在哪些问题？在绩效管理中直接主管缺失的职责有哪些？影片中的员工属于哪一类员工？这样的绩效面谈会对她会产生什么样的后果？应该如何改进？作为主管，在进行绩效面谈之前，需要作哪些准备工作？在主管与员工的绩效面谈和反馈中有注意哪些事项？请总结出十条。对您的启示是什么？目录

81绩效管理（个人绩效层面）绩效评估绩效面谈绩效指导与员工绩效发展计划影像演示课堂小练习

课堂小练习：绩效面谈准备82

你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工。你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。你决定提前就她的业表现与她谈谈，她5分钟后就会到你的办公室。问题：

1）你要讨论的关键点是什么？

2）你希望达到的目的是什么？目录

83个人绩效回报绩效考核结果的回报和应用绩效考核结果与员工激励绩效考核结果与员工发展绩效考核结果与人事调配绩效考核结果的效果跟踪案例介绍绩效管理的主要步骤－绩效回报84

什么是绩效回报?基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展具体工作薪酬与绩效的结合：根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在有些情形下，员工的长期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关个人发展与绩效的结合：根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上人事安排与绩效的结合：相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联绩效结果的运用―运用模型85

交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励固定薪酬双赢组织效率薪酬适应发展战略个人发展绩效结果的运用模型组织结构绩效评估结果的应用－多样化的回报方式86

绩效考核结果薪酬调整员工发展计划非货币奖励根据员工绩效结果调整固定薪酬依据绩效结果决定变动薪酬的发放比例针对员工的绩效结果，分析其个人方面的原因，制定员工培训计划制定员工职业生涯规划荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等继任计划挑选绩效表现优秀的员工进入继任计划，培养未来的领导人目录

87绩效回报绩效考核结果的回报和应用绩效考核结果与员工激励绩效考核结果与员工发展绩效考核结果与人事调配绩效考核结果的效果跟踪案例介绍“执行力文化”的建立，根本在于形成奖酬与绩效之间的透明关联，即“以绩付薪”88

执行力=绩效x奖酬改变行为，即形成绩

效与薪酬之间的透明

关联，才能创造更强的执行力。

行为——

将信念转化为行动。透过行为才能产生成果。如果员工的奖惩及升迁都是依据他的执行能力，企业文化自然会改变。改变行为加强执行力创造执行力文化如何创造组织的「执行力」文化，是现今公司最关心的议题。您的员工是不是曾经也陷入这样的困惑？89

我做了一个统计分析发现我的绩效和报酬之间没有关联。

我在漫无目标的海洋中随波逐流，绝望而感觉不到价值，缺乏目标，迷失了···

拿到工资后，我买了一些乱七八糟不需要的东西后觉得好多了。

这小子，肯定没过哺乳期员工公司股东“以绩付薪”让员工真正开始关注绩效90

“尽管我们一直都有绩效衡量指标，并且不断的进行沟通，只有到了现在（与新奖励制度连结之后），员工才终于真正注意这些绩效指标。”RobertKaplan《战略中心型组织》员工公司股东“以绩付薪”“三位一体”提升公司整体绩效91

设定及沟通年度重大目标及先后顺序找出个人能力提升重点经常回馈检讨以求改进整体奖酬制度（激励员工绩效）业务战略绩效管理制度（贯彻战略执行）连接战略方向事先强调年度重大目标事后奖励目标之达成整体奖酬制度——薪酬不同组成部分均紧密联系绩效92

学习与发展岗位工资变动奖金福利是根据岗位胜任能力根据员工绩效表现根据公司、部门和个人绩效体现绩效差异体现市场规则体现对能力优秀员工的保留根据员工能力差距根据发展方向不是根据职称和年资不连结员工绩效变动差异不大现金收入的又一种表现形式高成本没有针对性福利待遇的体现员工总收入奖酬绩效业务“以绩付薪”的制度难点——薪酬制度与绩效管理的联结93

薪酬制度和绩效管理联结部门经理管理能力不足薪酬制度与公司和部门的绩效完成情况没关系不同岗位、能力和表现的员工薪酬水平差异化不大薪酬制度不支持公司的策略目标挑战！“以绩付薪”激励方案的“3C陷阱”94

