06技术型管理者的自我成长之路

学习导航通过学习本课程，你将能够：学习导航了解优秀专才转化为治理精英的背景；把握技术型治理者角色转换的关键所在；熟知企业的成长历程及各个进展阶段；明白企业治理的主要功能；完成从优秀专才到治理者的初步转变。技术型治理者的自我成长之路一、技术型治理者的根底学问企业内部人才的培育优秀专才转化为治理精英的五个背景企业内部人才的培育企业进展规模的扩大培育的“其次梯队”。企业进展规模的扩大需求多元化、技术多元化在进展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营„„这种不断扩大的结果之一，就是促使企业要从内部培育人才后备力气。需求多元化、技术多元化技术含量的增加找的客户需求，并供给他们所需的产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化进展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求治理者具备极强的把握和开发技术的力量。技术含量的增加技优则管企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业治理者具备更高的技术水平。技优则管治理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。专业人员与治理者的七个不同特质尽管有深厚的专业学问，但进入治理层后，工作的动身点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必需要发挥优势，抑制短板，顺当完成角色的转换。专业人员与治理者的区分如表1专业人员治理者完成任务带着团队专业人员治理者完成任务带着团队细致缜密抓大放小非黑即白非黑非白针对任务针对任务针对目标关心过程以终为始专业技术治理艺术收敛思维发散思维完成任务VS带着团队细致缜密VS完成任务VS带着团队细致缜密VS抓大放小非黑即白VS非黑非白非黑即白VS非黑非白针对任务VS针对目标专业人员为了完成工作任务，常常需要找到唯一正确的解决方案，其思维方式是“非黑即白”；治理者则要针对任务VS针对目标关心过程VS以终为始关心过程VS以终为始专业技术VS治理艺术专业技术VS治理艺术收敛思维VS发散思维专业人员在工作中是一种专业技术思维，这种思维是量化的、刻板的，追求唯一正确的解决方案；治理者则收敛思维VS发散思维敛性的；治理者面对的是一个工作目标，需要敏捷运用不同手段，查找不同路径达成这个目标，是一种发散性的思维。阻碍技术型治理者角色转换的四大思维模式追求完善些思维模式主要有四种，分别是追求完善、重技术轻治理、亲力亲为和强将手下无弱兵。追求完善技术专才在向治理者转换的过程中，常常会过度关注技术细节，追求完善，最终却舍本逐末，无视了目标。正如人们所说，比“好”还好的是“更好”，“更好”的敌人则是“最好”。过于追求完善，过度关注细节，有时就像强行给断臂维纳斯安上胳膊一样，结果会适得其反。【案例】

完善的电动车助。于是，企业老板便要求这位工程师设计一款最好的，能在市场上称雄的型电动车。时也能报答老板的知遇之恩。于是，他日以继夜、殚精竭虑地投入到设计和研发之中，最终设计出了一大家看了这款车都赞不绝口。然而，这款车推向市场后，却消灭了叫好不叫座的为难情形。对此，老板大为头痛，这位工程师也颇为不解。后来经过认真分析，最终找到了症结所在：原来，买奔驰的钱去买一辆性能非凡的捷达车一样再加上这位工程师没有考虑到该产品的规模化生产和配套技术的开发，这款看似“完善”的电动车从市场铩羽而归也就不难理解了。重技术轻治理此，一是由于技术是其专长所在，所以会习惯性地运用技术思维对待治理上的问题；二是由于治理非其所长，所以会刻意回避治理上的问题，期望用技术方法来解决治理问题。重技术轻治理实际上，这种重技术、轻治理，把治理问题引向技术层面的做法，往往解决不了治理问题。例如：某些“豆子工程”，蕴含着很多治理不科学的因素。从微观上说，当我们从品质角度分析某一产品的标准作业流程时，往80%的因素是治理因素，例如是否依据标准操作，流程是否顺畅，工期安排是否合理等。要点提示技术型治理者需要抑制的四种思维定势：要点提示亲力亲为很多技术型治理者习惯亲力亲为，大包大揽下属的工作任务，不会或者不情愿授权。这样做的结果是，不但自己的技术力量由于过于封闭而无法提升，下属也得不到熬炼和成长。亲力亲为【案例】

