电子供应链管理

赵卫东博士

复旦大学软件学院

wdzhao@

电子供应链管理e-supplychainmanagement价值链Porter视价值链为一系列连续完成的活动（设计、生产、销售、配送以及服务等）,是原材料转换成一系列（最终）产品并不断实现价值增值的过程—1985年Porter《竞争优势》价值链模型辅助活动利润购买增值销售资源调查和采购资源调查供给、规划和原材料采购内部物流接收、原材料存储运营零部件制造、组装外部物流仓库储存、运输营销、销售和顾客服务市场调研、促销、广告、订单处理、客户支持财务管理财务规划、投资者关系研发产品设计、流程设计、原料研究设备管理、企业基础设施有形产品、办公室设备、IT服务、供应商、MRO采购人力资源管理招聘、培训、薪酬基本活动

CISCO价值链OracleERP财务系统PeoplesoftERP人力资源管理系统、R&D生产采购与物料获取生产计划与执行成品库存与配送客户订单完成市场营销与销售客户服务OracleERP采购系统OracleERP生产管理系统WebInterfaceINTERNET:CiscoConnectionOnline

toCSCeDistributionMarketPlaceProductCustomerpromotionServiceSaleForceAuto客户INTRANET:CiscoEmployeeConnection-OA系统及基础设施

NewProductIntroductionEXTRANET:CiscoSuppliersConnection-SCM-”SingleEnterprise”-DirectFulfillment-DynamicReplenishment-辅助活动基本活动内部供应链供应链管理供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动—冯国经，香港利丰集团主席。供应链（行业价值链）管理是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。IBM：借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程。在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业效率。供应链的结构模型传统SCM扩展SCMIntranetExtranetInternet基本流：信息流物流资金流价值流工作流HP喷墨打印机供应链

分销中心(欧洲代理商)

总机装配(通用打印机)（FAT）

印刷电路板组装与测试（PCAT）

集成电路制造

消费者

消费者

消费者

分销中心(亚洲代理商)

美洲经销商

欧洲经销商

亚洲经销商

打印机箱制造

供应商

供应商

供应商在温哥华完成P&GCaseP&GorothermanufacturerPlasticProducerChemicalManufacturerWal-Martor3PLDCWal-MartStoreCustomerwantstodetergent.TennecoPackagingTimberIndustryPaperManufacturerChemicalManufacturer供应商供应商供应商供应商供应商制造厂制造厂制造厂分销商业/配送外贸分公司分公司客户客户客户分公司配送中心分公司配送中心门店门店门店国外客户国外客户价值系统供应商价值链制造商价值链各种配送渠道价值链最终用户…供应商客户（内部或外部）Make交付原料制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internalorexternal)(internalorexternal)您的公司客户的客户r供应商的供应商rSource计划供应系统

运营系统

配送系统工厂1工厂2工厂3仓库/配送中心仓库/配送中心仓库/配送中心顾客ABC原料供应物料管理成品配送营销物流原材料供应商搬运/运输搬运/运输制造成品存储/配送市场批发/零售商批发/零售商批发/零售商顾客顾客配送/运输价值网：新经济的架构典型制造型企业的B2B供应链系统制造企业的供应链资金流企业原辅料供应商直接客户间接客户供应商的供应商供应源需求源实物流信息流商业企业的供应链供应商的供应商商业企业门店供应源需求源供应商：制造企业实物流资金流信息流Wal-Mart逆向供应链从客户手中回收使用过的产品所必需的一系列活动：产品回收、逆向物流、检测和分类、检修、分销和销售等，其目的是迫于环保、消费者的压力或者作为业务创新、降低运营成本而主动采取相关措施对回收品进行处置或者再利用。案例：柯达公司的一次使用相机的回收。博世公司(Bosch)通过将感应器植入发动机的动力装备上，从而能够通过感应器得知该发动机是否值得检修和回收，极大地降低了检测和处置成本，使该公司获得新的利润。虚拟价值链

