管理学填空题汇总

管理学填空题汇总专升本管理学填空题第一章管理与管理学1.法国管理学家法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。2.从文化的角度，美国管理学家德鲁克认为，“管理是一种以绩效和责任为基础的专业职能。”3.从决策和管理中所占重要地位的角度，诺贝尔经济学奖获得者西蒙就提出，“管理就是决策”。4.孔茨对管理定义的理解，他认为，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。作为管理人员，需要完成计划、组织、人员配备、指导和控制。4.管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。5.管理的目的是为了实现既定的目标。该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。6.管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和方法进行专门活动的管理者。7.管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用的资源。8.管理的客体是组织活动及其参与要素。9.管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。10.管理的本质是协调。协调的核心是人。11.管理的核心是处理人际关系。12.管理的职能是决策与计划、组织、领导、控制和创新。13.管理的作用在于它的有效性，既要讲究效率，又要讲究效果。14.管理学是研究管理活动的一般规律的科学。15.管理的二重性指的是：一种与组织生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一种与生产关系和社会制度相联系的社会属性。16.管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其中存在着一系列基本的客观规律。17.管理的艺术性是指在掌握一定理论和方法的基础上，要因地制宜地将管理理论与管理实践相结合。18.管理的艺术性强调的是管理的实践性。19.决策是通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来的。20.计划职能是管理者的首要职能。21.组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。22.组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。23.领导职能通过领导者与被领导者的关系表现出来。24.领导工作要重视工作中人的因素的作用。25.控制职能通过对偏差的纠正和识别表现出来。26.计划是控制的标准。27.创新职能通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。28.创新是各项管理职能的灵魂和生命。29.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据；30.组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；31.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。32.高层管理者更关注计划和组织职能；中层管理者更关注组织和领导职能；基层管理者更关注领导职能；33.高层管理者更重视长远、战略性计划；基层管理者则只安排短期作业计划。34.管理主体就是管理者。著名管理学家亨利·明茨伯格经过长期研究发现管理者扮演者十种角色，这种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。35.人际角色是指管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时所担当的角色。36.人际角色又可以分为：代表人角色、领导者角色和联络者角色。37.信息角色是指管理者在获取、处理和传递信息时所担当的角色。38.信息角色又可以分为：监督者角色、传播者角色、发言人角色。39.决策角色是指管理者在谋划组织的发展、应付突发事件、排除障碍和合理运用资源等问题上做出决定并付诸实施时所担当的角色。40.决策角色又可以分为：企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色、谈判者角色。41.根据罗伯特·卡茨于1974年发表的《能干的管理人员应具有的技能》研究，指出管理人员需要三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。42.技术技能是指掌握和熟悉某种特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。43.技术技能强调内行领导。44.技术技能对基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。45.人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。46.人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。47.各层管理者都必须具备人际关系技能，人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。48.概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。它亦称思想技能或观念技能、构想技能。49.概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。50.管理环境是指存在于社会组织内部与外部的，影响组织管理实施和管理效果的各种力量条件和因素的总和。51.管理环境按存在于社会组织的内外范围划分，可分为内部环境和外部环境。52.内部环境主要指社会组织履行基本职能所需要的各种内部的资源与条件，还包括人员的社会心理因素、组织文化等因素。53.内部环境主要由经营条件和组织文化构成。54.外部环境是指组织外部的各种自然和社会条件与因素。组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。55.任务环境也称微观环境，是指某个社会组织在完成特定任务过程中所面临的特殊环境因素。56.根据环境的不确定性和环境的复杂性，将组织面临的外部环境划分为四种情况。57.管理活动的时代背景包括全球化、信息化和市场化。58.管理的基本原理主要有人本原理、系统原理、效益原理以及适度原理。59.人是组织的中心，也是管理的中心，人本原理当是管理的首要原理。60.系统是由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。61.系统原理的特点包括：整体性、相关性、有序性和与外部环境的互动性。62.效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。63.管理基本方法的内容包括：经济方法、行政方法、法律方法、教育方法和技术方法。64.经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。65.行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。66.行政方法的本质是服务，行政方法是其他方法得以实施的重要手段。67.法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。68.人的因素在管理活动中是第一位的，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性。69.管理的基本工具包括：作为管理工具的权力、作为管理工具的组织文化70.伦理道德是现代社会的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。71.伦理道德以“善”调节共同体以及共同体中个人的行为。72.善，就是个体与共体统一的价值形态与精神形态。73.几种相关的道德观包括：功利主义道德观、权利至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观和推己及人道德观。74.功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。75.功利主义道德观是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。76.权利至上道德观认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。77.公平公正道德观认为，按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。78.社会契约道德观认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。79.社会契约道德观认为，应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）做出道德决策。）80.推己及人道德观认为，遵守儒家“仁、义、礼、智、信”的行为规则是善的。81.推己及人道德观是中国儒家道德观的高度概括。82.合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视作组织的一项责任。83.合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。84.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益。85.合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。86.合乎道德的管理超越了法律要求，能让组织取得卓越的成就。87.合乎道德的管理具有自律的特征。88.合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。89.国外学者的研究表明，道德发展要经历三个层次，分别是：前惯例层次、惯例层次和原则层次。90.道德发展的最低层次是前惯例层次。在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。91.道德发展的中间层次是惯例层次。在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。92.道德发展的最高层次是原则层次。在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。93.前惯例层次对应的道德发展阶段为：（1）遵守规则以避免受到物质惩罚；（2）只在符合直接利益时才遵守规则。94.惯例层次对应的道德发展阶段为：（3）做你周围的人所期望的事；（4）通过履行允诺的义务来维持平常秩序。95.原则层次对应的道德发展阶段为：（5）尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利；（6）遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律。96.管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响。这里所讲的个人特性主要是指管理者的个人价值观(包括道德观)，自信心和自控力。97.研究者发现有两种个性变量影响着人们的行为，即自我强度和控制中心。98.自我强度用来度量一个人的信念强度。99.控制中心用来度量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。100.问题强度是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。101.社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。102.企业是现代社会的产物。现代社会基本上由四类组织所组成，即：政府、企业、非营利组织和家庭。103.关于企业的社会责任一直存在两种针锋相对的观点，它们分别是传统经济学观点和社会经济学观点。104.价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点，是评价人或组织行为善恶的标准和原则。105.企业社会责任的四个维度：法律责任、经济责任、伦理责任和慈善责任。106.价值观是关于价值的一定信念、倾向主张和态度的系统观点，是评价人或组织行为善恶的标准和原则。107.企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同。108.工业化初期：企业目标是股东利润最大化。109.工业化中期：企业目标是企业利润最大化兼顾员工利益。110.工业化后期：企业目标是追求企业相关利益者价值最大化。111.工业化后期：企业目标是追求企业相关利益者价值最大化，同时要保护和增进社会福利。112.衡量企业价值观发展阶段的最好标志，就是企业对待社会责任的态度。企业价值观越向高级阶段发展越重视企业的社会责任。113.企业对待竞争对手的责任是有序竞争。补充：114.信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础。115.提出核心理念，塑造企业文化是高层管理者的具体责任。116.管理者在组织中没有履行其应该履行的职责或者搞错了自己角色的现象称为管理错位。117.人际角色归因于管理者的正式权力。118.德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者在组织中应承担管理一个组织、管理管理者和管理工作和个人的责任。119.管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。120.在管理的职能中，为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作是控制职能。121.管理的对象是以人为中心的组织资源和职能活动。122.道德守则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规范地正式文件。123.所谓利益相关者，首先是股东，其次是员工，然后是消费者，同时也要保证供应商能够共赢。124.现代管理道德的发展，使社会责任成为当前管理最紧迫、最重要的课题。125.管理是一种思维方式，影响管理者思考管理问题的基本方式是

