中海地产的品牌化人力资源管理

中海地产品牌化人力资源管理

———“海之子”品牌及其价值链设计简介中海地产发源于香港，辐射到澳门，壮大于中国内地，是目前唯一业务遍及港澳和内地的全国性地产开发商和物业管理者，其业绩斐然的背后，人力资源管理为企业保持强劲的生命力和竞争力提供了战略性支持。品牌理念、创新意识和精品意识在中海地产人力资源管理中得到全面渗透，“海之子”作为其人力资源的品牌符号成为人才吸纳、培养、使用和激励的价值基础，在业内和高校颇有声誉。品牌化的含义人力资源品牌化“海之子”的品牌定位和内涵

“海之子”的价值链设计“海之子”品牌的系统经营策略

a.人才吸纳与品牌营销并重

b.人力资源存量优化和评估系统文章的评价品牌化的含义

品牌化是赋予产品和服务一种品牌所具有的能力。品牌化的根本是创造差别使自己与众不同。所谓品牌，也就是产品的牌子。它是企业给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成，用作一个企业产品或产品系列的标志，以便同竞争者的产品相区别。在市场演化进程中，品牌早已跳出了品质证明和区别的简单含义。在现代品牌中蕴含着企业的文化、个性特征、企业性格、群体划分、企业实力等等，成为企业独占鳌头的杀手锏。品牌意味着市场定位，意味着产品质量、性能、技术、装备和服务等等的价值，它最终体现了企业的经营理念。品牌是有灵魂、有个性、有环境特征的，是活生生的，并且，品牌是无国籍的。在世界范围内，品牌化对于商家和消费者来说是一种互利双赢的模式，所以许多消费者认准品牌，许多商家全面推动和实现品牌化效应。

目前全世界很多的企业实行的都是品牌化战略。当顾客对某一品牌产生了“依赖感”之后，就会形成一种特定的偏好。手机、皮包、服装等最容易产生这种效应。目前世界上主要的电脑供应商如苹果、索尼、戴尔等实行的都是此种战略，在世界中最成功的案例之一就是钻石，1951年，当时的智威汤逊芝加哥公司便开始为戴比尔斯塑造形象，“钻石恒久远，一颗永流传”便是那时创作的经典之作。其次还有乐、百事可乐的品牌效应是最为明显的。好莱坞、NBA也可以看成是品牌化的特例。人力资源品牌化人力资源品牌化即雇主品牌化，雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，并在近几年随着人才竞争的加剧而受到日益关注，有关最佳雇主”的评选活动此起彼伏。雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作场所的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对员工做出的某种承诺，它维护公司与员工的良好关系，并体现在员工职业生涯发展与公司发展中的双赢关系。卓越的雇主品牌使企业能够吸引、保留和激励人才，最终获得人力资源竞争优势，为企业获得高绩效、在激烈竞争中获胜打下人力资源基础。具体来说，发展强势的雇主品牌需要五步：1是理解组织；2是创造一个对员工的引人注目的承诺，而且反映出企业品牌对顾客的承诺；3是发展测量品牌承诺实现程度的标准；4是联盟所有人的行为用于支持和强化品牌承诺；5是执行和测量。强势雇主品牌能潜在地降低员工获取成本，改善员工关系，比较那些雇主品牌差的企业增加了员工保留率和节省了薪水。CollinsandStevens分别提出雇主品牌形象的两个维度和潜在员工的就业决定相关，这两个维度是：对公司的总的态度和感知到的工作属性。因此说，一个强势的雇主品牌是通过公司的持续的雇主品牌化努力实现的差异化个性，这有利于吸引员工和满足员工，是实现内部营销所倡导的内部顾客满意的保证。定位：战略导向，服务三方人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。海之子的品牌定位始终坚持一条，就是竭尽全力发现内部客户的特定需求，只要发现没有现成的资源去支撑这种需求，人力资源部就会毫不犹豫地开辟一个全新服务领域。所以，最近几年来，中海地产人力资源管理的创新产品源源不断，这都得益于海之子品牌定位秉承的三个原则：第一，从公司的层面，为其发展提供持续的战略支撑。通过预见性地评估未来公司发展过程中可能出现的重大需求或主要风险，来制订针对性的解决方案。第二，从业务线的层面，为他们提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。第三，从员工的角度，切身地为其职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。海之子”品牌链条在中海地产人力资源管理策略中，通过进行品牌的营建并内化为组织核心能力，为公司战略实现带来了动力支持，并逐步成为公司内部品牌的重要构成元素。“海之子”系列伞状品牌及其系统化经营是其中典型的案例，并已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称。同时，中海地产在“海之子启航班”（大学生入职培训）成功实施品牌化运作后，快速地延展并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子品牌。1、招募计划。面向内地综合素质突出的优等应届毕业生。2、体验计划。面向目标候选人的开放式双向互动渠道。体验