在传统的供应链中,一个产品制造商往往连接几层供应商结点。但在电子商务环境下,通过在线市场或采购服务网站,产品制造商可以最快捷地在全球范围内选择最佳的产品和最佳的合作伙伴。如医药采购—海南卫虹电子商务公司。在传统的供应链中,产品到达最终客户手中之前往往要经过几层批发商和零售商。但在电子商务环境下,客户既可直接在产品制造商的网上零售店购买,也可在网上商店购买,供应链下游的众多迂回环节将迅速削减,产品制造商与客户之间的距离将迅速拉近。电子商务带来了企业供应链的变革、优化和增值。电子商务对供应链的影响海虹医药采购平台药品制造厂商海南卫虹电子商务采购平台医院配送病人逆向拍卖成新采购模式电子采购服务商必联集团案例：必联电子交易场—逆向拍卖采购平台，向企业提供租用服务。以采购商为主体，利用供应商公开竟标压低价格而获得合同的采购模式。买卖双方无须在软硬件和技术维护人员投资，采用此投标商管理和实施逆向拍卖。供应商避开暗箱操作和不公平竞争节省费用，采购商可以在保证产品质量的前提下降低采购成本，提高采购效率和周期。中国国际招标网Ｂ2Ｂ与Ｂ2Ｃ模式对供应链的作用旧的中介环节的消失，并不代表互连网非中间商化，仍然会产生一些能增值的新中间商。买方主导市场、第三方中介市场、卖方主导市场

TraditionModelPublisherDistributorretailerConsumerNewModelpublisherDistributorConsumerNewerModelpublisherConsumerNextModel?供应链管理的主要内容

供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内。供应链管理旨在使生产系统能较好地管理由原料到产品，到客户的过程，降低库存、缩小总生产成本并提高客户的满意程度。衡量SCM的效益，主要是看企业的供应商是否能够准时交货，订单完成情况，产品运输情况以及把产品交付到客户手中的情况。需求供应链能力库存天数计划提高计划减少库存天数需求供应链能力库存天数计划继续减少库存提高能力趋势——供应链和供应链的竞争生产厂供应商供应商供应商供应商供应商销售公司零售商专卖店零售商竞争企业供应商供应商供应商分销商零售商零售商消费者商业公司以前的竞争是企业与企业之间的竞争现在是供应链与供应链之间的竞争分销商分销商零售商分销商零售商分公司面向价值流的创新—集成供应链管理强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位。供应链管理电子供应链管理Internet等信息技术改变了供应链,能够透视整个虚拟供应链并协同工作于整个供应链。电子供应链e-SCM管理需要以链主为核心，协调各参与主体的利益（节点间协同，也包括观念的、技术的、流程的整合），充分利用信息技术，整合行业上下游的资源，降低整个供应链体系的总成本，实现多赢。波音公司与日本供应商（为波音提供40%的外购部件）之间的相互依赖关系是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家：日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。供应链的集成

集中计划,分散执行,通过Internet在它的供应链伙伴之间锻造紧密的合作关系，能使供应链像一个整体高效运作。

单独计划变成合作。各企业间进行友善和紧密的合作。在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。Internet承运商、配送承运商制造商顾客供应商物流信息流、资金流供应链的集成(续)—供应链集成是围绕供应商与需求商之间的物料流、信息流和资金流所进行的计划、协调与控制过程。—i2：“…我们提供的供应链规划软件把整条供应链作为一个连续的、无缝进行的活动来加以规划和优化，把整条链各环节的规划工作集成在一起，而不是各行其事。”

高效消费者响应(ECR)及时、准确、无纸的信息流通流畅，不间断的产品流通，满足消费者的需求制造商零售商/分销商商店

消费者ERP/CM企业资源计划管理品类管理SCM供应链管理CRM客户关系管理POS销售时点系统商业企业信息系统供应商

购物者ECRECR是流通供应链上各个企业以业务伙伴方式紧密合作，了解消费者需求，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统。ECR是零售企业满足顾客需求的解决方案和核心技术，目标是最高效地满足消费者不断增长、多样化的需求。只有更好地满足消费者的需求，零售商、分销商和制造商才能生存和发展，才更有竞争能力。ECR与QR是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。ECR的主要目标是降低供应链各个环节的成本。这的主要目标一对客户的需求做出快速反应有所不同。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长(生鲜食品等除外)，因此因订购产品数量过多或过少的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此订购产品数量过多或过少造成的损失相对较大。供需协作模式供应商管理库存VMI（VendorManagedInventory）联合管理库存JMI（JointlyManagedInventory）集成预测与补给AFR（AggregateForecastingandReplenishment）合作规划、预测与补给CPFR（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment）供应商管理库存供应商管理库存（VMI）主要应用在制造商与其分销商或代理商之间。制造商为了准确地掌握实际需求信息，将分销商的库存纳入自己的管理范围，通过库存信息间接地了解需求信息。在VMI中，由制造商确定产品的销售价格，并根据库存信息决定分销商的订货点及订货量，以此为主要依据，指导并安排自己的生产活动。例如，各类连锁店与其配送中心之间的关系大多应用VMI管理策略。宝洁公司与一个香港零售商的VMI项目实施