拥有“独门绝技”的研发经理的完整技术链条。当时，大家都认为这款食品很好，艳羡地说他把握了这么好的技术，可谓是“一招鲜，吃遍天”，这处处加以防范，生怕别人学会了他的技术，抢了他的饭碗。多年前的水平上，自身的技术力量也没有任何提升。同时，他的部下由于没有时机学习，也没有得到很好的熬炼和成长。很快，这位经理的产品就被踢出了市场，而他和他的团队也陷入了逆境之中。强将手下无弱兵常言道：强将手下无弱兵。然而，很多时候，假设技术型治理者在下属面前表现得过于强势，反而会弱化部属的力量。假设治理者在各方面都表现得很强，部属很简洁形成两种消极心态：一是凡事都向治理者请示，自己不进展任何思考；二是觉得“大树底下好乘凉”，凡事都依靠上司，自己不情愿担当任何责任。强将手下无弱兵技术型治理者要发扬的优势缜密思维技术型治理者在角色转变过程中，思维模式上有一些缺失和缺乏，同时也有着很多优势。因此，技术型治理者要留意扬长避短，发挥自身的优势，抑制自身的短板。缜密思维技术专长缜密思维是技术型治理者的思维特点缜密思维的缺陷是简洁由于过于留意预备环节而贻误战机，对此必需加以抑制。技术专长追求细节具备技术专长的治理者，可以发挥自身优势，将技术传授给部下，带出高水准的团队。但是，要避开唯我独尊，认为自己比谁都强，从而无视部下的意见，无视团队成员的群策群力。追求细节用数据说话在精细化治理中，追求细节是一个格外突出的优点，尤其是在当前国内很多企业仍是粗放型经营的背景下，确认，否则就会得不偿失。用数据说话留意事实，用数据说话，是技术型治理者的一个重要优势。当前，国内很多企业不懂得如何用量化手段衡量公司的业绩，技术型人才进入治理层后，要将这一优势转化为敬重规章，制定出科学具体的流程、制度和表单，而模糊了焦点和目标。二、企业治理路线图企业治理有自身的路线图，通过了解这一路线图，我们能够对企业治理的来龙去脉有一个全面细致的生疏。原料的竞争企业成长的四个阶段原料的竞争资本的竞争企业刚刚成立时，创业者通常是先找到了一个好的工程，于是就怀着极大的决心和热忱去经营企业。此时，对各类生产资源的占有是经营者最直接的目标，这一阶段的竞争是原料的竞争。资本的竞争技术的竞争当企业进展壮大以后，经营者就期望能够投入更多的资本，扩大企业的规模，变成一个企业集团。这一阶段企业追求的是规模，表现为资本的竞争，以此猎取更多的资本附加值。技术的竞争品牌的竞争他人难以仿照的产品，满足市场的需求。这一阶段是技术的竞争，猎取的是技术附加值。品牌的竞争企业进展到最高阶段，是一种品牌化的经营。众所周知，产品有自己的生命周期，品牌则没有生命周期，是永续经营。所以说，品牌有着更高的含金量，做到品牌经营就能够引领行业的玩耍规章，这就要求企业团队合力将公司产品打造成国内名牌甚至是国际名牌。这一阶段的竞争追求的是智力附加值，是一种品牌的竞争。从优秀专才走向治理的三层境地在一位优秀的技术专才成长为团队治理者的过程中，通常要经受三层境地：负责个人业绩，负责团队业绩，负责组织业绩。境地层次职责内容关注对象第一层境地层次职责内容关注对象第一层单独完成某项工作任务关注任务，强调个人业绩其次层率领团队完成某项工作任务关注成员，强调团队业绩第三层治理组织达成组织经营目标关注组织，强调组织业绩负责个人业绩负责团队业绩业绩，这是优秀专才走向治理的第一层境地。负责个人业绩负责团队业绩负责组织业绩注和强调的是团队的业绩。负责组织业绩力渗透到企业经营中，为企业带来变化，实现资产增值，达成经营绩效。此时，治理者关注的是组织的绩效、组织的兴衰，强调的是组织的业绩。企业治理的四个功能企业治理主要包括打算、组织、领导和掌握四个功能，通过这四个功能，最终确保组织目标的实现。如图1所示：1企业治理的四个功能打算组织/在打算层层分解的过程中，要做好各个部门、各个岗位之间的协调。打算组织领导企业可以明确工作任务、员工职责和工作方案。领导掌握所谓领导，就是对人的引领和指导，主要包括对工作的指导，对员工的鼓励，以及对员工之间和部门之间各种冲突的解决。掌握组织功能，中层治理层主要是领导和组织功能，执行层更多的是发挥领导功能。根底治理建构执行力企业治理提升的三层次根底治理建构执行力根底治理包括四局部，分别是流程的再造、组织的点评、制度的严谨和标准的执行。流程的再造。责任，自然就会形成一套切实可行的制度。否则，只有零散的制度，没有好的流程，制度就会难以执行，无法发挥实质性的作用。组织的点评。种不同的角色，发挥各自的功能。制度的严谨。职责和标准。标准的执行。制度的有效执行。目标制定与打算执行流程、组织、制度、表单，这四者作为根底性治理的四个要素，有着很强的内在规律性，缺一不行。根底性治理是企业建构执行力的根底，可以说是企业治理的“蹲马步”，只有这项根本功扎实了，企业治理才能向更高层次前进。目标制定与打算执行绩效考核与绩效改善根底性治理做好以后，可以进而实施目标化治理。首先，企业从上到下要有一个清楚的目标，然后通过层层分解，让各个部门、各个岗位都明确各自的目标，再通过这个目标分解的打算去执行目标。绩效考核与绩效改善企业制定好目标和打算以后，为了确保打算执行，需要实施有效的绩效治理。绩效治理要订正“绩效就是以罚为主”的错误思路，变为以正面鼓励为主。绩效治理分为三个步骤：一是绩效的追踪。在目标达成的过程中，承受量化手段追踪打算的执行状况。二是绩效的评估。对追踪的状况进展效果评估，推断目标的完成状况。三是绩效的考核。是实施绩效监视，促使未完成目标的达成；其次个层面是改善工作绩效，提升员工的工作意愿；最高的层面则是打造企业的核心竞争力量。要点提示绩效治理的三个步骤：要点提示绩效考核与绩效改善中有四个不同的角色，分别是绩效目标的制订者、执行者、考核者、决策者，四者共同构成绩效治理体系。这四个角色要合理设置、不能混淆。正如足球竞赛中运发动不能兼任裁判员一样，绩效目标的执行者不能制订绩效目标，也不能考核自己的执行状况。绩效目标的制订者。级、每一工程都进展量化治理，并形成量化指标的计算公式。在此过程中，一是要确保计算公式必需是唯一的，不能消灭关于计算方式的争吵；二是要留意做好与绩效目标执行者的绩效沟通，获得执行者确实认。绩效目标的执行者。绩效工程的负责人，也就是部门、岗位以至单个人的绩效达成者。状况。报者和说明人的角色。要点提示绩效治理的四种角色及工作要点：要点提示〔绩效达成者〕；支撑执行达成企业目标的要素决策要素梁，这个桥梁需要四个支撑要素，分别是决策要素、心态要素、目标要素、文化要素。决策要素予自己的职责。【案例】