计划中设有“评估中心”，通常晋级录用率为75%左右。3、实习计划。面向内地领先高校最优秀的候选人安排实习。

核心架构包括：导师制、目标管理、产品输出、职业生涯探寻

等。4、研习计划。行业未来精英式人才培养，面向内地领先高校最优

秀候选人，与内地领先高校联合实施“行业资格认证”。核心架构包括：理论和

案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗位实习计划、前沿课题研究等。5、启航计划。面向正式员工为期3年的持续关注、培养和评估行动。核心

架构包括：启航班、导师制、职业基石行动（任职资格培训）、人力资源圆桌辅导、员工互动坊、答辩制。6、锤炼计划。面向入职3年的毕业生再造工程，以加速人才盘点成长和专项技能提升。核心架构包括：香港文化追溯体验、全国平台交流、晋升培训。“海之子”系列伞状品牌，实际上是为毕业生订制的独具个性化的人力资源举措，是对人才新鲜血液鉴定、输入、优化、诊断体检和提取标本的全过程的品牌创建和链条维新行动。“海之子”群体将在这个播种和培育的过程中，接受程式标准化的熔炼和锤炼，在中海地产的人才工厂中快速成为有市场价值的合金。另外，“海之子”已被中海地产申请注册为商标，这在人力资源管理领域尚属先例。人才吸纳与品牌营销1．建立并维护人力资源管理品牌标识系统自2001年起，中海地产会同母公司中国海外集团进行了大规模的校园招聘。在多年校园招聘的基础上，对自己人力资源管理的品牌形象进行定位，并建立了“海之子”品牌，在短时间内实现了人才吸纳（招募计划、实习计划、体验计划和研习计划）、养（启航计划）和使用（锤炼计划）的功能性支撑系统。随后，中海地产将“海之子”申请注册商标，这是对人力资源管理成果加以知识产权保护的首次尝试。中海地产就“海之子”品牌及其定位识别系统，在新接纳的毕业生和实习生中进行了形象测试，内部反馈良好。随即，围绕“海之子”品牌识别系统，以“胸怀、梦想、激情”作为招募活动的口号，并围绕它创造出一系列的形象表现。2．以“中海领导力感染路线”实现品牌的情感联结“中海领导力感染路线”在内容方面，突出表达房地产行业的魅力、中海文化的独特性等；在形式方面，系统地设计了校园招聘的传播渠道（例如全国性招聘网站）、企业形象识别、流程细节和布景设计；在竞争性感染方面主要通过具有特色的工具引导应聘候选人的心理，并通过客户化的管理手段，持续建立应聘者的倾向性择业选择。在此过程中，中海地产实施了多项具有本行业标杆意义的工具，包括：体验计划、职业生涯规划沙龙、海之子图片巡展、《海之子》杂志等。3．通过应聘者关系管理进行品牌维系中海地产在校园招聘中，注重以客户关系管理、品牌维护和品牌生命力研究等方式巩固公司的招募品牌形象。客户关系管理主要体现在诚信地向学生传递企业信息，公开任职资格的选拔标准，高效的招聘流程，用服务每一个应聘者的理念来运作，尽量用中海文化感染他们，以保证进入中海地产的学生都是优秀且适合中海地产的人选。2007年，中海地产计划吸纳毕业生百余人，而投递的简历数量与实际录取人数比例已达到数百人比一，网站日均浏览量近万人次；吸纳来的毕业生大都在特定领域拥有国家或省颁发的奖状。4．以规范化的组织流程保证品牌实现（1）获取组织战略性支持和内外部资源保障中海地产“海之子”招募计划得到了公司高层的认可及重视，在人力及物力资源两方面均得到了有力保障。在外部资源方面，也得到了专业的全国性招聘网站、高校官方组织和学生社团等有力支持。（2）早做招聘规划并建立素质模型。中海地产人力资源系统每年7月开始策划和筹备当年的校园招聘工作，梳理并审核公司人力资源规划，根据战略确定组织需要什么样的人才。在明晰了应该从高校吸纳的人才后，还需要建立科学的人才测评体系，即以任职资格为基础，运用招聘测评技术设计招聘流程和组织内容（3）严密的组织管理流程。中海地产的招聘流程分为网络投递简历、宣讲会、简历评估、演讲评估和评估中心（体验计划）。在评估体系中，通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。就资格而言，关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的研究深度和发展潜质；在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，各种要项在各种评测程序、评估中心中被广泛地应用，并且各项工具都在不断升级和创新人力资源的存量优化和评估系统中海地产对人才的培训管理体系是从长期规划、战略先导和环境建设的视角加以审视的，认为公司为行业贡献的不仅是产品和服务，更是内部积累的不断引领市场、提升行业标准的人力资源队伍。在“海之子”的价值链条中，中海地产通过“启航计划”完成了对优质人力资源的持续优化培养，通过“锤炼计划”实现对优质人才的提取和使用，并最终完成全过程的价值链管理部署。1．人力资源存量优化的内核“海之子启航计划”是职业基石行动中独具特色的一环，是针对应届毕业生的培养方案。中海地产认为，毕业生职业生涯规划的根本目的在于同时满足企业需要和个人价值的实现，当“海之子”系列计划成为毕业生职业生涯规划实现的载体时，他们获得的将是更为关键的职业能力、职业思维、职业方式和职业规则。“启航计划”的内核有三个方面：首先，对毕业生群体的职业发展和技能负责，给每个人成长和发展提供所需的挑战、职业满意度及机会。第二，公司在重视、信任和培育毕业生的同时，并不代表年轻毕业生进入了保险箱。第三，对毕业生的培养最终将是对其具体使用，人才盘点和合理留用将成为公司在后续阶段的重要方面。对公司而言，人才盘点是战略性的经营工具；对人力资源管理而言，人才盘点是有力的管理手段；对员工本人而言，人才盘点是铺垫其职业生涯发展的关键方法。2．人力资源存量优化的机制