VMI技术采用宝洁公司的KARS软件+EDI。零售商有10个店铺和1个配送中心。项目实施前采用手工订单。项目实施前：宝洁商品单品数/115，中心仓库库存/8周，店铺库存/7周，缺货率/5%。实施中详细分析零售商居高不下的库存以及缺货率。投入双方的信息技术、后勤储运、采购业务部门，组建了多功能小组。重新组合了订单、储运的流程，确定了标准的流程、清晰的角色与任务，安装了VMI系统，建立起了电子数据交换（EDI）的沟通渠道。三个月后，取得显著的业务指标改进

和经济效益

零售商销售（宝洁产品）增加40%,宝洁商品单品数/141（增加26%），中心仓库库存/4周（减低50%），店铺库存/5.8周（降低17%），缺货率/3%（降低40%）零售商的供应链管理走上了科学合理、高效的轨道，各个环节在新的系统下有条不紊地工作，大大节省了人员的劳动强度，提高了效率，降低了运作成本。联合管理库存联合管理库存JMI是VMI的进一步发展，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元和销售单元执行。在计划执行的过程中，加强相互间的信息交换与协调。联合管理库存的供应链系统模型

供应商

制造商

分销商

用户

产销联合库存

原材料

联合库存

供应商库存

半成品库存

联合库存管理解决供应链系统中各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象；强调双方同时参与，共同制定库存计划；库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。集成预测与补给集成预测与补给AFR是商业贸易伙伴中应用较多的方法。供应商为了对未来的需求作出较为准确的预测，将分销商的销售历史信息纳入自己的管理范围，基于销售的历史信息作出对未来需求的预测，以此为主要依据，指导并安排自己的业务活动。AFR是在供需双方建立某种合作关系的基础上，通过共享销售历史信息，以较为准确的预测为核心，减小需求与供应之间的偏差，提高供需过程的平稳性。合作规划、预测与补给合作规划、预测与补给CPFR起源于1995年，由Wal-Mart及其供应商Warner-Lambert、SAP、Manugistics、BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了零售业供需链工作组（RetailSupplyandDemandChainWorkingGroup），开始对CPFR进行研究，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的相关企业能够加强合作，改善预测准确度，降低成本、提高供需链的效率。AmericanHospitalSupply:

(AutomatedSystemforAnalyticalPurchasing)

storeroomTothewardMostHospitalskeepalargeinventoryofsuppliersthatarereplenishedregularlybysuppliers,butrequirealargeamountofspaceandstaff.1.PrevailingdeliverypracticeBaxterHospital(customer)2.Just-in-timesupplymethodstoreroomTothewardIfahospitalimplementsajust-in-timeplanincoordinationwithadistributer,itcangiveupsomeofitsinventoryspaceinreturnformorefrequentdelivers.Totheward3.StocklesssupplymethodAstocklesssupplyplanshiftsallinventoryresponsibilitiestothedistributor.Deliveriesaremadedaily,sometimesdirectlytodepartmentsthatneedsupplies.推迟制造—供应链流程优化推迟制造（PostponedManufacturing）的指导思想是将整个供应链的活动分为两部分：基本生产(零件制造和部件装配)和二次生产(最终装配和销售)。且在制造过程中根据顾客的要求尽可能地延迟产品的最后成型时间，尽可能地使产品到达顾客手中之前的每一项工作，即使是最后一步，也能增加产品的价值，以此来保持生产的灵活性和降低库存。推迟制造案例1

