KPI指标的设计计算域考核方法

——关键绩效指引成功绩效考核的方法？您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；工作表现——主观评价；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；述职报告考核法；工作标准考核法——工作标准有无到达；——关键业绩指标考核；——平衡计分卡；考核方法优缺点以观察感觉为基础模糊感觉判断法——德能勤绩工作表现——主观评价配对排序法——两个两个比较强行排序法行为锚定法——根据工作行为评价操作相对简单，但主观性强，容易偏差；对公司的计划反应不够，与现实距离远，对管理水平要求不高；以事实为判断问题事件检验法——对事件的评价工作事件检查法——对事件的评价述职报告考核法工作标准考核法——工作标准有无达到以工作事实为基础，但与计划目标关联不强，容易出现苦乐不均的现象；没有前瞻性，无法指引工作，尤其是对长期工作无法指引；工作标准而且容易束缚有个性的人；以目标与战略发展为基础法——关键业绩指标考核法——混合业绩指标以目标、计划为主，但是操作成本高，结合公司战略，有前瞻性，对企业要求也较高，对管理基础也提出了相应的要求；拉拢！分化！拉拢！反分化！我揪住他的小辫子不放！胜券在握！别快乐的太早！早晚收拾你！走着瞧！大选获胜的关键因素获胜经济外交失业率增长率贫富比例盟友的支持情况伊拉克战争伤亡数平安恐怖袭击的次数大选获胜的策略与短板获胜影响中间选民的倾向不让本党内部的分裂瓦解对手堕胎问题拉拢平民民主党的分裂情况共和党的歌派的动向辩论的结果布什大选获胜的策略获胜选票数民意调查数影响中间选民的倾向拉拢平民有影响的活动的次数民意调查的平民信心指数堕胎问题单身女性与共和党的认可程度瓦解对手民主党的分裂情况纳德的支持率不让本党内部的分裂共和党的歌派的动向拉拢鸽派的行动次数鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）经济降低富人的税收失业率增长率外交有节制的单边主义盟友的支持率（传统盟友的支持率）安全积极的反恐战争恐怖袭击的发生次数安全信心指数如何操作呢？为什么这些指标就是呢？这些指标是哪里来的？策略、结果、短板怎样形成大选的指标体系？谁应该负责哪些指标？每个指标如何计算分数？以哪些数据为基准？大选过程与大选结果的关系？如果有人同时负责两项以上指标怎么计算分数？………………………………除了这些关键指标外，还有很多指标，如教育问题，环境问题等等，要不要管理，怎么管理？大选是一次性的，如何在未来保障共和党年年中选？谁应该负责什么？约翰·斯诺：美国财政部长拉姆斯菲尔德美国共和党全国委员会主席吉莱斯皮劳动部部长赵小兰鲍威尔赖斯以哪些数据为基准？失业率＝法定年龄以上愿意工作而的失业人数/法定年龄以上的劳动力什么算是就业？半失业状态如何计算？从什么地方统计？每个指标如何计算分数？失业率到达多少以下为100分，多少为0分，怎么打分？有些是定性的指标怎么办？单身女性与共和党的认可程度制订了以后就不管了吗？大选的结果要等到11月才知道；怎样在大选前进行考核与衡量？指标多了怎么办？指标多了，分散注意力；只有关键指标，其它指标也会影响最后的结果；怎样解决这个矛盾呢？共和党是否要长期执政？大选是一次性的，光关注本次大选，会急功近利；怎样做到平衡呢？大选过后，怎样论功行赏？拉姆斯菲尔德劳动部部长赵小兰鲍威尔赖斯约翰·斯诺：美国财政部长什么是目标？目标的定义：想要到达的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？指标与衡量指鹿为马什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标的性质指标将被衡量对象形容限定在它所规定的范围内；指标具有极性；指标是可以进行分解的；指标的作用更细致的说明目标；指标具有牵引力；衡量行动是否与目标一致；层层分解，落实到企业中的每一个人；指标的类型指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；时点指标与时期指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；定量化指标与定性指标；结果指标与过程策略指标；指标的单位实物单位自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位价值单位——用价值来进行计算；无名数，有名数；练习如何评估一个研发工程小组的产品设计本钱的上下？某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售预测准确性？有时候目标是需要一组指标定义和说明的人际关系谋求更大的开展学习时机获得的次数与同事之间的关系是否融洽参与的工程数实践学习取得业绩与领导的关系是否和谐工作中有无取得成绩有时候目标是需要一组指标定义和说明的融资本钱6月份之前融资6000万6月之前是否结束融资活动融资本钱是否控制在千分之5以内时间融资金额6000万除了有一个明确的目标以外，我们还要有衡量指标，通过指标进行衡量；练习如何衡量一个人力资源部工作的好坏？请找出相应的指标。