系统思维和权变思维。126.科学的管理思维是战略思维、历史思维、辩证思维、创新思维以及底线思维的统一。127.管理在直接目的是要提高组织活动的效率。128.伦理道德最初的自然形态是风俗习惯。129.伦理道德是现代社会的核心价值构建，具有特殊的管理意义和文明意义，而道德就是在一定风俗习惯下所形成的个人品质和气质。130.伦理道德的着力点就在于生产者的劳动价值观与管理者的经营价值观，韦伯所说的天职的劳动价值的意义就在于此。131.企业管理一方面通过伦理道德建立个体与组织相统一的内部伦理关系，另一方面借此建立企业与社会相统一的外部伦理关系，同时还通过伦理道德的有效合理运作，建立企业的人文力体系，从而形成企业的伦理精神，构筑企业灵魂的“企业精神”。132.伦理用管理学家的话说，就是单个人成为组织人的理性与原理。管理学填空题第二章：管理理论的形成与发展第二章：管理理论的形成与发展1.孙武著有《孙子兵法》一书，这种辩证的策略思想在书中比比皆是。2.日本和美国的一些大公司甚至把《孙子兵法》作为培训的必备书籍。3.战国时期的另一本书《周礼》对封建国家的管理体制进行了理想化的设计。4.战国时期的军事家孙膑运用运筹学和对策论思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。5.我国古代百家思想中对现在影响较大的主要是：重人求和、依法治理、顺道无为、预谋慎战几种思想。6.亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点。7.亚当·斯密著作是《国富论》。其被称为“自由经济之祖”。8.马萨诸塞车祸标志着所有权和管理权的分离9.罗伯特·欧文被称为“人事管理之父”。10.查尔斯·巴贝奇对管理的贡献主要集中在作业研究和报酬制度这两个方面。其被称为“计算机之父”。11.亨利·汤的收益分享制度与哈尔西的奖金方案。12.古典管理理论的假设基础：“经济人”假设。13.科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。14.泰罗被称为“科学管理之父”。15.1911年的《科学管理原理》奠定了科学管理理论的基石。16.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。17.工作定额原理的核心是通过动作研究和时间研究，制定出“合理的日工作量”。18.为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。19.建立职能工长制是为了适应计划职能与执行职能分离的要求。20.泰罗认为，如果说现场的管理应该实行职能工长制的话，那么在规模较大的企业，高层管理者还需要遵循例外管理的原则。21.吉尔布雷斯夫妇的贡献体现在动作研究和工作简化方面。22.弗兰克·吉尔布雷斯是“动作研究之父”、莉莲·吉尔布雷斯为“管理第一夫人”。23.甘特的主要贡献：甘特图和计件奖励工资制。24.组织管理理论着重研究管理职能和整个组织机构，包括管理过程理论和理想行政组织体系。25.法约尔被后人称为“管理过程理论之父”，也被称为“一般管理之父”。26.法约尔的主要贡献体现在对管理职能的划分和管理原则的归纳上。27.法约尔的代表作是《工业管理与一般管理》。重点研究整个企业的组织与管理。28.法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。29.企业的基本活动包括技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。30.法约尔认为：这六项活动中，管理活动处于核心地位。31.管理的五种职能包括：计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能。32.计划是指预测未来并制定行动方案。33.组织是指建立企业的物质结构和社会结构。34.指挥是指使企业人员发挥作用。35.协调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐。36.控制是指保证企业中的一切活动符合制定的计划和所下达的命令。37.组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。是指统一指挥原则。38.凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。是指统一领导原则。39.等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”。它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。40.跳板是指同级之间的横向沟通。41.韦伯被誉为“组织理论之父”。42.韦伯的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系理论”。他的代表作是《社会组织与经济组织理论》。43.韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。44.韦伯在其权威论中将社会所接受的权威分为三类：理性——合法的权威、传统式权威和个人崇拜式权威。理性——合法的权威才是理想组织形式的基础45.（韦伯提出的三种类型权力，即法理型权力、传统型权力、个人魅力型权力。）46.巴纳德的管理理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础；巴纳德被后人称为社会系统学派的创始人。47.巴纳德的代表作/主要贡献是《经理人员的职能》。48.巴纳德认为：“组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统”。49.巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都包含了三个基本要素，即协作的意愿、明确的目标和良好的沟通。50.巴纳德认为经理人员的职能主要有三项：建立并维护一个信息系统；使组织中每个人都能做

