计划制定的程序与计划工作的基础

第一节方案概述第二节方案制定的程序第三节方案工作的根底第四节战略性方案【案例应用】杰拉尔德•班瑟发动了一场“可乐之战〞【总结案例1】第一次登月【总结案例2】动乱的航空业第四章方案职能与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇〔通用电气公司〕【开篇案例】

松下电器工业公司的故事30多年前，公司、通用电气公司和齐尼思〔〕公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的和等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充满了市场。松下电器工业公司的故事松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心筹划的、长期的方案，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的方案如何促进一个公司巨人的创立。【讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明方案对松下公司成功的作用？三、方案工作的性质1.目的性。2.首位性。3.普遍性。4.效率性。5.创新性。四、方案的类型方案是对未来行动的事先按排。方案的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分方案类型的方法是根据方案的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对方案进行分类。分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划1.按方案的形式分类哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将方案分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规那么、规划和预算等，如以下图所示。从他们的分类，我们可以理解，方案是多种多样的。使命战略目标政策规划预算程序规那么2．按职能分类可以按职能将企业的经营方案分为销售方案、生产方案、采购方案、供给方案、新产品开发方案、财务方案、人事方案、后勤保障方案等。5．按明确性分类按明确性可将方案分为具体方案〔〕与指导性方案〔〕。

ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体方案指导性方案任何方案工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量时机，制定目标；确定方案工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助方案；通过预算使方案数字化。

第二节方案工作的程序有的教科书描述的方案工作过程：1、描述组织宗旨和使命2、评估当前状况3、制订方案目标4、估量现状和目标之间的差距5、预测未来情况6、拟定备选方案方案7、评价、选择方案方案8、实施方案方案9、实施结果评估与反响1．估量时机。对时机的估量是在实际方案工作开始之前就着手进行的，虽然它不是方案工作的一个组成局部，但却是方案工作的真正起点。其内容包括：对未来可能出现的变化和时机进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用时机的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的根底上，确定切合实际的目标。2．确定目标。方案工作的第一步是在估量时机的根底上，为组织及其下属的每个工作单位确定方案工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。

3．确定前提条件。方案工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使方案制定人员对此取得共识。所谓方案工作的前提条件就是方案工作的假设条件，即方案实施时的预期环境。4．拟定备选方案。在过去的方案方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助方案的制定,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。5．评价各种备选的方案。方案工作的第四步是按照方案的前提条件和目标来权衡各种因素,比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定方案工作的前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。6．选择方案。这是在前四步的根底上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。7．拟定辅助方案。辅助方案是总方案的分方案。总方案要靠辅助方案来保证，辅助方案是总方案的根底。如雇用和培训各类人员的方案、采购和安装零部件的方案、建立维修设施的方案、制定飞行时刻表的方案以及广告、筹集资金和办理保险的方案。8．编制预算使方案数量化。方案工作的最后一步是将方案转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源分配方案。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类方案的一种工具，也可以成为衡量方案完成进度的重要标准。第三节方案工作的根底一、目标的含义和性质：1.含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是方案的根底。2、目标的性质〔1〕目标可以分突破性目标和控制性目标。〔2〕目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。3．目标的网络化。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。4.目标的多重性所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。80家美国最大公司的研究结果说明，每家公司设立的目标数量平均为5～6个，最多的有18个。5．目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的,而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。目标的作用可以概括为四个方面：1．为管理工作指明方向。2．鼓励作用。3.凝聚作用。4．目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。二、目标的作用三、要求

*必须是先进的；

*必须是可实现的；

*必须是具体化的；

*必须有明确的时间期限。目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。四、传统的设定目标方法2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位〞，“获取足够利润〞等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!传统的目标设定过程目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克(〕在?管理的实践?中提出了“目标管理和自我控制〞的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来到达企业的总的目标.五、目标管理()1．什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如以下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。不是用目标来控制下级，而是用它来鼓励下级。目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部2．目标管理的特点明确目标：中目标应具体、明确，如，降低本钱7%等。参与决策：用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反响绩效：寻求不断将实现目标的进展情况反响给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回忆和检查进展情况。3.目标管理的过程和步骤〔1〕制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。〔2〕目标的实施。