第一，集中入职培训制———海之子启航班。毕业生进入公司后，首先会在培训中心进行为期15天的“启航班”入职培训，通过灌输核心价值观、描述长远目标和感知公司精品产品和服务，使其体验未来的实际工作感受，帮助毕业生形成企业的职业公民意识和长期归属感。“启航班”实行参与式培训，即从培训方案的策划到执行，从培训服务到效果评估，新员工都要承担培训管理和与他人共同提升的责任。人力资源部的角色是塑造归属感、引导意识、提升技能、盘点素质。第二，标准化培养体系。在毕业生从集中培训返回各自岗位后，中海地产设定了为期2到3年的标准化培养制度，有针对性地创造过渡环境，并且预演未来公司对他们的要求。此外，要求毕业生参加一系列的职业养成培训，包括一系列的业务流程菜单式课程、项目现场带教、楼盘特点研习、轮岗交流（涉及工作内容、岗位、公司和业务线之间的多层次轮岗交流）等；同时，公司还给予“成长关注”。比如，公司会资助新员工建立互助工作坊，开展知识分享和小型研讨交流第三，目标管理制和期末答辩制。毕业生未来的职业道路可能面临不断熟悉自身业务、在本岗位承担更多业务，转变岗位、挑战其他业务等不同阶段。在各种可能岗位的十字路口，他们需要不断认识、塑造并巩固自己的核心能力，寻找未来适应某种岗位的胜任度。例如，中海地产新员工会制订月度工作计划和季度考核目标；在见习期末和入职指导期末，都将参加相应答辩；公司每年会评选标杆级“海之子”作为定期固定的考察方式。其中，悟性、成就导向、学习创新能力等是公司对其观察评估的重要方面。3．完善和创新对“海之子”价值链条的评估系统基于企业战略所需和员工职业生涯规划的“海之子”计划，要求每年都进行系统和工具的创新，充足且合适地满足当年人才所需，并实施成功推广。这就需要对招聘效果进行准确的评估，定期对人才进行系统盘点。而且，战略性地评估校园招聘成果，应该不仅限于当年的项目完成情况，而是要站在招聘、培养和使用等价值链条上来综合衡量。所以，中海地产的校园招聘评估工作贯穿于员工入职后的启航班、入职2～3年的员工跟踪数据库（人才储备、培养和使用）等，主要通过对人才的盘点来了解招聘效果的好坏，发掘存在的问题，以采取相应的改进措施。中海地产将“锤炼计划”作为人才盘点和任用的重要平台，其结果将促进关键人才在各个业务部门和地区之间平稳流动。在锤炼计划中，公司将关注全国范围内脱颖而出的潜质员工，并安排其“回炉锤炼”，高层战略引导、关键知识技能补充、模拟竞聘（关键素质和技能梳理）、职业意识强化和文化巩固（赴香港学习）都是其中的重要环节。更重要的是，他们的业绩呈现以及在培训中的表现都将为其后期使用铺垫基石。“海之子”品牌的经营是个长期持续的系统工程，是一条高效的优质专业人才生产线，通过招募行动、存量优化、价值评估、问题改进等构建成一条完整的价值提升链条，并内化为组织核心竞争力，为公司战略实现带来动力支持，并逐步成为公司内部品牌的重要构成元素。