出贡献；明确组织的目标。51.行为管理理论形成于

20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展成为行为科学，即组织行为理论。52.霍桑实验包括：工场照明试验、继电器装配室试验、大规模访谈和接线板接线工作室试验

。53.梅奥在著作《工业文明中人的问题》中，阐述了人际关系学说。54.梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大区别：在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。55.（正式组织以效率为主要标准，非正式组织以情感为主要标准。）56.梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人的社会因素，特别是人际关系

的满足程度。57.行为科学蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的行为科学家及其理论，主要有马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的

X与Y理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论、麦克利兰的成就需要理论。58.20世纪50年代，管理理论出现一种分散化趋势，形成诸多学派，被称为“热带丛林”时期。59.美国管理学家哈罗德·孔茨发表了《管理理论的丛林》一文标志着现代管理理论的形成。60.孔茨被称为“穿梭在管理丛林中的游侠”。61.数量管理理论也称为管理科学学派或运筹学派。它以现代自然科学和技术科学的成果(如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等)为手段，运用数学模型对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。62.运筹学是数量管理理论的基础。就其内容讲，运筹学是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源。63.系统分析的特点是解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。64.决策科学化是指决策要以充足的事实为依据，按照事务的内在联系对大量的资源和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。65.系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。66.经验主义学派的基本观点主要包括有：关于管理的性质、关于管理的任务、关于管理的职责、关于组织结构、提倡实行目标管理。67.权变理论核心是力图研究组织与环境的关系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。68.权变理论的最终目标是提出最适合于具体情境的组织设计和管理活动。69.权变理论着重考察环境变量（解释变量）与各种管理方式（被解释变量）之间的关系。70.戴明和朱兰被誉为“质量管理之父”。71.全面质量管理具有多指标、全过程、多环节、综合性的特征。72.全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。73.全面质量管理包括五个要点：关注顾客；注重持续改善；关注流程；精确测量；授权于员工

。74.管理过程学派的代表人物：孔茨和奥唐纳。特点是把管理学说同管理职能结合起来。75.决策理论的代表人物是西蒙，代表作是《管理决策与科学》。76.决策包括四个过程：1.情报活动；2.设计活动；3.抉择活动；4.审查活动。77.西蒙根据决策活动是否重复出现，把决策分为程序化决策和非程序化决策。78.“精益生产”是指企业把客户、销售代理商、供应商、协商单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。79.迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《再造公司》一书中，把顾客、竞争和变革(三“C”)看成是影响市场最重要的三种力量。80.流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程。81.采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。82.业务流程再造由观念再造、流程再造、组织再造、试点和切换、实现愿景目标五个关键阶段组成，其中流程再造占主导地位。83.1990年普拉哈拉得和哈梅尔发表了《公司的核心能力》一文，提出核心能力理论。84.所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争的源泉。85.所谓核心能力就是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。86.核心能力的三项检验为用户价值；独特性；延展性。87.学习型组织由彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》提出。88.学习型组织的五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思

考。89.圣吉还指出，在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。90.全球化管理的环境因素包括：全球化的一般环境和全球化的任务环境。91.全球化的一般环境包括：政治与法律环境、经济和技术环境、文化环境。92.经济体制主要包含三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。93.文化因素与政治因素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素则带有习惯性。94.霍夫斯泰提出文化因素的指标主要包括：权力距离；不确定性的避免；个人主义或集体主义