美国Benetton制衣公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣（不染色），然后等到快要投放市场之前再染色（而不是象传统上那样先染色再针织），这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客需要。传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配储存，最后运往其它国家。显然这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普HP公司的作法则不同。譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机和插头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进行。这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的。推迟制造案例21992年状态：分段过程

供应者工厂分销售货客户计划计划计划计划计划物料供应物料供应运作运作定货定货定货信息流断裂物流不连续库存积压供应者工厂分销售货客户整体物流计划集成定货单处理信息流物流资金流需求链管理需求链（供应链）的集成供应商工厂工厂中转库商店零售中转库客户信息传递延迟、失真，导致库存量增加，风险逐级放大供应商工厂工厂中转库商店零售中转库客户用信息替代库存，准确兑现承诺将客户需求及时、准确地传递供应链全程信息化管理客户价值是供应链唯一关注的目标供应链管理技术(1)生产运作技术MRP、MRPII、ERP、JIT/TQM延迟策略物流运作技术卖方管理库存VMI计算机辅助订货CAO连续补货程序CRP穿过式配送CRPPOS系统商店电子收货系统仓库电子收货系统定期盘点/实时盘点系统POS数据库POS扫描订单管理系统POMSKU预测物流运作技术空间管理系统供应商执行系统车辆计划与线路安排车辆载货优化仓库管理系统待上架商品准备服务进店包装服务营销运作技术品类管理产品、价格和促销数据库优化商品组合优化促销优化新产品引进货架优化财务运作技术基于活动的成本控制ABC应付款系统应收款系统开票系统电子资金转帐EFT电子远程现金管理系统电子远程支付系统发票处理系统供应链管理技术(2)供应链管理的信息技术业务信息系统ERP、DRP、CID、CAO、CRP、WMS、ABC、DB、eBusiness、CP、GIS、SpaceManagement、CMtools、TransportationOptimization、VirtualizationTools通信技术EDI、EFT、XML、Satellite、Internet、LAN、WAN、VAN、Phone、Cellular、VideoConference物料搬运技术Barcoding、RFID、RTCIS沃尔玛—e化的传统企业承诺每日低价和最周到的服务。绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节。统—定货、统一分配和统一运送的物流管理。利用最先进的信息技术，通过对信息流、物流和资金流的有效调控，把供应商、分销商和零售商，直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，实现快速高效的现代化供应链管理。供应链管理：条码技术、标准化、卫星通讯、EDI、CRP、IRA、穿过式配送、回车载物.通过软件系统把宝洁和沃尔玛的配送中心连起来。当配送中心内宝洁产品数量减少的时候，该系统会自动发送一个警示信息要求宝洁送更多的货。沃尔玛的每个超市有任何宝洁的产品通过收银台扫描器时，宝洁可以通过卫星信号监控货架，节约了宝洁大量时间、降低了库存和减少了定单处理成本，以至于宝洁愿意给沃尔玛“每天不同的低价”而不至于亏本。

通讯支持(COMMUNICATIONSSUPPORT)配销中心供应商供应商支付WAL-MAT总部财务(FINANCING)卫星通讯，4亿美元零售商店POS数据(Point-of-saledata)POS数据(Point-of-saledata)WAL-MAT供应链PartnerDell公司供应链管理：按单生产、零库存、供应商管理、Internet、协同生产直销模式：标准化、Callcenter、自我配置、创造客户价值DellComputer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单DellOnline在Autin,Texas组装美国PC；在Limerick,Ireland组装欧洲PC；在Penang,Malaysia组装亚洲PC。FedexCPU：intel;硬盘：maxtor主板：Selection基于XML标准的B2B：

晓通实施RosettaNet标准的投资回报ROI案例研究

利用B2B降低成本、提高运作

效率是生存和发展之道

自2001年3月开始，Cisco（思科）开始推广它的B2B计划：通过B2BServer商业软件和RosettaNet标准把上下游的合作伙伴内部的ERP系统与自身内部的ERP系统之间建立连接，实现数据的实时传递和共享。成本不仅产生于产品的生产过程中，还来自于销售过程中。产品供应商及其分销商之间进行系统整合，实现B2B对接，通过共享渠道，降低渠道成本，是降低成本的关键。Cisco2001财年和2002财年成本比较