两种类型的目标大目标与小目标目标与任务某企业的考核案例；“保证完成任务〞还是“保证完成目标〞；目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就到达了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到指标的选择维度本钱难易有效性高低难易好不好很多指标都可以衡量同样一个目标，但是衡量指标之间是差异的什么这些说法有什么问题？我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是法；我们公司按照价值树分解指标，每个人都可以从价值树上分解出指标；我们公司使用寻找指标，我们用的也是法；什么是“是一种先进的管理方法。〞是科学衡量工作成果的方法。“是战略导向的绩效管理系统〞是从公司战略一层层分解下来的。是以事实为根底的管理技术“是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。“是以事实为根底，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查方案、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出开展，促进目标达成的一项管理技术。〞的几个来源绩效管理组织结构组织目标目标衡量指标企业战略及战略目标鼓励系统职能职责评价指标流程评价指标各项业务流程管理制度运营方案人才、产品结构……根底管理平台人力资源支持系统任职资格生涯规划招聘、培训……部门职能岗位职责鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。头脑风暴法运用的规那么良好的气氛；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。治病的行动策略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二化工的成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况找到的几种思路关键结果领域法——要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个局部，这几个局部完成了，就说明目标到达了地产的高质量的土地储藏销售完成良好的对外关系概念领先本钱控制品牌知名可持续开展的地产公司工程销售方案完成率工程利润率工程的新概念的数量地产的知名度工程利润率有前景的工程的储藏数工程本钱控制工程客诉数工程验收获得通过的次数与工程开发地所在政府的关系工程获得评比获奖的次数报建方案通过完成率融资完成率工程本钱控制某重型汽车公司的鱼骨图市场拓展销售收入增长管理提升产能提升产品创新重型汽车行业一流企业应收款管理主机销售收入增长技术改造利润增长顾客满意营销系统改造流程再造市场占有提高制度建设本钱控制外协场管理新产品研发老产品改进案例练习是宁波大学与澳大利亚某大学合作的一所商学院。商学院主要以培养熟悉国际惯例、精通管理的商业人才为目标。商学院成立2年以来，已经毕业了200多名学生。院方希望能够将商学院变成江浙地区一流的商学院。从学院品牌、商业价值等方面获得全方位的提升。L是商学院新上任的负责人，如果您是L的上级，您如何为L制定衡量指标？请用法制定衡量指标。什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。案例讨论是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要表达在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反响到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的根底上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训方案达成率关键职位空缺率信息化系统实施方案达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞〔畅〕销款占总销售额的比例新开店的盈利状况怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。法我现在的工作分哪几局部？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。化工练习化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额到达了4亿人民币。公司目标：公司持续开展，继续成为行业龙头公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，公司就是通过包工包料的形式为顾客进行效劳。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购置。化工练习公司以往是总公司—分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经开展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保存几个关键的职能。总部只保存了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保存的几个部门当中，保存2个事业部门，作为孵化器，对公司未来开展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。