；男性化或女性化；长期导向或短期导向。95.全球化的任务环境包括：供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会。96.全球化管理者的关键能力包括：国际商务知识；文化适应能力；视角转换能力；创新能力

。97.国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安排和国际直接投资。98.出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动99.间接出口是国际化经营的最初阶段。100.直接出口进入是出口阶段的高级形式。101.非股权安排又称为合同安排。非股权安排是国际化经营的第二阶段。102.非股权安排包括：特许、合同制造和管理合同。103.特许是当事人一方将其技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按照合同规定使用的交易行为。104.合同制造是指企业利用目标市场国厂商现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。105.管理合同是通过向目标市场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，借以进入海外市场的一种方式。106.国际直接投资是指以控制权为目的的国际资本流动。控制权的获得是通过股权的占有来实现的。107.国际直接投资进入主要包括：合资进入；独资进入；新建进入；购并进入。108.当一个企业拥有所有权优势和内部化优势时，出口将成为国际化经营的主要方式。109.当一个企业拥有所有权优势时，其国际化经营的主要方式是非股权安排。110.当一个企业同时拥有所有权优势，内部化优势和区位优势时，直接投资成为可行的经营的方式。111.多国组织模式也称分权联盟。是指母公司虽然行使最终控制权，但赋予子公司很大的自主权，各子公司可根据当地的情况作出相应的改变。112.国际组织模式也称协同联盟。是指一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。113.全球组织模式也称集权中心。是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。114.跨国组织模式也称一体化网络。是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。115.能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力被称为核心能力。116.与历史上其他组织类型相比，韦伯认为科层组织是最理想的组织形式。117.1981年，威廉·大内发表了《Z理论》，开创了跨文化研究。118.一个企业进入海外市场传统的、基本的方式是出口。119.质量管理理论主要有两项内容：不断完善和再造。120.那些只局限于一国或地区范围内的业务正在逐步地减少，如今的管理者都必须具有全球化视角。121.企业应该在外部环境评估和内部条件分析的基础上，首先考虑如何进行国际化经营。122.横向购并是指隶属于同一产业部门、其产品属于同一产品市场的企业购并。123.纵向购并是指对于国际企业母公司之间的产品生产经营中有着前后生产过程、销售与生产之间联系的企业的购并。124.混合购并是指对与国际企业处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业的收购。管理学填空题第三章：决策1.我们将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。2.决策的主体是管理者。3.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。4.决策的目的是解决问题或。5.决策是计划的核心，决策的核心是选择。6.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。7.决策的依据是适量的信息。8.管理者在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本——收益分析。9.决策的特点包括目标性、可行性、选择性、满意性和动态性。10.决策的功能与任务就在于做出选择。决策往往是由问题而引发的，识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的。11.古典决策理论又称“规范决策理论”，是基于“经济人”的假设提出的。12.古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。13.古典决策理论的假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。14.古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。15.西蒙在《管理行为》一书中，提出“有限理性”标准和“满意度”原则。16.决策理论认为人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。17.提出决策的跨文化比较研究的学者是威廉·大内。18.提出合理性标准的学者是孔茨。19.除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对“完全理性”模式提出了挑战。20.林德布洛姆的渐进决策模式认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。21.从决策的重要程度看，可把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。22.战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。23.战略决策具有全局性、长期性和战略性的特点。24.战术决策又称管理决策，是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种决策。25.战术决策具有局部性、中期性与战术性的特点。26.业务决策又称执行性决策，是设计组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动。27.业务决策具有琐碎性与日常性的特点。28.业务决策是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。29.从决策所涉及的问题/决策发生的重复性看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。30.程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。31.程序化决策是指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策。32.非程序化决策是指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题做出的决策。33.根据环境的可控程度，决策问题可分为三种类型，即确定型决策、风险型决策和不确定型决策。34.从决策的主体看可把决策分为集体决策（群体决策）与个人决策。35.管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。36.随着环境的变化，当今世界的重大问题越来越多地采用集体决策。37.个人决策是指决策者根据个人使用自己已掌握的信息或从其他途径获得的信息，凭着自己的实践经验和智慧，对某些问题作出决策。38.从决策的起点看，可把决策分为初始决策和追踪决策。39.初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行而环境未受到影响的情况下进行的。40.随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策，因此，追踪决策是非零起点决策。41.决策的影响因素包括环境因素、组织自身的因素、决策问题的性质和决策主体的因素。42.环境因素包括环境的稳定性、市场结构和买卖双方在市场的地位。43.一般来说，在环境比较稳定的情况下，决策一般由组织的中低层管理者进行。44.在环境剧烈变化的情况下，这时一般由高层管理者决策。45.垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想。46.激烈的竞争则使组织形成以市场为导向的经营思想。47.在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。48.在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，市场或用户需要什么就生产什么。49.组织自身的因素包括组织文化、组织的信息化程度和组织对环境的应变模式。50.受保守型组织文化影响的人们倾向于维持现状，害怕变化，更害怕失败。他们在选择方案时，旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施。51.受进取型组织文化影响的人们欢迎变化，勇于创新、宽容地对待失败。决策者选定的是给组织带来变革的行动方案。52.信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。53.决策问题的性质包括问题的紧迫性和问题的重要性。54.决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，这样的决策被称为时间敏感型决策。55.决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策。56.组织中大多数决策均属于知识敏感型决策。57.决策主体的因素包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观和决策群体的关系融洽程度。58.人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。59.组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。60.个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。61.决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。62.拟订方案需要创造力和想象力，为了提出更多、更好的方案。常用方法包括：头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等。63.方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动员工的积极性，将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的力。64.方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动员工的积极性，管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权力，便于其完成相应的目标。65.方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动员工的积极性，管理者要设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。66.根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为两类：定性决策方法和定量决策方法。67.定性决策方法属于决策的“软”方法。定性决策主要包括两大类：集体决策方法和确定活动方向的决策方法。68.集体决策的方法包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术及电子会议法。69.头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国心理学家奥斯本首创，是一种有效的群体决策的方法。70.头脑风暴法中，可以补充完善已有的建议，这称为方案的“免费搭车”，即根据别人提出来的方案，按他的思路把方案作进一步的发展。71.头脑风暴法的特点是倡导创新思维。72.头脑风暴法的时间安排应