文章的评价中国从来就不缺管理思想，但是如何把管理思想转变成为一种可操作、可执行的人力资源管理制度和技术，那就是一件难事。可以说，中海地产在这方面做了十分有益和有价值的探索。“品牌、人才发展、价值链、个性化、持续创新、系统”等几个字眼可以将中海地产的人力资源管理实践连成一条主线，给人的印象十分深刻。中海地产在人力资源管理方面富有成效的制度和技术做法在以下几方面值得探讨，这也是判断一个组织的人力资源管理制度、技术的有效性和科学性应该关注的重要方面。第一，把人力资源管理定位为一种服务。人力资源管理要为人提供高效和有价值的服务，必须了解人力资源的本来特性，并采用适当的措施、制度予以开发管理。只有这样，才能实现以人为本、激活人力资源的目的，这是人力资源管理的根本出发点和目标指向。在人才招聘方面，中海地产提出并努力打造“海之子”这样一个品牌，首先就十分关心应聘者的想法是什么，心态怎么样，这是十分重要的切入点。比如，当前大学毕业生尽管就业形势比较严峻，但他们关心的可能不仅仅是一个职位，更为关心的是发展前途、良好的工作环境以及基本的有一定竞争力的薪酬水平等。等。第二，个性化、差异化的企业人力资源管理制度。中海地产在人力资源管理制度和技术的设计实施方面，十分强调人力资源管理制度的个性化和差异化。实际上，任何一个企业的战略、业务性质、发展阶段以及员工水平都有其特点，只有结合企业的特点、战略、业务、员工水平来制定人力资源管理制度或者是一种技术和方法，才能真正促进企业目标实现和员工发展。第三，人力资源管理制度建设是一个系统工程。人力资源管理不是简单的招聘或者培训，绩效管理或者薪酬分配。在制度建设过程中，我们一定要找到人力资源管理各个职能模块之间的内在联系，把它的本质搞清楚，才能真正把人的积极性带动起来，把人激活，实现组织目标和员工的价值。比如说，中海地产就把价值链作为一个核心，通过真正提供或者提升价值把人力资源管理各职能模块有机地串在一起。第四，人力资源管理制度应兼顾过程和结果。在中海地产的整个人力资源管理制度设计过程中，既强调过程，也强调结果。在人力资源管理制度的设计实践过程中，如果只有理念没有过程、制度、技术的细化，乃至对结果关注，是不可能有效的，也难以真正科学地把人激活。中海地产强调持续创新，并且不断根据员工的创新和员工的想法提升和改进公司的人力资源管理制度。第五，关注并努力实践品牌和人力资源管理的联系。人力资源管理不是孤立的组织职能，尝试探索其他企业经营管理的战略方法，如品牌建设与人力资源管理的关系，并努力实践，这对实施全员人力资源管理，努力提升人力资源管理的战略价值是十分必要和有益的。第六，关注员工发展。中海地产把握人力资源管理本质和人才发展规律，尝试采用导师制、潜力计划以及职业发展等实现组织目标和员工的价值期望，这切中中国企业人力资源管理急需关注的薄弱环节，也是人力资源管理的目标指向及企业可持续健康发展的根本。我认为文章中以下几点是特别值得关注的：

