第七章绩效奖励与认可计划

第七章

绩效奖励与认可方案方案开篇案例〔2-1〕位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。

小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。

由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，

开篇案例〔2-2〕他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司参加了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。

第一节

绩效鼓励的根本原理综合鼓励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出产出投入A投入B：机会鼓励理论：马斯洛需求层次论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南人们是受到内在需要鼓励的。人的需求是由一个从最根本需求〔衣食住行〕到最高需求〔自尊、爱、自我实现〕的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有鼓励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。根本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足根本生活需要的经济来源。风险性薪酬方案可能不具有鼓励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。成功分享方案具有鼓励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，那么其不具有鼓励性。奖励工资具有鼓励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。鼓励理论：赫兹伯格双因素论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南员工受到两种不同鼓励因素的鼓励：保健因素和鼓励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能鼓励绩效产生。这类因素是与根本生活需要、平安保障以及公平对待等联系在一起的。鼓励因素，比方认可、晋升、成就等会鼓励绩效产生。根本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会鼓励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足根本需要之上的那局部带来的。绩效奖励富有鼓励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。人际气氛、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬方案的成效。薪资水平很重要——它必须到达某一最低要求，绩效奖励才会作为鼓励因素发挥作用。收入保障方案会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享方案是富有鼓励性的。风险分担方案不具有鼓励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬方案的有效性。鼓励理论：期望理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于到达既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所到达的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。工作任务和责任应当明确界定。薪资和绩效之间的联系至关重要。绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。人们会选择能够获得最大回报的行为。较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有鼓励性。视线是至关重要的－－员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。员工对于个人能力的自我评价是非常重要的－－组织应当意识到要想让员工到达既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。鼓励理论：公平理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南当员工与感知到的投入〔如努力、工作行为〕相比照，感到自己所得到的产出〔如薪酬〕是对等的时候，他们会受到鼓励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，那么他们会采取负面行动〔比方消极怠工〕来扳回投入产出比的平衡。薪酬－绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。如果所得报酬没有到达期望要求，那么员工会采取负面反响。绩效付酬方案在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工资－努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，鼓励理论：强化理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南报酬会强化〔鼓励和维持〕绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。报酬必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。报酬支付的时间是至关重要的。鼓励理论：目标管理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行比照的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有鼓励性的。绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反响是非常重要的。应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。鼓励理论：代理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南工资会指导和鼓励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为根底。如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励方案，就必须给他们一个工资补贴〔更高的工资总额〕。绩效付酬方案可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。对于较为复杂的工作来说，绩效付酬方案是一种最正确薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。绩效目标应当与组织目标联系在一起。假设想采用绩效奖励方案，就要求企业为员工提供挣得更高收入的时机。绩效奖励方案内涵绩效奖励方案，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励方案是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的根底之上的，因此，绩效奖励方案有助于强化组织标准，鼓励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效奖励方案：起源与作用传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员〔奖金、股票〕、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户效劳、创新、灵活性、生产或效劳周期。企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一局部随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定本钱以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效奖励方案的优点与缺点优点缺点1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善

1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解绩效奖励方案的实施要点企业必须认识到，绩效奖励方案只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成局部。绩效奖励方案必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励方案，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励方案必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励方案必须获得有效沟通战略的支持。第二节

绩效奖励方案的种类绩效奖励方案的类型特殊绩效认可方案短期奖励方案一次性奖金LumpSumBonus个人奖励方案IndividualIncentives成功分享方案SuccessSharingPlans收益分享方案GainSharing利润分享方案ProfitSharing绩效奖励方案长期绩效奖励方案股票所有权群体奖励方案GroupIncentives绩效加薪MeritPay根本薪酬增加与绩效加薪加薪可能存在的问题经济上的问题；缺乏弹性永久性集中在个人根本薪酬增加的途径普遍加薪绩效加薪方案生活本钱加薪简单绩效加薪大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%市场化绩效加薪+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市场定位差距绩效评价等级以绩效和相对薪酬水平为根底的绩效加薪薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8%6%4%3%胜任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人满意0000基于薪资比较比率的绩效加薪绩效评价等级建议绩效加薪百分比（％）比较比率80.00-95.00比较比率95.01-110.00比较比率110.01-120.00比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8--RI（尚有改进余地）5-7---NA（绩效不佳）----以绩效、相对薪酬水平及时间为根底的加薪方案

薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8-9%6－9个月6-7%9－12个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月胜任6-7%8－10个月4-5%10－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月合格4-5%9－12个月3-4%12－15个月2-3%15－18个月0不令人满意0-2%12－15个月000月/季度浮动薪酬1、部门间季度绩效工资平均单价的计算

公司季度绩效工资基准额部门间季度绩效工资平均单价=----------------------------------------------------∑〔部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数〕2、各部门应得季度绩效工资总额的计算部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额×本部门季度绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价3、部门内季度绩效工资平均单价的计算

本部门应得季度绩效工资总额部门内季度绩效工资平均单价=-----------------------------------------------]∑〔员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数〕4、员工实际应得季度绩效工资的计算员工实际应得季度绩效工资=员工季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价月/季度浮动薪酬〔奖金〕确实定步骤一：公司季度奖金总额确实定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数确实定。步骤三：各部门季度奖金总额确实定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。特殊绩效认可方案案例背景与内容：美孚石油公司〔MobilCorporation〕创造了高度成功的特殊绩效认可方案，该方案既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。非现金奖励：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。现金奖励：包括两种——一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种那么最高到达5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：尽管这一方案并不廉价，但是其本钱有效性却是很高的，该方案实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。个人奖励方案的内涵及实施条件所谓个人绩效奖励方案，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬方案。企业如果想实施个人绩效奖励方案，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定其三，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效个人绩效奖励方案的优点也是针对个人绩效提供报酬的一种鼓励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的根本薪酬当中。个人绩效奖励方案降低了监督本钱。根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力本钱，有利于本钱和预算的控制，防止了在生产率很低时也不能调整员工根本薪酬的问题。通常是以实物产出〔如所制造的零件数量〕为根底的，而不是以主观的绩效评价结果为根底的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。个人奖励方案的缺点适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。个人绩效奖励方案在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题。个人奖励方案往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情那么倾向于不管不问。个人奖励方案可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励方案与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。个人绩效奖励方案---直接计件工资方案薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内〔比方1小时〕应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种方案下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励方案的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。个人绩效奖励方案---标准工时方案所谓标准工时方案，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。标准工时方案的一个变种是Bedeaux方案，它是直接计件方案和标准工时方案的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定到达平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。个人奖励方案---差额计件工资方案个人奖励方案：海尔塞〔Halsey〕计件工资方案企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，那么这种通过本钱节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。个人奖励方案：罗曼/甘特计件工资方案罗曼〔Rowan〕计件工资方案：与海尔塞方案类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，那么此人得到30%的本钱节约奖，假设他能在6个小时内完成，那么可得40%的本钱节约奖。〔在100%标准工时方案中，员工甚至可以得到全部的本钱节约。〕甘特〔Gantt〕计件工资方案：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能到达的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率那么订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦到达或超过标准工时的要求〔工时更短〕，员工的收入增长会比产量的增长要快。群体奖励方案的适应情况产出是集体合作的结果。无法衡量出个人对产出的奉献。在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的根底之上的组织承诺。1、绩效衡量2、组织适应性3、组织承诺群体奖励方案的优缺点优点绩效容易衡量高度评价合作的价值团队合作参与决策缺点绩效－报酬联系疏远：搭便车问题流动率上升员工薪酬风险上升利润分享方案：概念与形式定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励方案。传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享方案的设计和执行往往比其他浮动薪酬方案要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。现代形式：将利润分享与退休方案联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金方案注入资金，经营好时注入，差时那么停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够到达某一最低投资收益率〔绩效水平〕，否那么利润分享基金中不会有实实在在的货币。利润分享方案的缺点尽管利润分享方案可以从总体上鼓励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的——鼓励理论的观点。收益分享方案：概念及其与利润分享的区别员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬方案。与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、本钱有效性等方面的既定目标达成联系在一起的〔通常是因生产率和质量改善所导致的本钱节约〕。如果这些目标达成，那么群体分享实现货币收益的一局部。与利润分享相比的优点在于两个方面：真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为根底；绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰〔何种行为或价值观变化能够导致预期的结果〕。收益分享方案的优点以群体绩效而不是个人绩效为根底。鼓励团队合作。以宏观绩效指标为依据。对绩效的报酬支付得相对较为及时。建立在群体可以控制的要素根底之上。通常不鼓励团队之间的恶性竞争。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。第一代和第二代收益分享方案〔3.1〕第一代收益分享方案是Scanlon方案和Rucker方案，这些方案从生产率改善或者本钱控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些方案通常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行。