角色错位的品控经理某企业有一位品控经理，依据公司规定，品控经理的职责有四项：一是来料检验，二是品质的制程检验，三是成品检验，四是品质分析。除此之外，品控经理也要对售后效劳中顾客投诉的产品进展质量检验分析。得过头。有一次，公司购进了一批原料，这位品控经理通过检验觉察质量不合格，但他却没有将结果呈原料买了下来。但是，这样做的结果是这批原料制成产品后，消灭了严峻的质量缺陷，给公司造成了巨大的损失。还有一次，他觉察公司售后效劳部有一堆客户投诉，就擅自到厂家去了解状况，得知是产品出了质量问题，很多供给商要求退货。于是，他抓紧把这批产品运回来，又是找原配件工厂调换配件，哪里，是原材料的缺陷、研发的缺陷，还是生产环节或是配送环节的缺陷就可以了，其他的事情自有相关部门去处理。心态要素案例中的品控经理看似忙劳碌碌心态要素目标要素飞机逆风起飞，才能在平稳中不断攀升。所以，人在工作中要有一种现实的、乐观的、实事求是的正确心态，驾驭好自身职责，做好本职工作。目标要素文化要素做好，否则就会在工作和个人成长中患病各种挫折。文化要素在长期进展中，任何企业都会形成自身的企业文化，这些文化既有乐观的，也有消极的，企业应当留意抑制消极的文化要素，促进乐观文化要素的生长，形成优秀的企业文化。【案例】

企业的“酒文化”当前我国市场中的企业成千上万，而各种企业文化也是千奇百怪、各不一样。这其中，酒文化在很多企业中都有不同程度的存在。而四处奔波舍命。有一次，他想拿到一个20万元的单子，这20万对他的企业来说可谓性命攸关。但是，对方却推三阻四，死活不愿把单子给他。于是，他便带着手下的弟兄请对方吃饭喝酒。而且度数很高，这位老板二话没说，一仰头就把酒喝了下去。喝完后，胃里像着火了一样，翻江倒海，脸红脖子粗，简直难过得要死。这时，对方经理“哈哈”一笑说：“好，够痛快，这单子我给你了。”从今以后，这个故事就开头在公司内部口耳相传，时间一长，能不能喝酒就成了公司聘请员工，尤其是聘请业务经理的一条重要标准。在执行的过程中，流程、组织、岗位、表单的优化是制度层面的因素，而团队的沟通、团队的