目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理〞和“自我控制〞，上级只是按照例外原那么，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。〔3〕成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。③上级协商评定：在下级自我评定的根底上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，那么上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。四、目标管理有效性的评价

1、优越性评价

1〕强调组织成员的参与，有利于调发动工积极性；

2〕目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；

3〕每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；

4〕有利于开展有效的控制。

2、局限性评价

1〕目标有时不易确定；

2〕目标趋向于短期；

3〕不够灵活；

4〕过分强调数量目标；

5〕如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。

3、有效性评价

实际的研究方案说明：

1〕如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，那么是最有效的。

2〕高层管理的承诺和参与，是发挥其潜能的重要条件。

3〕确实能够有效地提高员工的绩效。

4〕参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。一、日益重要的战略思维20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期方案是过去方案自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。第四节战略性方案，面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的方案方法来制定未来的方案显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和开展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略方案。二、战略方案的根本过程战略方案过程的六个主要步骤：确定组织使命与目标；组织外部环境分析；组织内外部条件分析；分析和战略形成；战略实施；战略控制。确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制战略方案过程1.确定组织使命与目标确定业务领域为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二〞的主要目标。世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。2.外部环境分析评价组织内部环境通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组织内部的优势和劣势。分析组织外部环境组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔•波特〔〕的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量别离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如以下图所示。潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自其它行业的替代产品影响行业竞争的5种力量五种力量模型行业内的竞争对手数量。潜在入侵者的威胁。购置者的力量。供给商的力量。替代产品的威胁。3.组织内部环境分析组织结构分析。企业文化分析。资源条件分析。4分析与战略形成在分析中，管理人员对组织的优势〔,S〕和劣势〔,W〕、环境中的时机〔,O〕和威胁〔,T〕进行确定。在分析的根底上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最正确位置。分析对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的时机与威胁进行分析确认。公司层次战略对组织成长与开展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的方案。业务层次战略利用有利时机，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的方案。职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的方案。方案与战略图示〔1〕制定公司层次的战略公司战略也称为组织总体开展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和方案。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。①公司战略的主要内容公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原那么性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有：业务涉及范畴及组合情况。中心业务。资源在各业务间的分配。②公司战略的根本类型

划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：维持战略；开展战略；榨取战略；退出战略。〔2〕制定业务层次的战略业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的开展方向和方案。组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略那么是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。①业务战略的主要内容依照公司战略的指示，各业务单位需做出的奉献。确定竞争方式。对各职能部门的要求。业务单位内的资源利用。②适应战略模型管理问题:企业开拓问题；工程技术问题；行政管理问题。战略类型：防御者；开拓者；分析者；反响者。③竞争战略模型总本钱领先战略。差异化战略。目标集聚战略。差别化总成本领先目标集聚全行业范围仅特定细分市场战略目标被顾客觉察的独特性低成本地位战略优势三种通用竞争战略〔3〕制定职能层次战略职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的开展方向和方案。通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。5、战略实施战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种效劳工具——公司的组成局部进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。领导劝导鼓励文化价值观结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程战略实施工具战略实施工具领导。结构设计。信息与控制系统。人力资源。实施全球战略。第五节方案编制方法简介1、滚动方案法1〕适用性用于编制和调整长期方案的一种十分有效的方法。2〕根本思路采用“近具体、远概略〞的方法，在每次编制和修订方案时，要根据前期方案执行情况和客观条件的变化，将方案期向未来延伸一段时间，使方案不断向前滚动。具体步骤：对近期方案制定得尽量具体，对远期方案只规定大概要求。再根据近期方案在实施过程中的差异和问题，去修订远期方案，使远期方案在实施过程中逐渐予以具体化。这种随时根据近期执行情况及时调整组织方案的方法，既增大了方案弹性，又增强了方案的适应性和准确性。2、网络方案法

1〕适用性

用于任何行业的任何复杂工程的具体性管理方案。

2〕根本思路

该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中开展起来的，是以网络图形式表表达整个工程方案，据以选择最正确方案，以便对工程所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。

