管理沟通课堂案例

课堂讨论案例一：财务部的杨助理是如何推动改革的？扬是一个有十年工作经验的财会人员，并曾在一个颇具规模的公司做过一定级别的管理工作。他应聘在A公司担任财务部经理助理代经理一职。

A公司是一家中型制造企业改制后同美国某公司共同组建的合资企业，由外方控股，但中方对外方所派遣中层管理人员的任免有否决权。A公司赢利状况良好，对投资双方而言，均是重要的利润来源。所以，双方都非常重视A的赢利情况，也比较重视对财务经理这一职位的控制。

在扬以前，A公司的中方人员为避免外方控制财务经理的职位，曾仓促招聘了一位人员大徐担任财务经理，但大徐尽管具有注册会计师证书，却从未从事过会计工作，且思维的逻辑性及沟通能力均不强，财务部内部人员对其意见极大，公司中高层人员也有类似的反映。但公司出于合同的限制，没有解聘他。而重新让退休回聘的人员老徐来主持日常业务。老徐在退休前即以财务部经理助理身份代理经理职务主持日常工作，但由于外方认为其管理理念不足以胜任该职，故一直不同意将她扶正，并由于双方的坚持直接导致了徐的招聘。

前任财务经理大徐已经超过40岁，没有正式做过会计实务，由于担心出去后难以找到较高收入的工作，自愿降级继续留在A公司。可以肯定，大徐没有任何可以影响A公司作出决定的背景，A公司的人事部出于情面，并考虑到他的性格不会对扬的工作造成影响，在通报了扬以后，答应了他的要求。

扬加盟A公司时，面临着这样的情况：在公司内部，由于该司为前国有企业转制而来，部门之间存在着相当程度的责任推诿现象，又因为历任财务部经理能力不强，财务部在公司中地位很低。而在财务部内部，员工大多为留用的原国有企业职工，沿袭国有企业传统，缺乏管理概念，并只会进行简单的电脑操作。员工中除了两个新招的学生外，年纪都比扬大。同时也许来源于外部的压力，财务部尽管普遍士气不高，但除了大徐较受排斥外，其余人都很团结。而老徐由于在实质上长期掌管财务部，且处理事务较为公平，她具有组织领袖与精神领袖的双重特征。

扬面临的任务主要是两个，一是提高财务部的工作质量及与其它部门的协调，二是推动公司生产资源计划系统（MRPII）的实施。

扬在上任之前，对其所面临的情况及任务已经有了相当程度的了解，同时由于扬接受过较正规的西方管理思想及经验，他对自己还存在着更高层次的目标要求，即通过1-2年的时间把财务部由目前的状况改变成公司真正的核心部门。

扬是按照下列思路规划自己的工作的：

首先他认为应当树立起自己的权威地位，因为权威地位不能仅靠公司给予的职位，其年龄小于部门内部的大多数成员，可能招致轻视。而老徐的存在更使其有被架空的可能。

其次，在财务部团结一致的基础上，注意协调好本部门与其它部门的关系，使其它部门能够逐步接受财务部的意见。

第三，在上述基础上，逐步提高财务部的核心度，并通过预算及成本管理，加强对其它部门的控制，使其成为一个真正的核心部门。

他的实际工作正是按照他的想法展开的：

按照常规财务经理上任，先要做的是了解公司的财务状况，他要求老徐把所有的报表都给他，但老徐提供给他的只是一些常规的报表，远远达不到全面了解的要求。他不动声色，在对报表进行了全面的分析后，召集全部门成员开会。在会上扬告诉员工，他已经听说了财务部在公司内部的地位不高，但地位不高很大程度上是由于我们的工作没有做好引起，随即他指出了许多报表上的缺陷，并告诉员工他对员工工作一个月才出这几张报表感到失望，然后他拿出了一张有20多个项目的报表清单，告诉员工要树立财务部自己的地位就要使别的部门跟着我们走，而不是反过来。如何让别的部门跟着财务部走，取决于我们手中的数据是不是足以监督各部门的行为，所以要求员工们在结帐后的一星期内必须把完成其增加的二十余份报表，以完成财务部的数据积累。无缘无故地增加了这么多工作量，当然引起了员工激烈的反响，他们在看过清单后告诉扬，其实其中的大多数报表他们都有做。扬对员工说“我向你们要全部的报表，你们只给了我手中的这些，那我只能认为你们没有其它报表了，现在请你们把所有的报表都给我，让我重新看一下还需要补充哪些数据，增加报表的事下次开会再定。但我想告诉你们，我毕竟是财务部经理，我希望你们所做的每一件事，出去的每一个文件都让我知道。”扬通过这次会议，排除了被架空的危险，并在专业领域上树立起了一定的权威。接着他带着部分员工下车间熟悉产品。在下车间过程中，扬告诉员工“作为一名合格的财务人员，特别是进行成本控制的人员，必须要对产品熟悉。另外，还需要经常下车间，下车间一来可以增加对产品的熟悉程度，另一方面，我们可以去看一下废料堆，从废料堆中我们可以看到对资源的利用程度，比方说如果里面的边角料很宽，那就说明我们的成本还有余地可挖，这样我们就可以通过进一步成本分析，去发现问题，并以此协调设计、生产、采购等各部门的关系，这样才可以提高财务部的地位，你们也不希望财务部被人随便指责是不是？”扬通过这种方式向其员工传递了他的管理理念，为他自己的第三步计划埋下了伏笔，并在无形中进一步提高了自己的权威。从事后看，当他下完车间后，他已经在财务部内部树立起了绝对的权威。