第一、“海之子”校园招聘与面向行业精英的“海纳计划”相结合，共享校园招聘和行业招聘的好处。第二、新员工招聘与培训开发的联动计划。特别是“海之子”计划将“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等结合起来，这不仅稳定了新员工，而且保证了员工培训开发计划的有的放矢。第三、人力资源客户观念。将企业、业务线和员工视为自己的三种客户，分别给予不同的人力资源产品支持。为企业高管的人力资源规划，中基层业务线的员工招聘培训考核激励，以及普通员工的行政支持提供了系统的服务。这样的人力资源管理能真正融入企业的业务，为企业创造商业价值。第四、岗位任职资格体系建设为员工招聘、培训开发、员工晋升提供坚实的基础平台服务。没有这个基础平台，选人育人工作就失去了科学的依据。文章的亮点1、文章的观点新颖。以往的人力资源的文章一般是从人力资源的开发与管理的角度出发的，涉及到组织设计，人力资源计划，人员的聘用与测评、使用与调配，绩效管理，人员培训，薪酬管理，组织文化等方面，从人力资源的品牌管理出发的文章很少。人力资源管理的品牌化也可以称为雇主品牌，它是与从战略人力资源管理相匹配的，将人力资源管理与企业的战略相结合。2、过去人们习惯从人力资源管理对企业的影响进行研究，而此文章在强调人力资源管理对企业的重要性的同时，也提出了企业的战略也要配合人力资源的管理，企业应重视自身在人才市场的形象，创造出人力资源的品牌效应，才能吸引到更多的优秀人才，为企业的长远发展做出贡献。3、文章的题目能准确、高效地展示出论文的亮点，从而引起读者的阅读兴趣。文章的缺陷1、文章的内容不够全面。虽然文章中提到了海之子的价值链条设计，但是链条设计的6个环节没有阐释仔细，过于简单笼统，如实习计划中的导师制、目标管理、产品输出、职业生涯探寻等应该做出详细的解释。海之子的启航计划本是链条中很重要的一点，但是没有突出它的重要性。2、对中海地产的人才培养体系未单独做出说明，既然是人力资源品牌化的管理就应该侧重说明如何对人才进行培训、评估、内部的晋升体系、员工的再教育以及激励措施等都应该包括进去。3、人力资源管理的品牌化与企业的战略是密切相关的，而企业的战略与企业文化的关系也紧密相连。文化由企业和员工共同的核心价值观，以及他们表达价值观的责任心和行为而产生。这些综合体的外在表现就是品牌。文章在谈及人力资源管理的品牌的同时没有说明塑造人力资源管理品牌化的同时要与企业的价值观相符合，企业文化建设的时候要从哪些方面去促进人力资源的管理，人力资源的管理应从哪些方面强化企业的文化。4、此外，员工自身的需求也被忽视了。文章虽提及到员工的满意度，在塑造人力资源管理品牌就要关注员工的满意度，关注组织的和谐等问题。补充1、导师制、轮岗制等一系列工具支持。毕业生员工返回各自岗位后，将进入“启航计划”持续2至3年的标准化管理中。公司将有侧重地创造过渡环境，并且预演未来公司对他们的要求。毕业生需要首先完成岗位工作的专业化，入职导师制和目标管理制将是其实现的重要保障；专业能力的提升还不足以说明毕业生具备房地产行业的职业视野和能力，因此，他们被要求参加一系列的职业养成培训，其中包括一系列的业务流程菜单式课程、项目现场带教、楼盘特点研习、轮岗交流（涉及到工作内容、岗位、公司和业务线之间的多层次轮岗交流）等；此外，公司还会给予“成长关注”。比如在“人力资源圆桌会议”上，人力资源部将定期与毕业生沟通工作适应状况，进行心理辅导和职业生涯规划指引探讨，讨论大家关心的共性话题，以求通过沟通来解决毕业生每个阶段遇到的实际问题；再如，公司会资助新员工建立互助工作坊，开展知识分享和小型研讨交流。2、针对行业中高级拔尖技术人才的吸纳，中海地产设计了“海纳计划”。该计划的初衷是通过机制创新，尝试建立具有“协同竞争性”（协同“海之子”计划）效应的人才吸纳系统，快速建立人力资源管理品牌，为公司品牌注值；同时发挥总部人力资源中心的宏观调控作用，将人才平衡地调配至相应地区。“海纳计划”会在以下条件生成时启动：（1）稳定的规模性条件：通过每年固定时间，在人才聚集地区举行规模性招募行动，增强行业人才对公司的关注度和期望值；（2）长期的即时性条件：新建一家地区公司时，在其所处城市实施“海纳计划”，提升新公司在所属地人力资源管理的长远影响力，并满足现实的人力资源需求；在本城市应聘其他城市的开放岗位；形成“外部人才库”。中海地产在“海纳计划”中，提出“行业英才的价值鉴赏家”的核心价值观，同时设计出数项具有全行业“创新意义”的举措支持其价值实现。例如“产品现场路演”，中海地产重点在售的项目中展示“海纳计划”形象，对参观楼盘的潜在客户，创造客户体验并塑造人力资源管理品牌形象。培训打造引领市场的人才梯队。