3、运筹学方法通过将主要问题转化为数学模型，求解最优解以确定最优方案方案的方法。4、投入产出方法1〕适用性常用于编制国民经济方案和行业及部门等方案。2〕根本思路该方法是通过编制投入产出表，并建立投入产出模型，研究各种经济活动的投入产出之间的数量依存关系，尤其研究和分析国民经济各个部门和各种产品的生产和消耗之间的数量依存关系的经济数学方法。5、计量经济学方法

就是将经济学中关于种种经济关系的学说作为假设，运用现代数学和数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量。奠基人是挪威经济学家弗瑞奇。第六节决策决策含义及根本原那么决策种类决策制定过程决策方法简介一、决策含义及根本原那么1、决策含义与特点1〕含义：决策就是指在既定环境下，管理者从备选方案中选择一项行动方案的过程。其它表述：*赫伯特·西蒙的定义：决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可供选择的行动方案；选择特定的行动方案。*邓肯的定义：理性的人对需要采取行动的局面以恰当的反响。2〕特点*决策具有广泛的普遍性；*决策具有明显的时效性；*决策具有经济合理性；*决策具有或强或弱的相互关联性；*决策具有显著的动态性。2、决策与方案决策与方案既相互联系又相互区别。1〕区别：方案编制中最重要的工作是决策，但并不是所有的决策都是方案；2〕联系：决策是制定正确方案的前提和保证；决策渗透于管理的五项职能活动中。3、决策的根本原那么1〕重要性原那么；2〕靠近问题原那么；3〕目标明确原那么；4〕职责明确原那么。二、决策种类1、按决策活动所涉及的范围分类1〕战略决策2〕战术决策2、按决策问题的重复性程度分类1〕程序化决策2〕非程序化决策注意：极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。程序化决策和非程序化决策可以相互转化。3、按决策问题的可控程度分类1〕确定性决策〔决策者所面临的状态是确定的〕2〕风险型决策〔状态未知，但能预知其概率〕3〕非确定型决策〔状态未知，其概率亦未知〕注意：不同决策类型，其决策方法完全不同。4、按决策时态分类1〕静态决策〔不考虑资金时间价值的决策〕2〕动态决策〔考虑资金时间价值的决策〕5、按决策主体分类1〕群体决策〔组织决策〕2〕个体决策群体决策优点：*提供更完整的信息；*产生更多的方案；*增加对某项解决方案的接受性；*提高合法性群体决策缺点：*·消耗时间；*少数人统治；*屈从压力；*责任不清。三、决策制定过程

识别问题

给标准分配权重拟定方案

分析方案

选择方案

实施方案

评价决策效果

确定决策标准四、决策方法简介1、定性决策方法1〕畅谈会议法〔头脑风暴法〕2〕征询法3〕方案前提分析法2、定量决策方法1〕确定型决策方法〔数学模型法、盈亏分析法〕2〕风险型决策方法〔决策树法〕3〕不确定型决策方法〔乐观法、悲观法、平均法、懊悔值法〕

*方案管理的过程以及方案与决策的方法

方案管理的过程循环*方案与决策的方法

1、主观决策方法l

直觉与判断l

利用专家智慧和发挥集体力量*方案和计量决策方法举例

〔1〕

确定方向和内容的决策方法l

分析l

经营业务组合分析法〔2〕有关行动方案选择的分析评价方法

l

量本利分析〔盈亏平衡分析〕l

线性规划法l

效用理论l

决策树法〔适用于风险型决策〕l

不确定型决策的原那么l

网络方案法与方案评审技术〔〕l

滚动方案法l

零基预算法量本利分析销售收入=单价×销售量=利润+总本钱=利润+〔总固定本钱+总可变本钱〕=利润+〔固定本钱+单位可变本钱×销售量〕决策树不确定型决策的准那么等可能性准那么乐观准那么悲观准那么折衷准那么懊悔值准那么影响决策的因素环境组织文化过去的决策决策者对风险的态度决策时间的紧迫性环境l