扬接下来就开始进行了对各部门经理的走访工作，在走访过程中扬向各部门经理表述了如下意思，一是他对财务部工作的认识，即他认为财务部除了记帐以外，还有服务与监督的职能，从目前情况来看，财务部这两方面做的工作都还不够，所以目前先要做的工作是如何做好服务这一方面的工作。与此同时，财务部还会注意数据的收集，一旦当数据收集到一定的程度后，财务部会在监督方面有所加强，但这种加强的总目标是提高公司的效益，而不是故意为难某个部门，希望能得到各部门的理解。二是希望各部门对财务部提出一些改进的意见，以帮助财务部履行好这几项职能。三是想请诸如技术部等部门对财务部的员工进行培训，使成员们能对公司产品有一个全面的了解，只有这样才能服务好各部门，并起好监督作用。扬的走访受到了各部门普遍好评，其在刚开始工作的顺利程度出乎他的意料。

扬的下面一个工作重点是如何加强基础工作的管理，来为他三步走的目标奠定基础。扬当时面临的情况是，财务部受国企传统影响，每月出好报表就算完成任务，没有书面的财务分析，更不用说书面的成本分析了。所有的岗位均按完成报表为目的进行设置，没有多余的人员可以分出来进行其它工作（原财务经理大徐已被委派专门进行MRPII财务模块的推进）。同时，员工电脑利用水平有限，许多事务还停留在手工处理上。而依照扬的想法，他希望财务部至少分离出两个人，一人从事成本分析，另一人从事预算跟踪。但目前财务部尽管有10人，但真正可用的才6人（其余4人为：老徐的回聘日期到年底终止，而且毕竟扬还刚进公司，需要她的帮助，另一员工陆即将退休，大徐的工作能力及经验均欠佳，另一个则是扬本人）。从6人中分出两人意味着要增加员工三分之一的工作量，而人事部坚持财务部的人员编制为7人，即除非炒掉大徐，否则不可能有新员工进来。

扬对其所面临的情况进行了如下的评估并制定了相应的策略：

首先，扬认为充分利用计算机进行工作，可以很大程度上提高工作效率，但无论如何提高工作效率，工作的总量只会增加不会减少。所以提高员工的积极性，使他们乐于接受计算机，并享受到计算机带来的乐趣，从而进一步乐于接受增加的工作量是首先要解决的问题（因为这样可以带来财务部地位提高的乐趣）。

其次，按照扬以往的经验，当一个部门如果存在一个各方面能力都很差，成为众矢之的的人，往往有利于部门中其它成员的团结，一旦此人不在了，部门中反而会引出这样那样的矛盾，不利于部门成员的士气（这完全是扬的经验，其至今未在任何文献中读到过关于这方面的论述，但他工作过的公司，情况均大致如此。）。所以从扬的经验出发，大徐是一个鸡肋似的人物，他的存在将有利于财务部内部的团结，但他的能力实在难以进行独挡一面的工作。而从扬本人的性格出发，他自己又不愿意做炒人鱿鱼的“恶人”，所以扬决定给他最大程度且不计后果的工作压力。如果他能经受得住，可以既完成工作又促进团结；如果他经受不住，那他就只有自己辞职了。而大徐的辞职与否不会对扬本身的工作计划造成大影响。这样无论如何扬不用自己操刀裁人。第三，扬认为老徐对其工作的支持与否非常重要，因为如果工作顺利时，这种重要性可能不会显现；但如果遭遇挫折，部门成员很可能转而寻求老徐的支持来阻止计划的实施。老徐毕竟在该司财务部工作了一辈子，其能量是不可低估的。第四，扬认为要让财务部成员能按照其计划去实施还需要一个关键的基础，就是让财务部每一个人都知道我们要做什么，为什么要这样做，以及做了以后给财务部乃至他们个人所带来的益处。

于是，扬在日常工作中采取了如下行动来具体实施他制定的策略，需要指出的是扬的行动并不完全按照所列的次序进行，有许多时候是见机行事的，因为扬认为一个适合的情境比刻意的灌输更容易接受别人的观点。

