绩效考核知识培训课件

绩效考核知识培训绩效考核知识培训的主要内容

为什么要做绩效考核如何理解绩效考核与绩效管理如何设定绩效考核指标绩效管理成败关键--部门管理者绩效考核结果的运用

模块一为什么要做绩效考核

？茫盲忙不茫然—定战略不盲目—找障碍不瞎忙—抓重点为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：我们不知道——我们不知道——我们不知道——我们认为———我们认为———我们认为———我们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：我们认为——做这项工作对我们没有———出现————的障碍我们认为其他的事——我们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反响无反响或无效反响行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果缺乏以鼓励员工采取预期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事为什么企业需要绩效管理松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。〞为什么企业进行绩效管理给做出绩效的人一个正确的评价；让他明白还有多少可以再改变、再提高的，总结经验找差距；明白绩效的目的与作用的过程，不断分析管理者给出的工作条件、分配方式是否合理，能否加以改变，提高绩效

模块二如何正确理解绩效考核与绩效管理

什么是绩效管理绩效管理：指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的根本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工去除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。什么是绩效考核

是指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。绩效管理绩效考核

一个完整的管理过程

侧重于信息沟通与绩效提高

伴随管理活动的全过程

事先的沟通与承诺

管理过程中的局部环节和手段

侧重于判断和评估

只出现在特定的时期

事后的评估绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估〞；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和缺乏，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要到达的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。组织目标分解工作单元职责绩效方案:活动：与部门经理、员工一起确定绩效指标、考核方式。时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反响；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反响面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估部门及员工绩效。时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工开展方案；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图

ManagementByObjective:MBO目标管理(月度重点工作）KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标工作目标设定效果评价GS定性指标绩效考核的类型和方法

绩效考核的模式设立目标绩效记录及绩效打分个人开展结果汇总及绩效面谈绩效管理部门绩效考核权重分配相关部门员工评（2人）相关部门负责人评（2人）副总经理评（1人）总经理评MBO（30%）12%16%20%24%KPI（30%）12%16%20%24%GS（40%）12%16%20%24%被考核部门总经办人事部考核小组启动考核②审核考核指标④自评④小组考评④总经理考评⑥反响各部门绩效结果申诉⑦申诉评定及处理⑤汇总综合考评结果①制定月度考核指标确认⑧通报考核成绩核算考核薪酬考核结束③组建评审小组部门绩效考核的流程步骤解析时限①各部门根据下个月度计划完成下个月MBO和KPI考核指标修订。每月28号前完成②绩效专员评审考核指标，总经理审核通过为准。每月2号前完成③评审小组的组成：普通员工2人、部门负责人2人、副总1人、总经理1人每月月会上④评审小组考评，考评过程必须公平公正，各考评成员必须独立完成，禁止交头接耳相互串通袒护现象，一经发现考核成绩作废，并扣除相关人员当月绩效工资。月会后⑤绩效专员汇总考评结果，并及时反馈被考评部门。考评结束后1个工作日内完成⑥被考评部门审核考评成绩，确认后签字，不服的可向评审小组申诉，注明申诉理由接收反馈成绩后1个工作日内有效⑦评审小组就部门申诉理由作出评核和处理，并注明处理结果接受申诉后3个工作日内完成⑧人事部核算最终考核成绩，并于公告栏内公布2周。每月10日前公布部门绩效考核流程(解析〕个人绩效考核个人绩效考核的操作指引

步骤一：设定MBO目标步骤二：设定KPI行为标准步骤三：GS指标的设定绩效目标的沟通模块三如何设定绩效考核指标目标管理〔MBO〕---步骤一目标确定执行方案检查调节评价目标管理的缺点〔MBO〕运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了吗？设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原那么的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

第一步目标VS标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人工程的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准那么更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标设定窍门小测验1厨房的破损度应保持在最小2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接要迅速，必要时要记录信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元两熊赛蜜---考核方法黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量〞它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励

两熊赛蜜---考核结果黑熊：评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比方某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊:不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到局部好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

KPI关键绩效指标---步骤二什么是关键绩效指标？关键业绩指标〔KeyPerformanceIndicator，KPI〕是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的假设干关键指标体系关键绩效指标的特点？重要性，要从全面的角度衡量组织的战略；可操作性，明确的定义和计算方法；敏感性，正确区分出绩优绩效与绩劣绩效；可控性，内容是该职位人员控制范围之内。管理原理“二八法那么〞。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80〞的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。！KPI绩效指标设计的原那么ＫＰＩ的选择标准1.指标的重要性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和开展阶段，同一指标的重要性可能不同。2.指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较3.指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。4.指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地鼓励人员完成目标。绩效管理是公司战略管理的重要组成局部使命战略公司战略目标ＫＰＩ指标部门目标ＫＰＩ指标岗位职责ＫＰＩ指标环境参数公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的。ＫＰＩ确实定流程成立小组收集信息分解指标收集修正反馈定稿签字实施成立总经理、绩效专员、绩效监督员为核心的绩效小组