请根据以上特点，为公司建立体系！化工的公司持续开展，继续成为行业龙头效益销售额客户满意度工程管理水平工程质量核心团队建设全员考核执行情况人均营业额防腐防水事业部业绩增长情况增长点内部管理市场管理资产使用效率人均营业额风险信用管理净资产增长率利润产品质量新产品销售额新产品数量信息化完成情况技术开发兼并企业的盈利能力任务罗列型招聘绩效人力资源平台薪酬打造核心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制结果型质量交货期本钱优质、高效、低本钱与标准本钱的比交货期质量过失率工作板块型培训招聘绩效管理完成公司的目标绩效管理满意度人员招聘完成率培训方案执行率指标如何分解？指标的分解与落实三只老鼠的故事；的失败；到底谁应该签字？指标分解的原那么下级必须是达成上级的必要条件下级必须是达成上级的充分条件最大利润单位利润上一级下一级上下级之间的关系关系密切型：一级二级〔*〕二级〔*〕；不太密切型：一级二级〔*〕二级〔*〕；逻辑关系型。行政中心战略地图分解行政中心衡量指标关键成功因素队伍建设人效指标核心员工流失率提高员工素质招聘优秀员工加强战略、方案管理培训计划达成率试用期合格留用的员工的比例公司经营方案达标率员工培训满意度员工培训考试达标率加强企业文化建设开展员工关心活动企业文化活动方案达成率降低优秀员工的流失人力资源科人力资源科人力资源科人力资源科企业管理科人力资源科人力资源科用人单位领导人责任单位科室级衡量指标指标的分解步骤：寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人公司的鱼骨图成为可持续开展知名服装企业队伍建设产能提高品牌树立筹备管理提升利润增长关键成功因素销售增长率利润增长第一层关键绩效指标业务经理利润增长率业务经理俄罗斯市场销售增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场销售增长率毛利率期间费用占销额的比例总经理总经理生产本钱与制造费用降低率厂长欧洲市场毛利率财务费用占销售额的比例管理费用销售额的比例销售费用占销售额的比例第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标新顾客的数量老客户销售增长率俄罗斯部经理外贸业务员客户效劳员新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员客户效劳员欧洲部经理欧洲部经理俄罗斯部经理业务经理俄罗斯市场销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额的比例欧洲部经理俄罗斯部经理总经理助理、财务经理财务经理采购本钱挖潜额制造费用预算达成率采购部经理主料采购本钱挖潜额辅料采购本钱挖潜额主料采购员辅料料采购员标准本钱达标率各车间主任与设备动力部主任车间主任……………………………………外加工产品本钱降低率外加工主任关键成功因素提高产能第一层关键绩效指标设备采购与工程方案达标率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标车间工艺员标准产品产能车间工艺改造方案完成率尾部车间产能裁床车间产能级外加工厂家在公司外协厂家中的数量车间工艺改造论证完成方案获得通过的时间设备动力部主任与总经理助理作业指导书的完善情况熟练工人在尾部车间所占的比例…………………………………………品质部经理与车间主任车间主任厂长尾部车间主任裁床车间主任缝纫车间产能……………………缝纫车间主任外协加工主任车间工人培训时间熟练工人流失率车间主任、人力资源经理车间主任、人力资源经理厂长关键成功因素管理提升第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标交货及时率主料采购及时率客户验收合格率获得认证的时间采购及时率辅料采购及时率缝纫车间生产方案完成率设备故障率裁床车间生产方案完成率……抽检合格率客户投诉损失的金额客户满意度生产方案完成率采购物料合格率……知识培训时间文件编写完成率内审中的不合格工程…………………………………………总经理厂长采购主管各车间主任品管经理、厂长车间主任、品管员采购经理、品管经理、厂长总经理助理、品质经理各责任部门各责任部门关键成功因素队伍建设第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标招聘方案完成率A车间流失率熟练员工流失率培训方案完成率人效指标试用期后合格留用公司的员工占招聘员工的比例B车间流失率培训需求分析氨方案完成培训满意度总经理总经理、人力资源经理人力资源经理人力资源经理助理人力资源经理人力资源经理人力资源经理培训方案完成率各部门负责人关键成功因素品牌建立筹备第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标……内销市场调研完成时间博览会前设计的产品的数量内销商业模式筹划获得认可的时间内销体系筹划完成的时间……………………总经理业务经理产品设计师业务经理……指标分解的注意点——指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以表达为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；指标分解的注意点——策略所谓策略要与公司的行动方案相关；行动方案可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动方案是变化的，当行动方案变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者方案跨越了很多考核周期的时候，可以将方案分解成假设干段，设置目标；指标分解的注意点——责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的来进行衡量；2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；他们的为什么有这么大的区别？