周三多管理学-第十章-激励理论

管理学.国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天普通只需发扬20%－30%的才干用于任务就足以保住饭碗。但是假设能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发扬到80%－90%，这之间的差额用于提高劳动消费率，其效果是可观的。这需依托有效的鼓励！.第十章鼓励实际.鼓励原理人性的根本假设鼓励实际鼓励方法本章主要内容.一、鼓励的原理〔一〕鼓励的含义〔二〕鼓励的过程〔三〕鼓励的特点和作用.鼓励：是心思学的一个术语。是指管理者经过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、自动性和发明性，使其朝向预定目的前进的一种管理活动。即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需求，激发其动机，使其朝向所期望的目的前进的过程。〔一〕鼓励的含义.1、需求：需求是鼓励的起点与根底，是人们积极性的源泉和本质。2、外部刺激：是指鼓励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需求的条件与要素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。3、动机：动机是推进人从事某种行为的心思动力，是鼓励的中心要素。4、行为：被管理者采取有利于组织目的实现的行为，是鼓励的目的。鼓励要素.需要内心紧张动机行为目紧标张满消足除新的需求〔二〕鼓励过程.TheMotivationProcessUnsatisfiedNeedSatisfiedNeedSearchBehaviorDrivesTensionReductionofTension.人的行为是由动机决议的，而动机是由需求支配的。但有需求不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。只需最强的动机实践产生行为，这就构成了详细的需求构造和动机构造。.行动动机的构成有两个条件人的内在需求和愿望外部提供的诱导和刺激.1、鼓励在管理中的作用其中心作用是调动人的积极性。2、鼓励的特点最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。〔三〕鼓励的特点和作用.二、人性的根本假设.1、经济人假设即X实际，美国管理学家道戈拉斯.麦格雷戈总结前人的观念后提出。经济人假设主要观念以为：人的一切行为都是为了最大限制地满足本人的利益，任务的动机是为了获得经济报酬。.麦格雷戈的X实际的主要内容：X实际员工天性好逸恶劳，只需能够，就会躲避任务；以自我为中心，漠视组织要求；员工只需有能够就会逃避责任，安于现状，缺乏发明性；不喜欢任务，需求对他们采取强迫措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目的。