1—2小时，参加者

5—6人为宜。73.在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。74.德尔菲技术又称为“专家预测法”，是美国兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。75.确定活动方向的决策方法包括经营单位组合分析法和政策指导矩阵。76.根据波士顿矩阵，通过“相对竞争地位”和“业务增长率”两个维度划分成瘦狗型、幼童型

、明星型和

金牛型四种经营单位。77.根据波士顿矩阵，处于低的业务增长率和低的市场占有率的经营单位是瘦狗型；处于高的业务增长率和低的市场占有率的经营单位是幼童型；处于高的业务增长率和高的市场占有率的经营单位是明星型；处于低的业务增长率和高的市场占有率的经营单位是金牛型。78.根据波士顿矩阵分析，被称为企业“摇钱树”的经营单位是金牛型79.对于瘦狗型的经营单位，企业应该采取收缩甚至放弃的战略。80.利用经营单位组合分析法进行决策，是以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提的。81.政策指导矩阵由荷兰皇家——壳牌公司创立。这种方法用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争能力来确定企业不同经营单位的现状和特征。82.定量决策法又称硬方法，是指建立在数学模型的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。83.定量决策法主要有确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三种。84.确定型决策是指决策所面对问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。85.求解确定型决策常用的方法有线性规划法和本量利分析法。86.线性规划法是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。87.线性规划的模型包括目标函数和约束条件两大部分。88.线性规划法是最基本也是最常用的一种数学规划。89.量本利分析法，又称为保本分析法或盈亏平衡分析法，是根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析、预测利润、控制成本的一种数学分析方法。90.如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。91.解决风险决策常用的一个目标是使期望收益最大化。92.风险型决策的常用方法是决策树法。93.决策树由决策点、方案分枝、状态结点、概率分枝和结果结点组成。94.如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。95.根据决策者对待风险的态度，不确定型决策的方法可以分为大中取大法、小中取大法、最小最大后悔值法。96.大中取大法又称乐观原则；小中取大法又称悲观原则；最小最大后悔值法又称后悔原则。97.等概率法指决策认为每种自然状态发生的概率是相同的98.信息是数据经过加工处理后得到的。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。99.信息评估的关键在于对信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。100.有用信息的特征包括高质量、及时和完全。101.质量是有用信息最重要的特征。102.信息管理工作过程包括信息的采集、信息的加工、信息的存储、信息的传播、信息的利用和

信息的反馈。103.信息采集是信息管理工作的第一步。104.信息的采集是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。105.信息的加工包括信息鉴别、信息的筛选、信息的排序、初步激活和信息的编写等几个步骤。106.鉴别旨在解决信息的可靠性问题。107.筛选旨在解决信息的适应性问题。108.排序是指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者所偏好的某一特征对信息进行等级、层次的划分的活动。109.初步激活是指对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动。110.编写是指信息加工过程的产出环节，是指对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动。111.信息的存储是指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。112.信息的传指信息在不同播是主体之间的传递。113.信息的利用是指有意识的运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。114.信息利用是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。115.信息的反馈是指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程，目的是提高信息的利用效果。116.一般信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制。117.MRP是指物料需求计划，包括开环的物料需求计划和闭环的物料需求计划。118.20世纪60年代开环的物料需求计划，基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。119.MRP

的依据是主生产计划、物料清单和库存信息。120.20世纪70年代闭环的物料需求计划，除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入