财务部经理的考核指标财务经理的考核指标市场部经理的考核指标市场部经理的考核指标练习A公司的客户全部是海外客户，但最近客户流失非常严重，A公司分析主要原因是因为市场竞争加剧，顾客普遍缩短了订货周期，而A的响应顾客的能力缺乏，导致顾客不满意。A公司决定加快响应顾客的能力。那么，衡量公司响应能力的指标就是制造周期，如果要缩短制造周期，有几个备选的方案：1、增加外协厂家的数量，通过外协提高反响能力；2、提高公司的信息化水平，加快反响速度；3、增加库存水平；4、提高工人的熟练程度；如果是您，您会选择什么策略，如何将策略转化成为考核指标呢？可以选择多项策略；特性测试：指标是否容易理解被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力指标是否可以实施指标所考核的内容，根本资料来源是否可靠，是否低本钱获得考核内容与战略目标一致指标考核内容是否与整个指标体系一致测试整个指标体系在本钱、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。相互关系测试：确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高〔低〕越好。不能鱼和熊掌兼得。指标负载测试：公司日常例行的80%工作任务能在指标中表达。完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。适应性测试：指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。管理与应用—测试标准另外一种分解的方式为不同的部门分别设置不同的大目标，每个部门在此根底上，分解出自己部门的人力资源部03年分战略鱼骨图员工成长与队伍建设3、绩效管理2、文化素养的提高中专及以上人员占员工总数的比例1、业务水平的提高管理人员年度管理知识平均培训时间骨干业务人员年度业务知识平均培训时间操作人员年度应知应会知识平均培训时间内部讲师人数干部晋升人数干部考核合格率员工淘汰率员工招聘方案完成率员工招聘周期员工招聘合格率企业文化建设〔包括员工职业素养标准〕方案通过批准时间企业文化建设方案达成率核心员工的稳定率培训满意度公司员工职业素养标准推进方案达成率4、员工招聘后备干部人数关键岗位空缺率5、文化气氛技术开发部03年分战略鱼骨图技术开发策略精品研发技术创新与本钱降低精品的数量获得省级以上科技进步奖〔技术鉴定通过〕的个数立项的工程数量立项后工程的方案推进达成率工艺技术改进方案批准时间技改工程数量单项产品收率指标技术问题有效处理率根底管理研发规划通过时间队伍建设立项后的成功率单项产品的原材料本钱下降率部门核心人员的稳定率技术培训时间部门归口公司一级制度发布的方案达成率已发制度认知考核合格率已发部门归口公司一级制度有效执行率为公司培养人才的数量技术培训合格率工艺技术改进方案达成率事故指标质量管理策略质量管理部03年分战略鱼骨图质量事故次数质量管理体系降低本钱顾客关系根底管理人员成长质量提高通过第三方认证的时间监督评审不合格项〔〕管理评审结论等级〔非常有效、有效、无效〕推进方案的达成率部门费用指标部门归口公司一级制度发布的方案达成率已发制度认知考核合格率已发部门归口公司一级制度有效执行率核心员工稳定率质量改进小组的个数有效质量改进提案件数质量事故损失金额产品/原材料质量合格率顾客质量投诉发生次数顾客质量投诉有效处理率顾客满意度能担任不同质量岗位的人数体系运行内部满意度质量事故再次发生次数质量改进成果质量检测准确性供储部03年分战略鱼骨图优化物流、降低本钱优化供货提高质量降低本钱根底管理采购本钱降低率货款支付率部门管理费用控制率运输费用降低率原辅料库存周转率部门归口公司一级制度发布的方案达成率已发制度认知考核合格率已发部门归口公司一级制度有效执行率仓储事故次数及金额采购物资一次性合格率使用单位投诉次数供给商动态评估断货累计时间平安指标员工培训时间呆滞物资占用金额核心员工非正常离职率为公司培养人才的数量平安库存/供给商管理体系范化的体系建立法流程分析系统技术流程黑匣输入端输出端资源T、Q、C、ST、Q、C、S例子从流程分解的例子流程黑匣招聘需求新员工资源时间成本质量服务可分解出的指标空缺职位的人月数招聘活动的成本试用期合格留用的员工在招聘员工中的比例练习流程黑匣生产订单、材料产品资源时间成本质量服务可分解出的指标指标的定义富商的儿子；行业的排行榜；烦恼的经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？〔套、件〕我们要对指标进行定义定义项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