.“经济人〞假设下的管理方法：组织的重点在于提高效率，完成义务，主管人员的主要职能是方案、组织、指挥和监视等。组织以经济报酬来鼓励员工组织主要运用职权、发号施令来使人们服从，让人们顺应组织和任务的要求的，而不思索员工情感上的满足。强调严密的组织体系、制定详细的规范制度，如任务定额、技术规程等。总的来说，经济人假设，采用的是“胡萝卜加大棒〞的管理方式，一方面靠金钱收买一刺激，另一方面靠严厉的控制、监视和惩罚来迫使员工为组织目的努力。典型代表：“泰勒制〞.2、“社会人〞假设是人际关系学说的倡导人梅奥根据霍桑实验提出来的。所谓社会人是指人在进展任务时，将物质利益看成次要的要素，人们最注重的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交和归属的需求。“社会人〞假设的根本观念以为：社会性需求往往比经济上的报酬更能鼓励人们。.“社会人〞假设的主要内容：人类任务的主要动机是社会需求，经过与同事之间的关系而获得认同感。工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使任务变得单调而毫无意义，因此必需从任务的社会关系中寻求任务的意义。员工之间的影响力比管理部门采取的管理措施和经济奖励具有更大的影响。员工的任务效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改动。.“社会人〞假设下的管理方法：管理人员不能只把目光局限在完成义务上，而该当留意对人的关怀、体恤、维护和尊重上，建立融洽的人际关系。管理人员该当留意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。管理人员要充任上下级的中间人，经常了解工人感情，听取意见并向上级发出呼吁。.3、“自我实现人〞假设“自我实现人〞由美国管理学家马斯洛提出，道戈拉斯.麦格雷戈总结归纳了一些类似的观念，提出了Y实际，即“自我实现人〞假设。“自我实现人〞假设的根本观念以为：人们除了社会需求之外，还有一种想要充分运用本人的各种才干、发扬本身潜力的需求。.麦格雷戈y实际的主要内容：Y实际员工并非好逸恶劳，而是自觉勤劳，喜欢任务；员工有很强的自我控制才干，在任务中执行完成义务的承诺；普通而言，每个人不仅可以承当责任，而且还自动寻求承当责任；绝大多数人都具备做出正确决策的才干。.“自我实现人〞假设的主要内容在任务中运用智力和膂力，就好像游戏与休憩一样自然，人对任务喜欢与否取决于任务对他能否是一种满足.。控制与惩罚不是实现组织目的的独一手段，人们在执行义务时可以自我指点和自我控制。在适当的条件下，普通人不仅可以接受而且自动寻求职责。大多数人在处理组织问题时，都能发扬出相当高的想象力,发明力和聪明才智。人有自我满足和自我实现的需求,这种需求诱导人们朝着组织目的迈进。在现代社会中，普通人的智慧和才干没有得到充分发扬。.“自我实现人〞假设下的管理方法：改动管理职能的重点。管理“经济人〞的重点应放在任务义务上，即放在方案、组织和监视上；管理“社会人〞主要是建立友善的感情和良好的人际关系；而管理“自我实现人〞应重在发明一个使人得以发扬才干的任务环境，此时管理者已不是指挥者、监视者，而是其辅助者的作用。应从旁给予下属以支持和协助。改动鼓励方式。经济人和社会人，其鼓励来自于金钱和人际关系等外部要素；而自我实现人那么主要应给予来自任务本身的内在鼓励，让其担任具有挑战性的任务，担负更多的责任，促使其在任务上做出成果，满足其自我实现的需求。在管理制度上给予员工更多的自主权，实现自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权益。.4、“复杂人〞假设也叫“超Y实际〞，由美国心思学家和行为学家埃德加.沙因等人提出。“复杂人〞假设的主要观念以为：“经济人〞、“社会人〞和“自我实现人〞的假设，都有其合理的一面，但并不适宜于一切人。由于人是复杂的，不仅因人而异，且同一个人在不同的年龄、不同的情境中会有不同的表现；人的需求随着各种变化而改动。.“复杂人〞假设的主要内容人的需求是多种多样的，且随着人的开展、条件的变化而改动。人在同一时间内有各种需求和动机，这些需求和动机相互会发生作用，构成错综复杂的动机方式。人在组织中可以产生新的需求和动机，人在不同的组织或组织中的不同部门，会产生不同的需求。一个人能否感到心称心足、能否肯为组织尽力，取决于他本身的动机和他同组织之间的关系等多种要素。由于人的需求不同、才干各异，对不同的管理方式反响也不一样，因此没有适宜于任何组织、任何时间、任何个人的一致的管理方式。.“复杂人〞假设下的管理方法：“复杂人〞假设要求管理人员要根据详细的人的不同，灵敏地采取不同的管理措施，即因人因事而异，一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，不能一刀切，千篇一概。这种思想就是人们通常以为的“权变实际〞。.McGregor’sTheoryXandTheoryYTheoryX-assumesthatworkershavelittleambition,dislikework,wanttoavoidresponsibility,andneedtobecloselycontrolledassumedthatlower-orderneedsdominatedTheoryY-assumesthatworkerscanexerciseself-direction,acceptandactuallyseekoutresponsibility,andconsiderworktobeanaturalactivityassumedthathigher-orderneedsdominatednoevidencethateithersetofassumptionsisvalidnoevidencethatmanagingonthebasisofTheoryYmakesemployeesmoremotivated.三、几种代表性的鼓励实际需求层次论双要素实际成就需求鼓励实际期望实际公平实际强化实际综合鼓励方式实际.(一)需求层次实际是由美国心思学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。〔1〕生理需求：指维持人类本身生命的根本需求。〔2〕平安需求：指人们希望防止人身危险和不受丧失职业、财物等要挟方面的需求。〔3〕社交需求：希望与他人交往，防止孤单，与同事和睦相处、关系融洽的愿望。〔4〕尊重的需求：人们追求遭到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。〔5〕自我实现的需求：是指人能最大限制地发扬潜能，实现自我理想和志向的愿望。是一种最高层次的需求，是无尽头的。.Maslow’sHierarchyofNeedsTheorylower-orderneeds-largelysatisfiedexternallyphysiological-food,drink,shelter,sexualsatisfactionsafety-securityandprotectionfromphysicalandemotionalharmassurancethatphysiologicalneedswillbesatisfiedHigher-orderneeds-largelysatisfiedinternallysocial-affection,belongingness,acceptanceesteem-internalfactorslikeself-respect,autonomyexternalfactorslikestatus,recognition,attentionself-actualization-achievingone’spotential.HierarchyOfNeedsPhysiologicalSafetySocialEsteemSelf-Actualization.生理需求平安需求社交需求尊重需求自我实现马斯洛以为：〔1〕只需低一层次需求得到根本满足之后，较高层次需求才发扬对人行为的推进作用〔低层次需求并未消逝〕；〔2〕人的行为主要受优势需求的驱使。.需求层次实际自我实现需求尊重需求社交(归属)需求平安需求生理需求需求层次满足方式挑战性工程,创新与发明时机,培训重要工程,赏识,显赫的办公位置朋友,权贵,上级,顾客任务保证;医疗人寿保险;平安规那么根本工资,任务时机,暖和,饮水,任务餐.对管理实际的启示1〕正确认识被管理者需求的多层次性；2〕找出受时代、环境及个人条件差别影响的优势需求，有针对性地进展鼓励。.(二)双要素实际是由美国心思学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。〔1〕保健要素这属于和任务环境或条件相关的要素。如公司的政策和管理、人际关系、任务环境的条件、任务的平安性、工资和福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的任务积极性。〔2〕鼓励要素这属于和任务本身相关的要素，包括的：任务成就感、任务挑战性、任务中得到的认可与赞誉、任务的开展出路、个人成才与提升的时机等。当人们得到这些方面的满足时，会对任务产生浓重的兴趣，产生很大的任务积极性。.Herzberg’sMotivation-HygieneTheory.赫茨伯格的双要素实际[美]心思学家弗雷德里克•赫兹伯格〔FrederickHerzberg)(20世纪50年代后期〕:保健要素和鼓励要素