MRP，形成一个完整的生产计划和控制系统。121.MRPII

是指制造资源计划。122.MRPII

最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。123.ERP

是指企业资源计划。124.20世纪90年代企业资源计划，其实质是在MRPII的基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。125.ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流——物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。126.ERP的模块构成生产控制管理模块、物流管理模块和财务管理模块。127.生产控制管理模块有生是ERP系统的核心所在。补充：128.决策要素是其存在的必要条件，主要包括决策主体、决策制度、决策方案、组织目标和不确定性情境。129.在组织对每个岗位的员工工资范围已经做出来规定的情况下，对新进入的员工发放多少工资的决策属于程序化决策。130.追踪决策是当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正。131.解决风险型决策的方法主要有最大期望收益准则、最大期望效用准则和多阶段决策问题与决策树。132.鉴别信息的方法主要有查证法、比较法、佐证法和逻辑法。133.导致信息畸变的原因有传播主体、传播渠道和客观传播障碍的干扰。134.专家系统是以知识为基础的信息系统。135.ERP将财务计划和价值控制功能集成到了这个供应链上。管理学填空题第四章：战略1.计划是管理的首要职能，是管理职能中最基本的职能。2.计划是指根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。3.从名词意义上说，计划是用指标和文字等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内制定的关于行动方向、内容和方式的管理文件。4.从动词意义上说，计划是指为了实现决策而确定的目标，预先进行的行动安排。5.广义的计划工作指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况的三个阶段。6.狭义的计划工作指制定计划。7.“5W1H”中，What是指目标与内容。8.“5W1H”中，When是指时间。9.“5W1H”中，Why是指原因。10.“5W1H”中，Where是指地点。11.“5W1H”中，What是指人员。12.“5W1H”中，What是指方式、手段。13.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。14.计划工作的性质表现在五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。15.计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化。16.计划的首位性是指计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。17.计划工作具有普遍性和秩序性。18.计划的普遍性体现在所有的主管人员、总经理或是班组长，都要进行计划工作。19.计划的秩序性体现在计划工作的纵向层次性和横向协作性。20.计划的效率性指计划工作不仅要确保实现目标，而且要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得全面利用资源和提高效率。21.限定因素原理是决策的精髓，是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。22.许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。23.灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。24.对于管理者来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。25.改变航道原理是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。26.改变航道原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。27.按照计划的期限可以将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。28.通常将一年内的计划称为短期计划，五年以上的计划称为长期计划，中期计划则介于两者之间。29.长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。30.短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。31.中期计划介于长期、短期计划之间，起到衔接长期计划和短期计划的作用。32.从职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划和人事计划等。33.业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。34.根据计划涉及时间长短与范围广狭的综合性程度划分，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。35.战略性计划是指应用于整体组织，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。36.战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。37.战略性计划显著的两个特点是：长期性和整体性。38.战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。39.按照计划内容的明确性标准，可以将计划分为指导性计划和具体性计划。40.指导性计划指规定一般性的指导原则，不把管理限定在具体的目标或特定的行动方案上。这种计划为组织指明了行动方向，但不提供实际的操作指南，具有内在的灵活性；41.具体性计划具有明确规定的目标和一套可实行的操作方案。42.按照问题发生的频率，可将计划分为程序性计划和非程序性计划。43.按照所涉及活动的内容，计划可以分成综合计划、专业计划和项目计划。44.综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。45.专业计划是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。46.项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。47.面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。48.哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体把计划划分为一种层次体系。49.使命指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。50.战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。51.政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书，但不是所有政策都是陈述书。52.政策允许对某些事情有酌情处理的自由。53.程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。54.程序的实质是确定活动的时间顺序。55.规则通常是最简单形式的计划。56.规则没有酌情处理的余地，详细、明确阐明必须行动或无须行动，其本质是一种管理决策。57.规则与政策的区别在于规则在应用中不具备自由处置权。58.方案是一个综合性的计划。它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。59.预算是数字化的计划。预算是一份用数字表示预期结果的报表。60.确定目标是决策工作的主要任务。61.目标是计划工作的终点，也是组织领导、控制和控制活动所要达到的结果。62.目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。63.演绎法和归纳法是探求事物发展一般规律的基本方法。64.最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法。65.拟定和选择可行性行动计划包括拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划等三个内容。66.战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述；第二项内容是战略环境分析；第三项内容是战略选择；最后是战略性计划的付诸实施。67.愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么？”愿景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵且富有意义和鼓舞性。68.就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境；69.“地”指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；70.“彼”指企业竞争对手；71.“己”指企业自身条件；72.“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。73.外部一般环境其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。74.公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。75.根据美国学者迈克尔·波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代产品或替代服务的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力。76.哈佛大学工商管理学院的迈克尔·波特发明了价值链模型的方法。77.根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。78.企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。79.输入物流包括与接收、存储和分配相关的各种活动。80.生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。81.输出物流与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。82.市场营销和销售与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动。83.服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。84.企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。85.人力资源管理包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。86.技术开发包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动。87.采购指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。88.企业顾客研究包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。89.市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群。每个顾客群需要相应的产品或市场组合。90.市场细分一般包括调查、分析、聚类并描述三个阶段。91.企业用三个主要指标来评价细分市场：细分市场规模及其成长状况；细分市场结构的吸引力；企业的目标和资源状况。92.良好的细分市场应具有如下特征：可测量性、丰富性、可接近性、可实现性。93.产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。94.企业基本战略揭示了企业如何为顾客创造价值。95.迈克尔·波特认为：“竞争优势归根结底产生于为顾客所能创造的价值。”他认为，战略的核心思想是获得竞争优势。96.迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，提出各个企业都应根据各自的具体情况采取不同的竞争战略。但一般来说，有以下三种战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。97.集中战略又可分为：成本集中战略、差异化集中战略两种方式。98.成本领先指企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。99.特色优势指企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。100.目标集聚指企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。101.企业的核心能力由美国学者哈梅尔和普拉哈拉得提出。102.核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。103.企业核心能力的特征包括用户价值、独特性和延展性。104.企业成长的基础是核心能力。105.企业成长战略的一种方式是核心能力通过一体化、多元化和加强型战略等战略形式在企业内扩张；另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。106.一体化战略包括前向一体化、后向一体化和横向一体化。107.多元化战略包括同心多元化、混合多元化和横向多元化。108.加强型战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。109.前向一体化指企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。110.后向一体化指企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。111.横向一体化指企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。112.市场渗透指企业通过加强市场销售、提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。113.市场开发指企业将现有产品或服务打入新的区域市场。114.产品开发指企业通过改进或改变产品服务而提高销售。115.战略联盟指企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。116.虚拟运作指企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包出去。117.出售核心产品指企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者做进一步的生产加工。118.常采用的防御型战略有收缩、剥离和清算等方式。119.收缩战略指通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。120.剥离战略指企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务。121.清算战略指企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。122.在实践中，有效实施计划的组织的方法有三种：目标管理、滚动计划法和网络计划技术。123.目标管理源于美国管理专家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出。124.目标管理是一种激励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或制度。125.目标管理的核心内容就是目标。它清楚表明了每一个人、每一个具体岗位为了共同目标和组织的战略应该怎么去做或如何去做。126.目标管理的基础是分权。127.目标管理被称为“管理中的管理”。128.目标的性质有：层次性、网络性、多样性、可考核性、富有挑战性、伴随信息反馈性。129.组织目标形成一个有层次的体系，这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈述，第二层是组织的任务。130.一般来说，主管人员的目标以