练习请描述该指标存在什么问题？指标名称定义承担部门信息提供部门审计中发现的问题的数量在审计过程中，发现重大以上问题的数量审计部审计部呆帐坏帐比例确认后的呆帐坏帐金额/销售额销售部、财务部帐务处理差错率出现差错的次数/处理的笔数会计某公司的词典按照以上格式定义几个指标人员流失率；顾客满意度；采购挖潜额；物流配送本钱降低；质量事故再次发生的次数；目标如何制订？目标的制订原那么；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；情景剧；常用的计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法；比率法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘方案完成率=实际招聘人数/方案招聘人数如果招聘方案完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘方案完成率*20层差法将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A10分20日以内；B5分，20——25日之内；C25日以上0分；非此即彼法结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度〔流程〕发布方案达成率如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。100%完成10分；没有100%完成，0分；说明法采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效——20分有效——10分无效——0分注意：指标计分的时候，有的是单独有权重，有些是在总分中增加或者扣除，有些是单独扣除或者增加。如何打分策略性目标指标04年必须达成值04年期望达成值该指标可能被考核的时间考核计分方式说明第1季度第2季度第3季度第4季度主机销售收入生产任务的完成率

比率法新品开发试制新品试制进度完成情况

说明法产能提升设备安装项目进度完成情况

说明法改造项目的采购安装进度完成情况

说明法设备安装项目预算控制

比率法改造项目预算控制

比率法外扩管理系统的完成时间

非此即彼法练习：管理部2004年指标描述指标名称关键岗位空缺数指标编号09统计周期季计量单位人指标定义关键岗位在一定时间内没有招聘到任职者的人数。设立目的及时为关键岗位招聘到合格的任职者。计分方法相关说明1、关键岗位是主管、工段长及以上的岗位和相对重要的并通过总经理认命为关键岗位的岗位；2、统计当季空缺时间超过一个月的关键岗位任职人数。数据输出部门管理部指标责任部门强相关部门弱相关部门管理部

生产制造部2004年指标描述指标名称设备安装项目预算控制指标编号05统计周期季计量单位%指标定义设备安装费用是否在预算内设立目的控制项目费用：实际项目费用超出部分除以预算费×100%计分说明相关说明数据输出部门规划发展部指标责任部门强相关部门弱相关部门生产制造部规划发展部技术中心

结果与过程？结果与过程情景剧片断；采购经理的成绩到底是好还是坏？没有功绩，还有苦劳吧！几种看法单独看结果；单独看过程；结果与过程分开看，综合评价；

设备管理规章的完善： 1、完善制度的各项工作 5分 2、制度执行、检查催促 5分序号内容给分备注1完善制度的各项工作（5）4

制度建设计划安排4

制度建设准备和工作建议4

制度、条例、××工作方法制订

113

2制度执行、检查督促4

对不遵守制度的处理建议4

对不遵守制度的投诉4

对制度未订到，或制度不健全之处的处理意见

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结果与过程分开，按工作要求的点位给分

考核点位影响给分内容扣分生产计划下达后天，作好采购计划（5）计划拖期计划部仔细、漏排、中期调整计划欠佳与实际执行有一定差距-2-2-1做好接受货物的准备（5）未准备存放空间，临时调空间货物不能按规定的用料秩序摆放-3-2计划执行跟踪（5）按计划即日执行，有记录，对拖延执行和无记录的发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则-2-2-2供货反馈（5）对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存-2

-3按原料采购周期到货（10）周期时间内未到货而影响生产，无论何原因周期时间内未到货而影响生产，主观不够努力，加扣周期时间内未到货未影响生产，无论何原因周期时间内未到货未影响生产，但不上报-5-3-1-3原辅料及时供给率〔设权重为30〕结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分序号内容给分1对第三次采购的物品，均有趋低的价格预测7条中当月实行5条即给全分，少一条扣4分，多一条加2分，有创新，每条加3分2从网上了解物品采购价，有较过去有新发现，或有更低价格3与客户谈判价格，有目标、措施准备4对部分物品了解和新建了采购渠道5与用料单位协商采取另一种产品/原料，降低采购成本6推动相关部门试验新样品7对降价采购成本有附带计算、案例、投诉的建议报告可比采购本钱降低率：

结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大练习信用管理体系建设完成情况，如果从结果与过程出发，如何给该指标评分？指标的组合方式编号指标名称权重Wi（%）达成情况评价分类及得分（标准）Si加权得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=∑WiSi