Cisco和晓通B2B流程图通过对接，可以实现订单状态更新（及时地查询到订单的状态）、产品信息更新（根据Cisco的实际情况自动在ERP中更新其产品编号和价格的信息）、下达订单、MLC集成（在晓通的ERP中对Cisco产品进行配置）和发票预录入（商业发票的实时传达）。与B2B有关的活动用虚线表示

，ERP内部的流程用实线表示，箭头表示信息传递的方向。B2B对接投资收益分析ROI

给上游企业Cisco带来的收益:渠道管理

从Cisco制造出货到代理商把产品卖给系统集成商，直至货送到最终用户手中，整个阶段的信息Cisco都能实时、准确和透明地了解，以便调整销售战略。市场预测要想捕获最敏锐的市场动态，提高市场预测的准确度，从渠道中充分获得信息是关键。

给下游企业带来的收益B2B对接投资收益分析ROI(续)

-3-降低人力成本提高运作质量降低渠道透明度提高响应速度人力成本赔偿出错损失库存资金利用率不良库存平均库存提高竞争力可量化指标(1)提高渠道透明度，就是提高市场预测的能力。（2）节省人力成本，减少赔偿和出错损失，提高信用。（3）减少各种库存，提高资金利用率。运营成本的减少

关键财务指标B2B可以由供应链中的主导者推动

电子商务不是一个企业的事情。Cisco是整个项目的发起者，对晓通选择RosettaNet为其B2B标准和选择Webmethod为其B2BServer供应商（由Cisco支付,如果晓通能够实现与Cisco的对接，Cisco可能给予一定的返点作为激励）起到了关键性的作用。在整个项目的过程中，不断地配合和推动晓通，提供技术上的咨询和业务对接所需要的参数设置。来自易连的思考

易连（）是小天鹅和科龙共同投资而共享网上采购平台。小天鹅在电子采购中遇到的供应商问题许多供应商的意识比较落后。到目前为止，易连已经举办了多次电子商务的推荐会、培训会、小天鹅和科龙供应商的培训。易连希望借此来提高采购活动的供需双方的电子商务意识，增进他们对易连和对整个网上交易流程的了解，帮助他们能够规范、熟练的完成网上交易。但实际效果怎么样呢？一次在无锡举行的小天鹅的电子商务推介会的情况，当时易连的一位颇具有演讲才能的职员在台上运用多媒体向台下的二三十家供应商的代表演示易连网上采购的整个流程，演讲本身很精彩的，一开始台下的代表们还不时听听，但到快结束的时候，很多代表都快要睡着了。在一些供应商看来，他们是由于客户，也就是小天鹅要求去网上交易，才到易连，网上交易要求他们添置相应的硬件、软件，还要配备相关人员，不时地接受必要的培训，并且还要付上一笔交易佣金。对与通过易连这样的采购平台，能否为他们带来商机，促进其业务的增长和减少销售成本，他们表示一定的怀疑。一些供应商的管理水平和技术水平也阻碍了易连的进一步发展。一些供应商连经常上网都成问题，更谈不上使用复杂的商业应用。这种情况下，即使易连开发出来的很好的软件，这些供应商也很难使用上。