保健要素：监视、公司政策、与监视者的关系、工作条件、薪制、同事关系、个人生活、位置、保证、与下属的关系鼓励要素：成就、成认、任务本身〔价值、挑战性〕、责任心、提升生长保健要素没有不称心不称心鼓励要素称心没有称心.ContrastingViewsOfSatisfaction-DissatisfactionSatisfactionNoSatisfactionNoDissatisfactionDissatisfactionMotivatorsHygienesSatisfactionDissatisfactionHerzberg’sViewTraditionalView16-38.自我实现需求尊重需求社交需求平安需求生理需求保健因素激励因素.对管理实际的启示①擅长区分管理实际中存在的两类要素。②管理者应运用各种手段，如调整任务的分工，实行任务内容丰富化等来添加员工对任务的兴趣，千方百计地使员工称心本人的任务。③在不同国家、不同地域、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的鼓励要素是各不一样的，应灵敏地加以确定。.运用双要素实际可用来指点奖金任务不要过早许愿.(三)成就需求鼓励实际l是由美国心思学家麦克利兰于20世纪50年代提出的，以为人们在生理需求得到满足以后，还有三种根本的鼓励需求，即：成就需求、权益需求和归属需求。研讨阐明：对主管人员来说，成就需求比较剧烈。这一实际常用于主管人员的鼓励。.

Three-NeedsTheory-McClellandneedforachievement(nAch)-drivetoexcel,toachieveinrelationtoasetofstandards,andtostrivetosucceeddonotstrivefortrappingsandrewardsofsuccesspreferjobsthatofferpersonalresponsibilitywantrapidandunambiguousfeedbacksetmoderatelychallenginggoalsavoidveryeasyorverydifficulttaskshighachieversdon’tnecessarilymakegoodmanagersfocusontheirownaccomplishmentsgoodmanagersemphasizehelpingotherstoaccomplishtheirgoals.