评价分类对应的得分区间115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----评价分类

直接领导签名/日期

相关领导签名/日期

隔级领导签名/日期

员工签名/日期

指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量——越轻越好；2、布匹的柔韧性——越强越好；3、布匹的着色度——泡水指标与指标组合叠加型的组合；缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；()*C特殊的类型〔)*主基二元类型〔)×C()D〔0〕指标类型的计算方式的区别类型组合方式适用情况叠加型的组合；指标与指标之间关联性不大的情况；缺一不可的组合；A*B*C指标与指标之间具有强烈的关联性；混合型的组合()*C有些指标之间关联性不大，有些指标之间关联性比较强；特殊的类型（)*有些指标作好了是0分，作不好需要减分；主基二元类型（)×C()D（0）主要绩效与基础绩效；考核的周期问题考核的周期问题频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？考核的周期问题短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次；考核的周期问题——不同的职务层次年考季考月考高层以年考为主中层年考结合季考基层季考月考考核的周期问题——不同的职能内容考核周期销售类业务如果周转周期短，按照短周期考核，年底加总计；如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长周期考核；生产类与辅助类型结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周转类可以按周、月进行考核；研发类时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太长，超过了一年以上，可以将工作进度与计划拆分成年度进行评估；管理类型结合公司的运作周期进行考核，可以按照月、季、年进行考核；考核的周期问题——不同的职能内容减肥的案例所不能解决的问题不同维度分解出的有无关系；因果的支撑关系，没有明确；没有考虑到持续性的问题；主基二元考核法反思只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价？讨论“我们公司的考核指标太多了，结果，指标多了，操作性很差，但是有些指标又很重要，不考核不行，怎么办？〞深圳化工公司的经理苦恼的说。“比方：销售人员的考核中，有20多项衡量标准，刚开始的时候，想加权的方法，给每个标准赋予一定的权重，但是仔细一想，问题很多，如果这样的话，销售人员的最后的业绩所占的比例就会被别的管理指标冲淡了，可能导致的结果就是考核成绩不错，而公司的销售额，利润受到影响。后来又修改成只有财务指标等几项重要指标与销售人员的工资挂钩，但是这样的话，销售人员根本就不会重视别的管理指标。又会流于形式。〞如果是您的话，您将如何处理这个问题呢？什么是主基二元法？第7集根底指标不奖不罚区处分奖励工作职责根本要求要求不断改进主要指标奖励区根底指标处分区主基二元法的管理思想；主要绩效与根底绩效之间的逻辑管理；主要绩效与根底绩效的管理方法；主要绩效与根底绩效的计分方法；个人成长与主基二元法第7集员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我开展的工作〔在此称开展性工作〕。维持性工作区域开展性工作区域开展性工作区域个人开展个人开展现状维持物业公司管家部关键结果领域与市场拓展营业额新接工程利润率拓展方案达标情况顾客满意顾客满意度销售增长利润率新接管家效劳工程体系建设管家效劳体系建设情况费用营业额中所占有的比例管家效劳使用比例重大投诉次数管家效劳知名度有效解决与业主矛盾纠纷的情况客户关系管家部根底绩效指标工作要求指标工作事实加减分的事实说明例出：时间、地点红区黄区绿区服务体系建设没有建立服务体系；服务体系不健全；服务体系不符合公司运营；服务体系运营效果较好；服务体系运营效果好，能够带来显著的经济效益；制度制定制度体系不全面；制度内容不充实；制度不具有可操作性；制度体系较为全面，但完善的余地较大；制度体系完善、清晰，能够全方位的规范公司及员工的行为；制度实施执行力度小，执行流于形式；不能公正执行；制度能较好执行，基本达到制定制度的目标；项目参与因自身因素，未及时参与每次项目的前期规划、方案设计等部门协调、联系会议；能够积极参与能提出合理化建议且被采纳；业主资料收集未能收集业主资料；资料不全面；资料不准确；业主资料未能有效、妥善管理；了解每一位业主的基本情况；对每一位业主的基本情况非常了解；资源协调公司资源未能有效利用，导致资源浪费；资源得到合理、充分使用；与薪酬角度不同、出发点不同……企业家的烦恼！兔子与猎狗的故事人力资源管理的目标是什么？人力资源管理的目标是育、选、用、留？人力资源管理的目标是使得企业获得最大的效益？……………………价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利润利润价值创造价值评价价值分配鼓励：动力机制价值链压力：压力传递机制压力强化点鼓励强化点价值链价值链人力资源管理的价值理论绩效薪酬与考核如何配合陈纳德的绩效奖金；韦尔其的奖金分配；参谋公司的绩效奖金；渔夫的故事与微软薪酬的案例；绩效工资分配的周期问题；绩效工资的比重问题；绩效薪酬的特点目的是鼓励工作绩效的提高，包含奖励与惩罚两层含义；根据工作成果的大小给付；变化幅度可以比较大，不受限制，刚性小；支付时间可以根据需要安排；与根本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点；绩效工资的模式绩效工资绩效工资绩效工资岗位工资岗位工资绩效影响工作报酬变化的范围基本绩效报酬绩效上限工作报酬绩效下限工作报酬绩效工资1绩效工资2零薪酬线（最低生活保障线）（虚线表示可能上不封顶）岗位工资绩效工资3绩效工资模式