与子公司各级部门领导洽谈，确定各部门年度工作目标以审批后的工作目标为根底，由小组辅助各级领导制定今年考核指标收集制定好的各级考核指标，加以修正后报上级领导进行审批经审批后的指标分发各部门岗位，如有合理反响进行调整，最终定稿召开绩效工作会议，由上及下逐级签署绩效考核单，开始实施KPI通常考核的方面为配合公司开展战略，一般可以从5个方面思考公司的考核指标体系财务----财务指标客户----战略牵引指标产品技术员工队伍----领导能力指标关键绩效指标的确定针对目标职位的业务，运用价值创造树 〔Valuecreationtree〕〔又称鱼骨图〕进行仔细分析，找到影响该职位对企业奉献大小的关键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。如何确定KPI指标要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1.人事专员招聘到岗率、考勤数据统计准确、档案管理全面及时、劳动合同签订及时准确等2.司机用车记录信息准确、无违章记录、车辆保养及卫生整洁等3.出纳现金及支票收支管理准确、现金月报表的编制准确及时、银行事务的办理及时等。GS指标的设定---步骤三

——管理绩效指标定义表指标工程沟通效果工作分配下属开展管理力度超出目标到达目标接近目标远低于目标101-12085-10070-84＜70与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性合理地分配工作，并能给予必要的指导 给下属分派工作根本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；根本不能指导下属工作帮助全部下属明确自己的开展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 关心大局部下属的个人开展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身开展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 不能让下属明白自己的开展方向，并且根本不能指出下属的改进点下属行为成为其他部门员工效仿的典范 能够严格标准下属不标准行为 根本能够标准下属不标准行为 难以标准下属不标准行为 指标工程积极性协作性责任心纪律性超出目标到达目标接近目标远低于目标101-12085-10070-84＜70长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 根本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议主动协助同事出色的完成工作 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一般协助

不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性

能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 根本能够遵守工作规定和标准，根本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差GS指标的设定---步骤三

——态度维度指标定义表指标工程领导能力沟通能力判断和决策能力方案和执行能力超出目标到达目标接近目标远低于目标101-12085-10070-84＜70能够领导与组织员工高效完成工作，督导员工的工作进展及时反响和培训，充分与下属沟通，能够领导与组织员工按时完成工作，能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助，对员工的管理较为松散对部下放任自流表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔比较准确的表达意见尚能表达清楚主要意图表达不清楚自己的意思能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决方法；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法；并设法解决善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当发现问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见 具有极强的制定方案的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的方案提高工作效率，以最正确的结果为目的 能根据部门的要求，制定相应程序和方案，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供给的保障做事无方案，缺乏组织能力 制定方案和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 知识能力本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 对本职工作不够熟悉，根本技能不完全具备，不能独立完成工作任务GS指标的设定---步骤三

——能力维度指标定义表指标工程主动性响应时间解决问题时间信息反响及时超出目标到达目标接近目标远低于目标101-12085-10070-84＜70经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应。其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应。其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应。 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理

协助工作完成后，每次都及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反响到要求协助部门/人员 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反响到要求协助部门/人员 效劳质量其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意GS指标的设定---步骤三

——周边绩效指标定义表

管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练如何评估员工的绩效如何做绩效面谈模块四绩效管理成败关键--部门管理者

“路线确定以后，

干部是决定因素。〞

--毛泽东

部门经理在绩效管理中的5个角色合作伙伴教练记录员公证员诊断专家SMART部门经理在绩效管理中的角色一合作伙伴

管理者与员工 应就如下问题达成一致：

1.员工应该做什么工作？

2.工作应该做得多好？

3.为什么做这些工作？

4.什么时候应该完成这些工作？

5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

对员工负责，就是对自己负责直线经理在绩效管理中的角色二

教练coach业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩。合格的教练育出

高绩效的英才设定训目标设定愿景制定方案挑选适宜时机挑选适宜地点倾听心理解压愿景鼓励讲解要领及原那么示范循序渐进稳固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反响即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选适宜的教练对象增强危机意识三，记录员绩效管理的一个很重要的原那么就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考核与反响的一个重要原因。为什么出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据做好记录的最好的方法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

走动式管理四,公证员绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训开展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第三者的角度看待和公证员工的考核管理者之所以可以作为公证员，主要是因为前面三个角色的铺垫。在前面工作的根底上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的表达，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的上下，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可

如何评估员工的绩效

绩效评估打分中的误区像我晕轮效应从众心理盲点个人偏见/定式近因效应〔近期行为偏见〕趋中趋势心太软〔宽厚性〕心太硬〔严厉性〕指标理解误差比照误差政治压力绩效评估打分中的误差不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素五，诊断专家

没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。

因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和缺乏，提出改进的方法，做绩效管理的诊断专家

人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+〔正面鼓励，被鼓励〕做+坏-=只好不做-〔逃避不想要的结果〕不做-好+=不做了-〔坐享其成〕不做-坏-=只好做+〔负强化，被威胁〕做+无反响0=可做可不做0〔消解〕dissolve不做-无反响0=可做可不做〔消解〕为什么需要反响？准备开始进行反响结束如何做绩效面谈方式一：“小刘，你接的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。〞

方式二：“小刘，我正在关注你在中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担忧对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。〞哪种沟通让人觉得舒服？正面反响保持纯粹的正面反响描述特定的行为肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少建设性反响方法1“汉堡〞原那么HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定〞的行为表现最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反响方法2BEST反响Behaviordescription〔