对于任何希望永续发展的大型企业集团，人才培养与开发都是非常重要的课题。中海地产的培训管理体系，是以长期规划、战略先导和环境建设的视角来审视的。中海地产认为，公司为行业贡献的不仅是产品和服务，更是内部积累的不断引领市场、提升行业标准的人力资源队伍。相应地，中海地产培训管理和培养环境建设的理念基础是：培训以人才输出和培养开发（知识管理）为最终目的；培训体系以培养机能和环境建设为中心；培训系统的功能定位于四个方面：适应战略阶段性调整的机能体系、公司和员工伙伴式服务的提供者、知识和工具的整合与创新平台、品牌构成要素和领导力促进元素。3、以“启航计划”为特色的内部培养晋升体系中海地产为新员工设计了一套完整的培训计划——“职业基石行动”。新员工可以从中获得按房地产开发流程设计的系列专业课程，这里沉淀了中海地产多年来的开发理念和经验精髓；同时他们还将获得系统的人力资源工具支持。“海之子启航计划”是“职业基石行动”中独有特色的一环，它是针对应届毕业生的培养方案。中海地产认为，毕业生职业生涯规划的根本目的是同时满足企业需要和个人价值的实现（尽管这两者的契合具有一定偶然性），当“海之子”系列计划成为毕业生职业生涯规划的过程实现载体时，他们获得的将是更为关键的职业能力、职业思维、职业方式和职业规则。“启航计划”的内核有三个方面：首先，公司为“海之子”提供持续、系统的成长环境和工具支持；第二，公司为“海之子”提出严格的快速发展要求；第三，公司为“海之子”搭建学习、交流和沟通的平台。4、重视并持续创新全方位激励措施预见性地满足员工现实和潜在的需求，让员工与公司一同分享企业的经营成果是中海地产一贯的目标。在2005年人力资源专题研讨会中，中海地产针对性地提出，在企业战略的指导下，以战略的眼光科学、全面和系统地建立激励体系，保证长期、中期和短期激励相结合，保证物质激励、精神激励和价值激励（发展激励）相结合，保证动态和静态激励结合，保证正面和负面激励相结合，并最终实现多层次、立体化和全方位的激励体系。中海地产根据战略和文化，制定了一系列行之有效且独具特色的激励政策，例如创新奖和合理化建议奖、关键业务线年度专业类大奖、骨干员工车改政策、异地交流、员工联谊活动、长期服务奖励政策、积分式旅游计划、员工认购企业产品优惠等，核心管理人员EMBA学位课程也被当作一项激励措施。此外，公司还为员工提供四险一金、带薪年假、境内外旅游、境外参观考察等丰厚的福利待遇。5、企业文化内化外显，和谐发展历经20余年发展的中海地产，其专属文化在行业内一直被认为具有独特性，并被誉为“工科中海”。中海地产及其企业文化的萌芽、形成，