第二代收益分享方案〔比方Improshare〕对于单位产出的标准劳开工时进行测量。这些方案的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。第一代和第二代收益分享方案的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而防止了只有根本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动规那么，因此操作起来比较方便。这些方案已经有多年的成功历史。第一代和第二代收益分享方案〔3.2〕第一代和第二代收益分享方案所存在的问题：1、这些方案是“永久性〞的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很少有时机能够对方案作出修改以适应自己需求的变化。2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反响。3、这些方案除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。4、这些方案的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目的的伙伴关系这种根底之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的必要因素。第一代收益分享方案---斯坎伦方案〔3.3〕1．销售额$1,100,0002．减退货、补贴、折扣25,0003．净销售额1,075,0004．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005．生产价值1,200,0006．允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007．实际人工成本210,0008．奖金总额30,0009．公司应得部分（50%）15,000小计15,00010．为赤字月份预存（25％）3,75011．员工应得部分——立即发放11,250第三代收益分享方案的优点它不是依据历史实践来制订开展目标和衡量标准，而是依据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准。第三代收益分享方案的参与以及浮动薪酬方案中的绩效衡量指标，都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。第三代收益分享方案的设计可能会根据环境的变化做出调整。根本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动薪酬方案设计的一个重要思想来源。第三代收益方案设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不同，组织不必实行这种方案而遵循某种硬性的或者速成的规那么。何谓成功分享方案？成功分享方案又被称为目标分享方案，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。区别于收益分享方案：收益分享方案所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享方案所涉及到的目标那么可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。区别于利润分享方案：利润分享方案所关注的那么是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享方案所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标到达了，那么员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。根据核心业务流程制定关键绩效指标；经营单位中的所有员工全体参与；管理层与基层员工共同制定绩效目标；定期衡量绩效，及时沟通；适时结束。成功分享方案中的实施要点成功分享方案的设计程序建立成功分享方案委员会。制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重。为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的方法。成功分享方案举例目标权重上期绩效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%奖金比率产品质量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5残次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工时成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顾客满意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350资产净收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218预定奖金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最终的总奖金比率一次性奖金决定矩阵长期奖励方案〔3.1〕概念：长期奖励方案是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的方案。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。适用范围：传统的长期奖励方案多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中〔无论是国际性大公司还是小公司〕的较低层次上，这种方案——通常采取员工股票方案的形式——可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。尤其是对处于研发领域的员工而言。作用：长期奖励方案强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮开工资方案有助于保存高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的根底。长期奖励方案〔3.2〕内容：尽管大多数长期奖励方案是围绕股票方案来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用〔CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption〕。参与长期工程或者风险方案的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励方案的长期鼓励方案，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功开掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励方案非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的奉献对于工程的成功与否起着至关重要的作用的情况。长期奖励方案〔3.3〕扩展：大多数长期奖励方案是支持经济目标的，但是越来越多的方案开始向涵盖其他绩效要素扩展，比方客户满意度以及质量改善。联邦快递〔AmericanExpress〕公司于20世纪90年代中期创立了一种奖励方案，该方案所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成局部。股票所有权方案的类型现股方案：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权方案。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。期股方案：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购置一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。期权方案：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购置一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。美国股票期权方案的类型奖励性股票选择权〔IncentiveStockOptions〕员工股票购置方案〔EmployeeStockPurchasePlans〕非标准股票选择权〔NonqualifiedStockOptions〕影子股票方案〔PhantomStockPlans〕股票赠与方案〔StockGrantsPlans〕退休方案中的公司股票长期奖励方案案例之一UtiliCorpUnited公司〔一家快速成长的公用事业公司〕：为了创立一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票所有权方案，该方案的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并且允许他们购置价值最多可到达他们根本薪酬20%的股份。此外，在401(K)方案中应当由公司提供的6%资金投入，也以股票的形式提供。甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。公司管理人员说，该方案在将工资与绩效和所有权联系在一起方面取得了很大的成功。长期奖励方案案例之二美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购置数量最高可达140万股的公司股票，而价格那么按照事先约定的一个相对较低的水平上。这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关