2~5个为宜。131.目标的可考核性是指要对目标进行考核就要将其量化。132.教育学中所说的“跳一跳，摘桃子”，说的就是目标的挑战性。133.信息反馈是把目标管理过程中目标的设置、目标的实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让他们时刻知道组织对自己的要求以及自己的贡献情况。134.滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。135.滚动计划法的基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。即采取“近具体、远概略”也就是“近细远粗”的方法。136.网络图是网络计划技术的基础。137.网络图由工序、事项和路线三部分构成。138.有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序。139.比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。140.关键路线上的工序被称为关键工序。141.关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。补充：142.计划过程是决策的组织落实过程。143.计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。144.在计划编制过程中，应使未来组织活动中的各个部门或个人的工作负荷与资源占有都能够实现均衡或基本均衡。145.我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。146.可以用计划对组织目标的贡献来来衡量一个计划的效率。147.计划的工作必须追求时间与空间、明确性和程序化程度等方面的平衡。148.组织的目标结构包括目标的时间结构和空间结构。149.目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。150.将某一大前提应用到个别情况，并从中引出结论的方法是演绎法。151.从个别情况发现结论，并推论出具有普遍原则意义的大前提的方法是归纳法。152.组织需要将抽象的目标和使命细化为组织的目标。153.计划工作的目的是所有行动保持同一方向，促进组织目标的实现。154.目标结构描述了组织中各个层次目标间的协作关系。155.计划的编制过程就是决策的落实过程。156.战略性计划是应用于整体组织的。157.战略性计划主要由愿景和使命陈述、战略环境分析和战略选择三个阶段构成。158.有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，它们叫做虚工序。159.韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。160.核心目标是企业存在的理由和目的。161.根据组织目标是否分解到个人，目标管理可以分为全分解式目标管理和半分解式目标管理。162.战略管理是围绕战略的分析、选择、实施和评估而采取的一系列手段与措施的全过程。根据安索夫的战略管理理论，企业战略的选择依据其区域和职能划分：企业总体战略、竞争战略和职能战略三个层次。163.纽曼提出，管理部门在指导既定目标的活动时基本用的是两种计划：常规计划和专用计划。164.在人们已经出现疲劳的情况下，当人们看到计划将要完成时会受到一种激励，使人们的工作效率又重新上升，并一直会坚持到完成计划，达成目标。这种效应被称为“终末激发”。管理学填空题第五章：组织1.组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。2.组织职能就是在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务及其之间的关系。3.组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。4.组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，明确组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。5.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行纵向和横向的分工。6.组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。7.组织的纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及每一级的权责关系。8.组织的横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。9.组织设计包括两方面的内容：一是静态的组织结构设计；二是动态的组织结构设计。10.组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层次设计。11.组织结构设计是组织设计的基础性工作，既是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。包括职能设计、部门设计和层级设计。12.职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。13.组织的部门设计是指按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。14.层级设计是对部门之间关系的安排，既包括部门之间的纵向层级，又包括部门之间的横向联系。15.层级设计首先要确定适当地管理幅度，据此划分出纵向的管理层次，保证组织结构安排的精干高效。16.组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。17.管理规范设计是指建立组织的规章制度，保证组织的各个层级、部门和岗位按照统一的要求和标准进行配合和活动。18.激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排，包括激励制度和惩罚制度。19.组织设计的原则是管理实践中的经验积累，它大体包括：专业化分工的原则、统一指挥原则、控制幅度原则、责权对等原则、柔性经济原则。20.专业化分工是组织设计的基本原则。21.专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率。22.统一指挥原则要求上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导；一个项目只能由一个人负责；一般上级不能越级指挥。23.所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、人员是可以根据组织内外部环境的变化而进行灵活调整和变化的。24.组织的经济是指组织管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。25.柔性经济原则是说要以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到管理的效果。26.管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个：环境、战略、技术与组织规模。27.一般环境对组织管理目标产生间接影响；特定环境对组织管理目标产生直接影响。28.外部环境较为稳定时，一般采用机械式的结构形式；环境不确定时，采用柔性灵活的有机结构形式。29.组织的差别性指不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度。30.组织的整合性指各个部门努力的方向趋于一致性的程度。31.钱德勒认为，新的组织结构如不因战略而异就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，分别为：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。32.战略发展的第一个阶段为数量扩大阶段。这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。组织面临的重要战略是如何扩大规模。33.战略发展的第二个阶段为地区开拓阶段。这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。34.战略发展的第三个阶段为纵向联合发展阶段。