环境的特点影响着组织决策的频率和内容l

环境中的其它行动者及其决策也会对组织决策产生影响组织文化l

组织文化是构成组织内部环境的主要因素l

组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为l组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用过去的决策l

在大多数情况下，组织决策都是“非零起点〞的追踪决策l

过去的决策对当前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者关系的影响决策者对风险的态度l

任何决策都有一定程度的风险l

组织及其决策者对风险的态度会影响对决策方案的选择决策时间的紧迫性l

知识敏感型决策〔一般是关于组织活动方向与内容的战略性决策〕往往主要着眼于决策的质量l

时间敏感型决策〔一般是执行性的战术决策〕那么往往主要着眼于决策的速度现代管理决策的组织机构管理决策的信息系统管理决策的咨询系统管理决策的决断系统管理决策的执行系统管理决策的监督反响系统第七节预测正确的决策必须建立在科学预测的根底上.预测、决策和方案都是面向未来的。决策和方案是对未来行动的选择和部署；而预测是对未来行动的估计和陈述，是联系过去和未来的桥梁；没有准确的预测，就没有科学正确的决策.预测的种类l

按内容：社会未来预测、技术经济预测l按时间：长期预测、中期预测、短期预测l

按方法：直观预测、探索型预测、标准型预测、反响型预测预测的原那么l

明确的对象和目标l

掌握关于预测对象的大量准确信息l

有科学的方法与技术预测的根本程序l

确定对象与目标l

收集处理预测对象的信息l

确定预测方法和设计预测模型l

得出结果并进行分析和评价预测的方法与技术预测的方法与技术有很多种，如：l

德尔斐法l

时间序列外推法〔移动算术平均法、指数滑动平均法〕l

因果法〔模拟模型法〕预测的准确度问题l预测不可能完全准确l影响预测准确度的因素：客观情况的迅速变化突变预测研究本身的不成熟l提高预测准确度的方法：资料数据要可靠、运用各种预测方法和发挥集体力量、改进预测技术l预测的精度要在本钱收益比较的根底上选择1.最高管理者的方案工作与基层管理者有何不同？2.目标管理的特点是什么？3.说明当今企业制定战略方案的重要意义何在？【复习题】可口可乐〔〕和百事可乐〔〕是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。【案例应用】杰拉尔德班瑟发动了一场“可乐之战〞两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的根底上参加了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入〔1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元〕，已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购置可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德班瑟〔〕却开展出了一套新的可乐市场开展方案，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司〔〕完成，产品作为一种“家庭品牌〞直接销售给大的分销机构〔如连锁超市〕。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一方案，接着迅速扩展到美国。分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。为了实施他的战略，班瑟方案不做任何广告〔这样他就能够降低产品的售价〕，并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。这一低本钱战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供给可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。例如，1994年4月，柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞〔〕公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐〞，价格比可口可乐低30%。在四周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。在其家乡加拿大的安大概省〔〕，柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的根底上，截至1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。【思考题】1．可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？2．杰拉尔德班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？案例1：第一次登月

此案例提供了一个真实的第一次登月时的幕后情境。此次重大的历史性事件发生的时候，大局部同学还没出生。但是，他们或许从父母那儿得知或从历史书上读到过这一事件。

既可以用此案例作为本章的引言，也可以作为结论。另外，此案例证明，即使你已经在太空行动中为最聪明的管理者和技术人员做了最出色的方案，也不能总是按照方案行事。案例简介：

此案例提供了人类第一次登月时的真实的情境。这一重大的历史性事件发生的时候，大局部同学还没出生。但是，他们肯定已经从父母那里得知或从历史书上读到过这那么消息。

“休斯顿，川奎特基地，‘鹰号’已经着陆了。〞这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照方案几乎面临着一场巨大的灾难。把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的方案。从能量巨大的V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密方案，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号〞太空飞船向月球外表降落的时候出了过失。突然警报响了——一个‘1202’报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号〞下降的一个人回忆说，“我不太清楚‘1202’到底是什么。〞离月球外表着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫·比尔斯，一个26岁的技术专家，