绩效工资有不同的模式，对于鼓励的作用是不同的！比较项目绩效工资1绩效工资2绩效工资在整个工资结构中所处位置不包含在岗位工资中，作为特别的奖励包含在岗位工资中，作为整个岗位工资的一部分绩效工资作为额外的奖励份内工作做好了才能拿到体现的含义岗位工作仅做一般要求，主要是为了获得突出的业绩岗位工作是完全的要求，做好就得到完全的工资典型方式举例销售人员的奖金突出和例外的奖励管理型、参谋型职位的工资某种形式的年薪制体现的人力资源政策获得任职者短期的独特能力获得任职者长期稳定的贡献职责完善要求的重点职责要求的内容不出错误即可职责要求的内容都必须做好工作任务的不确定性高，必须把握工作时机可控制，需要扎实全面的工作对工作人员的要求基本要求，不注重资历注重资历和能力等级对综合能力的要求一般高个性化独特能力要求有强烈的开拓、创新要求，自我控制和管理能力强在现有规则和条件下，发挥个人能力报酬给付的时间特性即时发放，短周期阶段性发放，长周期应用环境短期激烈竞争的氛围中稳定发展的环境下绩效工资3为“绩效工资1”和“绩效工资2”的结合形式，工作未达到绩效要求，可能扣基本工资，但若绩效优秀，则获得奖励。绩效工资的决定方式影响方式操作条件计算方法发放周期根据绩效成绩直接计算工资绩效成绩能够量化l

计件、计时、佣金、目标绩效工资，可上不封顶l

与岗位工资（岗位固定系数）挂钩按月、按工作项目结算和发放绩效排名，绩效工资与其对应所有员工进行公开公正的量化考核，按考核成绩进行排名和分档次l

即定绩效奖金l

与岗位工资挂钩可按月、季、年进行以协议、合同确定绩效奖金预测绩效范围没有变化目标绩效、年薪制，可上不封顶按合同期进行，或按年结算团队绩效个人绩效由团队绩效体现，由此决定个人绩效工资按团队绩效在上级处分配奖金，再依个人绩效或个人职位进行二次分配可按月、季、年、项目期进行绩效薪酬的比重不同类型的工作人员，由于其工作特点不同，有不同的绩效薪酬比重，企业在不同的开展阶段，绩效薪酬在工资结构中也占不同的比重。组织中的工程型薪酬研发部工程部测试中心信息中心项目1项目2项目3项目4科研管理部化工研究院的案例化工研院绩效薪酬的发放员工分类项目奖年终奖备注一般科技人员承担的项目工作完成，经项目发标人验收项目成功，即获得主要受项目金额及类型、本人工作量、项目周期及节余经费影响叠加项目成绩的个人在项目中的考评成绩，与未参加项目的职能工作考评按时间加权得年终成绩，依此计奖1、一般情况下项目奖与年终奖的比例为7：3；2、年终总评考核成绩还与职位薪等升降、职位变化、补充养老金、院内各种评优有关项目负责人按院内制订的项目技术及管理指标考评得奖受项目金额及类型、项目管理及节余经费影响较大其负责的项目之考评成绩，与未参加项目的职能工作考评成绩，按时间和项目权重加权得年终成绩，依此计部门经理参加项目同一般科技人员或项目经理，但由院里发放职能完成状况、部门员工奖金收入获得年终奖院级领导参与项目但不参与奖金分配与院级绩效指标挂钩年薪制的几种形式基本收入风险收入基本收入风险收入1风险收入2业绩薪酬业绩薪酬业绩薪酬业绩薪酬基本收入风险收入1风险收入2基本收入风险收入1风险收入2ABCD年薪=根本收入+风险收入绩效工资的变化关系影响绩效工资的因素高层绩效工资基层绩效工资说明整体薪酬水平高相对较高当固定部分已能满足基本生活需要，满足与市场的对比的心理要求后，可加强浮动部分对绩效的刺激作用，加大比重；当整体薪酬水平比较低时，高级职位的可替代性弱，应加以保护。整体薪酬水平低较少相对高工作绩效变化大高，可采用年薪制高，按结果论如计件制尽可能将绩效量化，以绩效结果获得相应的报酬工作绩效变化小较少按岗位价值贡献，获得稳定的工资收入企管部总监的奖金应该如何计算？X是某企业的企管部的总监，公司为企管部设置了指标，总监认为企管部总监的年终奖金应该是：协议薪酬额×成绩。但老总不同意这种计算方式，老总认为企管部总监除了和自己部门的绩效挂钩以外，同时作为公司的高层管理者，还需要和公司的整体绩效挂钩。如果你是总监，您将如何实现老总的意图？