扬首先找老徐恳谈，告诉她，扬个人认为财务部目前在公司的地位与其应有的地位是不相称的，而之所以地位太低，某种程度上是因为大徐在的时候基础工作没做好，许多数据我们没有及时地归集并利用，而扬不希望在他的任内让这种情况在持续下去。这些话引发了老徐的很多感触，因为对她这样一个在财务部工作了一辈子人来说，她也不希望看到目前的局面。扬以此为契机向她介绍了全盘计划，并征询她的意见。老徐对扬的计划表现出了浓厚的兴趣，并对其中的细节如人员调配等问题共同做了反复的推敲。扬这次恳谈的效果出乎他自己的意料，这次恳谈把原来扬一个人的计划变成了扬与老徐共同的计划，后来扬在工作中多次遭到来自于部门内外的压力，但老徐每次都对扬进行了旗帜鲜明的支持，并在相互探讨中确定对应方案。

扬的第二项工作是利用其自身的电脑操作优势，为其下属解决了许多以前在他们的日常工作中需要手工操作的问题，并告诉他们，从当今形势来看，谁也保证不了某家公司的高效益可以持续保持，也不能保证谁可以在某家公司做一辈子，但如果要跳槽，没有一定程度的电脑操作技能是绝对不行的。这样扬把学习电脑操作变成了他们自发性的意愿。

扬的第三项工作是召集部门成员开会，宣布将财务部内部分为若干个小组，并将经与老徐商量后确定的成本分析与预算管理的人选任命为其中两个组的组长。并在会上告诉员工“我目前为经理助理，我同公司的合同期是一年，一年以后不是我变成经理就是我走人，所以一年以后经理助理的位置一定是空着的，我很希望从你们这些组长中选出一个来接替这一职位。”以后扬在日常工作中刻意注重对组长能力与权威的培养，比如，扬要求将某些文件经组长看过后再给扬过目，扬在文件中发现的问题会先找组长，告诉她们缺陷在哪里，让她们去跟组员说。扬这样做的本意是想培养选定目标的能力，但同时收到了另外两个效果，一是财务部内部士气大振，效果比电脑操作带来的还要好，二是，发现工作中的差错大大减少。一定程度上减少了扬自身的工作量。

扬的第四项工作是在日常工作中通过个别交谈的形式，阐述其的财务部地位论，及提高财务部地位的方法—预算及成本控制，以进一步鼓舞士气，为其最终实施该方案创造良好的氛围。而扬之所以采用个别交谈而非开会的形式是因为扬注意到扬在以前会议中的某些言论已经传到财务部以外，乃至公司高层。如果扬以开会的方式发布他的财务部中心论，在这种背景下已无异与向相关部门宣战了，所以此时其不得不谨慎行事。

扬大约用了一个月的时间完成了上述事项，然后便着手进行提高基础管理的工作，由于需要加大工作量，开始时在财务部内部还是小有阻力，但在老徐旗帜鲜明的支持，及越来越多成就感的刺激下，进展颇为顺利。厂长选举风波齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从创业时的艰难起步，到现在达到并保持丁同行业中的领先水平，获得的成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力。厂长身体长期不住，基本不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。1992年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量、勇创抽牌，很快就打开了局面。他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂筹集资金500万元，引进新的生产设备，与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳、不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。选举风波1998年初，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。齐山市帐篷厂的主管单位——齐山市轻工业总公司为响应上级"发扬职工民主"的号召，决定对厂长进行民主选举。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导于3月14日竞选答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为"陪选"的候选人。3月14日，总公司领导信心十足地邀请了同行业其他企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访以扩大影响。进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的——对这次选举他有十足的把握，以为自己当选是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。然而，民主投票的结果却出人意料:250名职工参加投票，3名候选人得票均不足20票，选票大多人投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次选举暂停。事后了解得知，青年职工几乎全部弃权或投出废票。职工的看法是王厂长真的不胜任工作，还是职工有其他的选择?总公司领导高性重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司其他几位领导同志一起前往帐篷厂调查情况。王展志受到的打击是沉重的，他准备男辞职报告。车间的工作基本上停了，轮班的工人坐着小声议论，一些女工则干脆拿出毛线织起了毛衣。工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去了职工宿舍，与轮休工人边打牌边聊天，很快将事情的脉络调查清楚了:青年职「说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂、最迟离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当做自己的家;但他工作方法简单、态度生硬，行事主观武断，一碰到员工出错就大发脾气;他一天到晚都是忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣;有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响;然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔的，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部传递到王厂长的桌面上;另外，由于帐篷厂效益一枝独秀，总公司从各方面都相当支持王厂长，而且王厂长对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、计划都严格而合理，职工发牢骚只能在私下场合进行，他们也不敢消极怠工，这次选举被职工认为是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。张得胜认为，王厂长这样一个勤勤恳恳的优秀厂长得到这样的评价实在不应该，但在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步决定将王展志平调到总公司从事行政工作。事情一波三折消息很快就在公司中传开了，总公司的许多二级企业的领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门——他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少;他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前国有企业不太景气的环境下是难能可费的;他们认为王展志继续担任厂长比较合适。下午，劳务公司经理、服装公司的经理也来了。这一事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长，经理通了一下气，对此事极感震惊一一有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长"刺"，不好好管他们，企业什么事情都做不好;还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，还有谁敢当厂长?不如趁早撂挑子算了。服装公司经理说，他与王厂长相处多年，很了解其人;王厂长如果不合格，他自己更不合格，要撤王厂长，千脆把他也撤了!晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方、雷厉风行，帐篷厂就是靠着他才能够保持严格的秩序和获得良好的收益;离开了他，谁也料不到帐篷厂会变成什么样子。总公司几位负责人急忙碰了头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天:王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点;而职工代表茬肯定王厂长的优点的同时，尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话，他们连夜研究对策，商讨应如何处理这件事？