控制问题control一致性问题consistency协作问题cooperation123难以判断绩效结果源自于员工可控的行为还是不可控制的因素（如运气/机会）当工作有多重要求时，工作的某些方面（如按时完成）相对于其他方面（如工作质量）是不易衡量的；个人绩效指标往往不完整，不能完全与价值创造相吻合。价值创造往往来自团队，当某一绩效结果是协作的成果，很难判断团队中个人的贡献。绩效考核结果激励应用连接图：与员工激励紧密挂钩，区别绩效回报95

让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力绩效考核结果调薪年终绩效奖金培训发展岗位晋升种类制订依据综合绩效等级员工薪资在带宽中位置综合绩效等级部门业绩公司业绩员工能力与岗位能力对比员工能力业绩水平对员工担负特定责任的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值用来奖励综合绩效的优良者，对于综合绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有奖金奖金的多少必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以停发此奖，但必须与员工明确沟通对能力/核心价值评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会根据员工能力、业绩水平和工作需要确定具体的人员升降解释月度/季度销售奖业绩达成状况销售奖是销售人员的浮动工资考核销售人员实际业绩与目标业绩的达成比例，并按照事先约定的奖励方案核发销售奖员工绩效的考核结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系

激励计划类别96

激励计划组织激励计划个人激励计划ProfitSharing

现金分红Gainsharing进步共享GroupIncentives

团队激励IndividualIncentives个人目标激励SpotAwardPlans

即时奖励计划LongTermProgram长期激励计划等级方法绩效计分卡项目/里程碑独立等级法关联等级法不同绩效水平可获得变动薪酬的发放系数

绩效水平SABCD变动薪酬的系数1.51.210.80

9715432业绩考核0%0%0%18%15%12%9%低15%12%9%6%较低12%9%6%3%中与市场相比的薪酬水平1高低业绩考核:5与市场相比的薪酬水平-3%9%6%3%0%较高-6%6%3%0%-3%高业绩考核:51.假设：劳动力市场年度薪酬涨幅为6%根据个人的绩效结果确定员工的变动薪酬的发放系数根据个人的绩效结果确定员工的下一年度的固定薪酬调整水平绩效评估结果的运用－与奖金挂钩的几种模式98

设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限

优势

劣势

适用于

特点如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性挑战性目标全额奖金或一无所有现实目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本能力目标奖金现实目标挑战性目标示例“以绩付薪”的亚洲现状——绩效奖金方案的选择99

目标绩效方案绩效提升或改善方案利润分享方案非固定奖金分配方案是一种年度的激励方案,通常根据绩效目标的绝对值实现情况设定激励薪酬。是一种年度激励方案，通常根据绩效状况比上年或前几年平均绩效水平改善的情况设定激励薪酬。一种年度激励方案，通常根据公司或业务单元的利润实现情况，预先设定一个固定的比例作为公司整体年度利润分享的总额，然后在公司内部进行分配。是一种年度奖金分配方案，但对于具体的分配方式不进行预先设定，没有固定的分配制度。44.40%25.00%16.70%13.90%奖酬绩效业务数据来源：华信惠悦薪酬调研数据目录

100绩效回报绩效考核结果的回报和应用绩效考核结果与员工激励绩效考核结果与员工发展绩效考核结果与人事调配绩效考核结果的效果跟踪案例介绍绩效考核结果发展应用连接图：与员工长期发展结合起来101

合格不合格良好良好优秀良好能力超出期望符合期望尚需发展完成目标超越目标没有完成工作业绩合格良好提升有潜能淘汰培训淘汰曲线企业发展线结合员工在能力和业绩的表现，可以帮助确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰。业绩和能力都超标的员工应列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象；业绩出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；而业绩不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如岗位调整或给予挑战性的工作等；业绩和能力都不足的员工是要逐渐淘汰的对象，可以给予一定时间的观察，如无明显改善则帮助其更换更合适的工作。在员工发展计划与绩效之间建立紧密联系102