Three-NeedsTheory(cont.)needforpower(nPow)needtomakeothersbehaveinawaythattheywouldnothavebehavedotherwiseneedforaffiliation(nAff)desireforfriendlyandcloseinterpersonalrelationshipsbestmanagerstendtobehighintheneedforpowerandlowintheneedforaffiliation16-44.内容型鼓励实际VS过程型鼓励实际假设说，内容型鼓励实际是从满足人们生理和心思上的需求方面来鼓励职工，那么：过程型鼓励实际是以“外在的目的〞去鼓励职工。.是由美国心思学家弗鲁姆于1964年提出的。这一实际经过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研讨鼓励的过程。根本内容：这种实际以为，人们对某项任务积极性的高低，取决于他对这种任务能满足其需求的程度及实现能够性大小的评价。(四)期望实际.SimplifiedExpectancyModelIndividualEffortIndividualPerformanceAOrganizationalRewardsBIndividualGoalsCA=Effort-performancelinkageB=Performance-rewardlinkageC=Attractiveness.任务义务任务要求的才干N++任务过于简单，厌倦负鼓励N-努力、坚持才干提高负鼓励N--感到力不从心自大负鼓励.激发力量=效价×期望值；M=V×E激发力量(motivation)：鼓励作用的大小；效价(valence)：指目的对于满足个人需求的价值；期望值(expectancy)：指采取某种行动实现目的能够性的大小。.M＝VXE(M表示鼓励力，V表示效价，E表示期望值)E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低.对管理实际的启示①一定要选择员工感兴趣、评价高，即以为效价大的工程或手段。②凡是想起广泛鼓励作用的任务工程，都应是大多数人经过努力能实现的。.案例朱彬是一家房地产公司担任销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎样样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不称心这项任务，当推销员时，她做成一笔生意就可立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的任务，她的奖金也要到年终才干定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价钱昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰如今和过去判假设二人，朱彬被搞糊涂了。.对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力任务以祈求胜利.是由美国心思学家亚当斯于1965年提出来的。根本内容：以为人的任务积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：〔1〕横比，即在同一时间内以本身同其他人的相比较；〔2〕纵比，即拿本人不同时期的付出与报酬比较。(五)公平实际.个人所得的报酬另一个人所得的报酬个人的投入另一个人的投入＝横向比：纵向比：如今个人所得的报酬以前个人所得的报酬如今个人的投入以前个人的投入＝前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。.对管理实际的启示〔1〕必需将相对报酬作为有效鼓励的方式；〔2〕尽能够实现相对报酬的公平性。.(七)强化实际是由美国哈佛大学心思学家斯金纳提出的。根本内容：以为无论是人还是动物，为了到达某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会反复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消逝。.四种方式：正强化(积极强化)；负强化(消极强化)；惩罚；自然衰退。.正强化经济方面：给予奖金，添加工资，目的是不仅奖励这个人，而且使其他人像其看齐。非经济方面：表扬，进修。经济与非经济兼而有之：提拔。留意：正强化的方式、方法，坚持正强化的延续性，时间、数量不固定，不能都用一种奖励方法，要物质、进修与表扬相结合。.惩罚〔与正强化相对〕对不符合组织目的的行为加以惩罚，是事后惩罚。手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑罚〔移至司法〕。留意：惩罚的延续性，不可有特殊情况。.负强化是一种事前的规范与约束，“红灯〞。手段：“杀鸡儆猴〞，衰退自然衰退是指经过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。对出现的某种行为进展冷处置。〔对某项偶发的事项或突发的事物不加处置〕。不要激动于一些风吹草动，尤其是对待一些冲突中的问题，更应该是如此。给本人留一个安静思索的时间。.以下做法中，属于衰退强化方法的有〔〕。

A.员工出现失误时，给以记过处分

B.对爱打小报告者采取冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为

C.员工表现出色时，给他发奖金

D.对请客送礼者，关门拒之

E.对喜欢奉承拍马屁者，冷脸相待

.强化的原那么及时强化权变强化不定期强化奖为主,罚为辅.IntegratingContemporaryTheoriesofMotivation.四、常用的鼓励方法1.绩效工资2.分红3.股票期权方案〔ESOP〕4.总奖金5.知识工资6.灵敏的任务日程7.目