根据上面案例和自己的工作实绩讨论沟通在管理中的地位和作用课堂讨论案例二：阿维安卡52航班的悲剧仅仅几句话能否决定生与死的命运?1990年1月25日恰怡发生了这种事件。那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277·7米的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的"燃料快用完了"。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道"可行"。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既末被清楚地传递又末被充分地接受呢?下面我们针对这一事件作进一步的分析。首先，飞行员一直说他们"燃料不足"，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出"燃料危急"的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过"情况紧急"，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。其次，52航班飞行员的语调也并末向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。(本案例选自《组织行为学》[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，中国人民大学出版社1997年版)课堂讨论案例三：沟通中的角色问题

英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。但是维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出人于社交场合，而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对社交活动也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着。女王走上前去敲门。房内，阿尔伯特问:"谁?"女王回答:"我是女王。"门没有开;女王再次敲门。房内的阿尔伯特问：“谁呀？”女王回答:"维多利亚。"门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。房内的阿尔伯特仍然是间:“谁呀”？女士温柔地回答:"你的妻子。"这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女士拉了进去。作为女王的丈夫阿尔伯特，一开始就知道敲门的人是自己的妻子，他的两次发问实是明知故问。为什么维多利亚前两次敲门都遭到了拒绝叫不开门，而最后一次丈夫开了门并热情有加呢?课堂讨论案例四：怎样向老总推荐人选？场景一：人物:王总经理，58岁，刘厂长，36岁。地点:总经理办公室王总:小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调公司人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见没有?刘厂长:我觉得马科长不合适。他年纪太大，身体不好，而且又不熟悉业务。王总:不过，我想来想去也找不到比老马更合适的人选了。刘厂长:王总，你别总是把眼睛盯在老伙伴堆里，年轻人中，人才多的是。王总:(不高兴)小刘，你少年得志，可别瞧不起我们这些老人嘱!老马和我一起创立了这个公司，当了20多年的科长，当总经理也够资格了。更不要说你们那个小小副厂长了，正因为他年纪大，才让他当副手，你挑大梁。刘厂长:王总，我们那儿是生产的第一线，不是养老院。要给马科长升级，在公司里找个闲职也行。我们厂的副厂长必须到处跑，把马科长拖垮了，我可担当不起。所以我说要找个年轻的，不是不尊重您的老伙伴。王总:看来你有更合适的人选了?刘厂长:我推荐采购科科长小张。第一，他年轻力壮，身体比老马强;其次，他当了5年的采购科科长，业务比老马熟悉;第三，他是本厂的人，比老马了解厂里的情况，人熟好管理;最后，小张是个开拓型人才，主管采购的厂领导正需要这种人才，而老马多年从事人事方面的工作，比较保守。王总:(小怒)好了好了，小张的情况我不如你熟，可是老马的情况我比你更了解。刘厂长:副厂长是与我合作的，当然最好是我了解的人。王总:(不耐烦)好吧!将老马和小张两个人都提交董事会讨论，最后由他们决定。我们可以想象最后的结果，如果王总在董事会上施加他个人的影响力，老马很可能被通过，而小张在董事会上的处境，显然不如老马有利。即使小张在董事会上被通过了，刘厂长在这次争论中，也造成了与王总之间的冲突。王总很可能因此对他产生成见，例如:不尊重老人、不服从领导、少年得志目中无人、骄傲狂妄、自以为是……等等。当然，这些看法在王总心里也许并不明确，而只是一种潜在的感觉，但这不满的种子只要有机会就会发芽，在今后的冲突中，它总有一天会爆发出来，这对于刘厂长今后的事业来说，将是一大阴影。场景二：人物、地点不变。

王总:小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见?刘厂长:王总，这个问题最近我他在考虑，而且和许多同