员工绩效水平部门注：导师一般有资深人员担任，如深发展没有导师制度，可由员工的直接上级担任其导师员工的发展计划可以与员工绩效计划一起执行（捆绑在同一计划书内）分析员工的优点和缺点共同回顾员工的职业生涯规划制定员工发展计划分析员工绩效的原因分析员工的个人原因分析员工能力和行为确定员工的优点和缺点回顾员工原职业生涯规划的合理性，必要时修改，明确员工的职业方向确定员工的中长期目标和年度目标提出员工职业发展建议制定员工年度绩效改进计划制定员工年度培训计划导师与员工导师与员工导师与员工确定整个组织的员工发展和培训计划人力资源部确定员工最种的绩效评估结果结合组织需要和员工职业发展规划进行人事调配结合员工绩效水平、能力水平和组织情况制定员工培训计划绩效评估与员工发展：

综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆103

评估个人的优缺点能力/测评

说明个人的长远发展目标,为个人的发展制订行动计划，侧重最重要需求发展与职业规划教练/指导

在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩综合发展杠杆培训方案

从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导高潜质员工方案岗位轮换

确定高潜质员工重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作

通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标目录

104绩效回报绩效考核结果的回报和应用绩效考核结果与员工激励绩效考核结果与员工发展绩效考核结果与人事调配绩效考核结果的效果跟踪案例介绍利用绩效结果作为人事调配的基础105

ACSD员工绩效结果B高中低绩效水平领导力高中低高中低晋升在低级－中级管理层的范围内晋升绩效水平领导力高中低高中低进入管理系列晋升到高级岗晋升到高级岗晋升为中低级管理人员管理人员非管理人员观察调岗观察调岗调岗观察调岗进入专业系列进入专业系列进入专业系列解雇晋升到高级岗进入管理系列转到合适的岗位解雇转岗不变转岗不变解雇转岗注：公司可以根据具体的情况设定人事调配的政策和作法上述的应用都是可供选择的，而非必须的实际的应用受到公司人才库模型的限制专业人才库结构示例操作人才库结构示例10％-15％30％-15％60％-70％20％-10％50％-70％30％-20％人才库模型示例（供参考）根据绩效表现及领导力划分职业发展矩阵

对于员工而言，长期的职业发展道路可以采取四种可能的方式。详见下图。四种方式中，跨职能、跨业务单元的发展的调整难度是最高的，通常是为了储备总经理人选而适用的。相同的职能领域新的职能领域新的业务单元相同的业务单元成为专家拓展职能的广度跨职能的职责发展成为复合型人才根据绩效表现及领导力划分职业发展矩阵（续）

预期的结果目标发展渠道工作任务加深技术专长具有专家角色和职责执行特定的工作任务拓展职能的广度跨职能的职责发展在现有的角色发展更高的技能水平获得新的技能，从事相关角色或更高的角色获得不同角色需要具备的技能获得不同职能领域中需要的新的技能承担更大的角色承担更多职责达到更高的层次从事新的或多样的职能管理一个新的职能领域提高专业特长渐进角色拓展在不同的职能领域中获得新的技能渐进成为专家发展专家所需的更深的技能专注于技术层面的具有战略意义的知识原理加深某种核心能力获得专长渐进成为复合型人才在不同的业务单元中从事跨职能的工作承担更多的职责达到更高的层次在不同的角色上提升更高的技能水平获得高级管理角色所需要的技能角色拓展业务专长提升渐进以下表格中总结了以上四种职业发展渠道的目标、工作任务和预期的结果。案例：继任计划－GE108

合格后备人选1-2年后合格者现任合格后备人选1-2年后合格人选现任CEO用于:检验后备人才的质量和深度鼓励关于发展机会、跨功能、跨组织调动的讨论找到需要发展人才的职位或者是哪里我们还缺少通道检查继任人才的多样性提供关键职位候选名单生成的出发点姓名：职称：在位时间（月）：相片表现潜力X技术过硬广泛的客户联系潜在的企业领导人才作为领导仍有待成熟姓名：职称：在位时间（月）：相片表现潜力X财务大有起色善于安排程序应用电子商务前瞻性不够继任计划工具目录

109绩效回报绩效考核结果的回报和应用绩效考核结果与员工激励绩效考核结果与员工发展绩效考核结果与人事调配绩效考核结果的效