营销中心总监的绩效奖金应该怎么计算？C是某企业的营销中心总监。公司的销售模式特许加盟模式，就是由拓展部员工寻找经销商，由经销商开店销售产品的模式。经销商的日常维护与进货由销售部门负责。以往，营销总监的业绩奖金由单纯的以销售额计算，公司老总觉得这个方法不妥当，准备改变这个方式。老总会同公司高层，为营销售部门设置了,包括销售部、拓展部、物流部、市场部、外贸部，每个部门都有各自的，年初，公司制定的总的销售目标为销售额4.5个亿、增量店数500个；注：销售额包内销和外销两个局部，外销根本上和营销总监的关系不大。增量店数：有些连锁店会在一年内倒闭；各个部门的有些是需要长周期进行衡量的指标；公司老总希望营销总监的和下属各个部门的挂钩，同时，又希望能够和销售额与增量店数直接挂钩，同时，还期望每个季度发一次奖金，年底再发一次奖金。如果您是老总，您将如何为营销总监设置绩效奖金的计算公式？营销中心总监月度收入＝根本工资季度收入＝A×销售额×当月全公司开店增量目标完成率年底奖金＝年收入－全年各个月的收入之和年底收入＝A1×全公司〔内销〕销售额×全年公司开店增量目标完成率×〔60%营销中心＋40%公司〕全公司开店增量＝新开店数－辙店、倒店数当全年公司开店增量目标完成率＞100%而销售额未到达全年目标时，该指标仅取100%营销中心＝30%市场拓展部＋30%销售部＋10%进出口部＋10%品牌管理部＋10%客户效劳部＋10%物流部季度绩效奖金方案员工类型总收入月收入总监销量×提成×增店完成率×销售额＋B×增店完成率拓展经理销量×提成×增店完成率×销售额＋B×增店完成率拓展人员销量×提成＋B×增店完成率销量×提成＋B＊增店完成率销售经理销量×提成×销量×提成销售人员销量×提成销量×提成＋C×增幅排序A、B、C为某一系数,上述人员都有底薪个人绩效工资、团队绩效工资、企业领导绩效工资的运用

应用环境不适用的情况个人绩效工资个人负责的绩效，工作任务在个人掌握的范围内所奖励的工作结果不会对长期工作和团队工作造成影响团队绩效工资工作任务具有整体性，必须由团队协作完成团队中每个人的贡献不均，可以对个人绩效明确衡量但又没有衡量企业领导人的绩效工资企业领导人的行为对企业经营结果影响较大企业工作有规律，不确定性较小案例讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？方式一方案一设计思想按权重将部门绩效奖金分别与公司绩效和部门绩效挂钩，将科室绩效资金与公司绩效、部门绩效和科室绩效挂钩。计算方式：第1步：将各部门负责人标准奖金的60%与公司绩效挂钩，40%与部门的绩效挂钩，计算出各部门绩效奖金，即：*0.6*＋*0.4*第2步，将各科室负责人标准奖金的30%与公司绩效挂钩，30%与所属部门的绩效挂钩，40%与科室的绩效挂钩，计算出各科室的绩效奖金，即：*0.3**0.3**0.4*其中：—部门的标准奖金，即部门奖金的标准薪点数；—公司的绩效系数；—部门的绩效系数。方案二方案二设计思想各级绩效奖金的总和与上一级的绩效奖金相等，即各科室的绩效奖金之和等于所属部门的绩效奖金；各部门的绩效奖金之和等于公司的绩效奖金，保证公司总的绩效奖金与公司绩效完全挂钩，保证总薪酬不超预算。计算方式第1步：用平衡系数的方法计算出部门绩效与公司绩效之间的平衡系数P1，平衡系数P1等于各部门的绩效奖金之和除以公司总的绩效奖金，即：P1=那么：··P1以下步骤同方案一计算方式中的第2、3、4步。发放方式：同方案一方案三方案三(推荐)设计思想按权重将部门绩效奖金分别与公司绩效和部门绩效挂钩，计算出额定部门绩效奖金总额后，在部门内以平衡系数的方法分配给各科室。计算方式：第1步：将各部门标准奖金的60%与公司绩效挂钩，40%与部门的绩效挂钩，计算出各部门绩效奖金，即：*0.6*＋*0.4*其中：—部门的标准奖金，即部门奖金的标准薪点数；—公司的绩效系数；—部门的绩效系数。第2步：按第1步的方法计算出部门负责