即组织在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展。这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。35.战略发展的第四个阶段为产品多样化阶段。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑对资源的分配及部门的划分。这就要求建立与此相适应的产品型组织结构。36.研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构，而那些实施多元化经营的公司，一般采用分权的事业部结构。37.梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型。四种战略类型分别为：防御者型、探险者型、分析者型和反应者型。38.根据梅尔斯和斯诺的观点，处于比较稳定的环境，组织特点是具有严密的层级控制系统和高度的分工差异性。对应的是防御者型战略。39.根据梅尔斯和斯诺的观点，处于动荡变化的环境，但组织由于能力限制，只能被动反应应付外部环境，组织面临强大的变革压力。对应的是反应者型战略。40.伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。41.单件小批量生产技术被定制产品(如定制服装和水力发电用涡轮机等)生产单件或小批量生产单位所采用。42.大批量生产技术是由大批和大量生产的制造商采用，它们提供可以通过专业化流水技术实现规模经济的产品。43.流程生产技术是最复杂的一类技术。44.单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效；大批量生产企业采用机械式结构最为有效。45.佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。46.工作的多变性指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况；47.工作的可分析性指技术在工作过程中可被分析的难易程度。即工作无法用现成的技术和程序去归纳，这项工作的可分析就低。48.根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术和非常规型技术。49.布劳等人认为，组织规模是影响组织结构最重要的一个因素。50.葛瑞纳最早提出企业生命周期理论。51.奎因和卡梅隆(KimCameron)把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。52.组织生命周期中，一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，对应的是集合阶段。53.组织生命周期中，组织是小规模、非官僚制的和非规范化的，对应的是创业阶段。54.组织生命周期中，进入了迅速成长期的是集合阶段。55.组织生命周期中，开始出现官僚制特征的规范化阶段。56.组织生命周期中，规模巨大和官僚化特征明显的是精细阶段。57.组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法就是组织的部门化。58.组织的部门化指按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密型的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。59.按工作的过程标准来划分：职能部门化和流程部门化。60.按工作的结果标准来划分：产品或服务部门化、地域部门化和顾客部门化。61.职能部门化是一种传统而基本的组织形式。62.职能部门化是一种最普遍的部门化的方法。63.职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。64.产品或服务部门化按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，它是一种典型的结果划分法。65.地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。66.顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。67.流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。68.组织结构设计是组织设计的核心工作，是为战略服务的。69.所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。70.一方面，组织结构是组织内部的职能分工，即按照组织目标对工作任务进行分解后，确定相应的部门完成工作；另一方面，组织结构是一个纵向的层级体系，层级的多少取决于组织的规模和管理幅度。71.组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来表达。72.复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别化。73.规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。74.集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。75.组织结构的本质是组织内部成员的分工协作关系，包含三个方面：工作任务的分解、任务组合和组织协调。76.组织协调的具体内容涉及职权分配、确定管理幅度、集权与分权。77.一般来说，机械式组织适用于外部环境相对稳定的情况；而有机式组织则适用于外部环境不稳定的情况。78.机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。79.有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式。它追求的主要目标是动态适应的创新。80.直线制组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型，多见于早期的军队和小规模生产组织中。81.直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的组织。82.职能制组织结构也称为多线型组织结构、U型结构、参谋组织或幕僚组织。83.职能制组织结构以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。84.直线职能制综合直线制和职能制两种形式的特点，取长补短而建立起来的组织结构。85.直线职能制以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门，即在直线制统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业管理。86.直线职能制的特点是以直线指挥系统为主体，同时发挥职能部门的参谋作用。87.事业部制组织结构也被称为M型组织、“斯隆模型”。88.事业部制组织结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类型、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部独立经营和分权管理的一种分权式组织结构。89.事业部制的主要特点是：“集中决策，分散经营”，即公司集中决策，事业部独立经营，在经营管理上拥有很大的自主权。90.事业部制组织结构中的事业部具备三个要素：独立的市场、自负盈亏、独立经营，总部只保留人事决策权、预算控制和监督等职能。91.矩阵制是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向与纵向的职权具有平衡对等性。92.委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。93.委员会制的最大优点是集体决策。94.动态网络组织结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作性组织形式。95.企业在不断对组织结构进行动态调整，扁平化、柔性化、无边界化、虚拟化正在成为组织结构演变的大趋势。96.市场链的核心思想是将市场经济中的利益调节机制引入企业内部。97.组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反映的有效组织结构形式。98.组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设