供应链建设的几个阶段阶段1：基础建设采购阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集成阶段4：外部供应链集成阶段5：供应链动态联盟物料控制生产分销销售制造管理分销内部供应链供应商物料管理物料管理供应链联盟分销分销制造管理供应链环节集成的技术要求供应链环节集成的程度和IT应用的程度是相辅相成的：阶段1和2，对应于局部的信息系统应用；阶段3，对应于ERP级别的全企业层次的IT应用；阶段4，对应于企业整体CRM、ERP、SRM系统的构建，同时对供应商和分销伙伴的IT建设也提出了要求；阶段5，要求社会化IT应用格局已经形成，企业内部要求有大量的知识管理工具、智能分析工具和决策支持工具。中国供应链管理存在的问题(1)新一轮的国际竞争已经从生产与销售环节向整体供应链环节过渡。谁能建立起最强大的供应链体系，并施以最流畅的管理，谁就会在竞争中建立起自己的优势地位。依据国际经验，就单个厂商而言，物流支出往往占企业销售额的5%—35%，因而物流成本通常被视为企业营业成本中的最高成本之一。现在我国流通过程中所需的成本大约占国内生产总值的21%以上，有的商品在发达国家所占的比例仅仅是10%。目前中国经济运行面临的一个重大问题是：虽然产品的制造成本很低，但总成本的另一个组成部分—交易成本却很高。中国供应链管理存在的问题(2)据统计，目前我国一般工业品，从出厂经装卸、储存、运输等各个物流环节，最终到消费者手中的流通费用，约占商品价格的50%，而水果、蔬菜、某些化工产品的流通费用，有时高达70%，我国汽车零配件的生产中90%以上的时间是储存、装卸和搬运，这些费用和时间上的消耗及大量存在的库存为物流的发展留下了巨大的空间。根据罗兰贝格管理咨询公司的数据，中国每小时的平均工资成本为90美分，而美国则为22.50美元。中国的劳动成本优势是很明显的。我国低廉的劳动力成本和得天独厚的区位优势与经济优势，令超过40家跨国公司将采购中心设在了上海。但是现在，这些跨国公司不得不开始在节省下的劳动力成本和多付出的物流成本之间仔细权衡得失了。ValueChainIntegrator(价值链集成者)Casestudy:“Seven-ElevenJapan”DiscussionQuestions:1.Analyzethecharacteristicsandtrendsintraditionalretailingandconveniencestore(inJapan).2.WhatistheSeven-Eleven’sbusinessmodel?3.Analyzetheprofitability,strategicobjectives,corecompetence,CSFsforthebusinessmodel.4.WhatisyoursuggestiontoChineseretailcompanies,particularlytoLianhuaGroupCompany?characteristicsandtrendsintraditionalretailingandconveniencestore(inJapan)

GeneralEnvironmentEconomicRisingincomeRapidurbanizationIncreasedmobilityConsumerdemandQualityvs.priceEnvironmentChangeEnvironmentCompetitorHugenumberduetolowentrancebarrierPartnerFranchising“pop-and-mom”storesCustomerLesstimeforshoppingTheKeyPlayersinthe

JapaneseRetailIndustryManufacturersWholesalersSpecialtyStoresConvenienceStoresLargeScaleSuperstoresDepartmentStores日本7-11公司供应链

日本7-11综合配送中心供应商A,B,C……特许加盟店1,2,3,……顾客物流资金流信息流7-11doesn’townanypartofthephysicalvaluechain—noinventory,nostores,nowarehouse,nomanufacturingplants.Instead,7-11controlsthevirtualvaluechainandthedatawithinit.7-11公司第五代公司信息系统网络

POSISDN目前中国电信可以为用户提供国际窄带综合业务数字网（"一线通"业务），该网可以把各种电信业务（电话、电报、传真、数据图象等）综合在同一个网内处理并传输，并可在不同的业务终端之间实现互通。用户只要用一个电话端口即可实现电话、传真与图象的同时传送。用户可以经过一根电话线，一边在因特网（INTERNET）上漫游，一边打电话，或者一边发传真，因此被称"一线通"，使用64kb/s至128kb/s的带宽电路还可以为您提供多媒体业务。并且，用户终端的设备十分便宜。现在，ISDN网上已开发了多种类型的业务。Seven-ElevenJapanInformationSystemsShopAmericaLtdInternationalValue-addedNetworkPOSRegistersGraphicOrderTerminalsStoreComputersScannerTerminalsHostComputerDistrictOfficesSeven-ElevenJapanCoLtdCombinedDistributionCentersVendorsandManufacturersISDNIn-StoreSystemOnlineNetworkSystemPOSDataPOSDataOrderingDataInformationTwo-wayInformationFlowDistribution日本7-11公司MaintainingleadingpositioninJapanesemarketCuttingcostRedesigningthepurchasingchannelIntegratingtheoperationbyMISIntroducingmoreValue-addedservicesPurchasingviaInternetWholesalerDistributorRetailerManufacturerManufacturerRetailerNumberofStoresineachadministrativedivisioninJapan

(asofAugust31,2003)themostprofitableretailbusinessinJapan.Globalstoreexpansionof

Seven-Eleven

(asofJune30,2003)

Seven-Elevenhasanetworkof25,149storesin18regionaldistrictsaroundtheworldJapan9,800Mexico372Denmark44U.S.A.5,782Australia293Turkey18Taiwan3,335Malaysia243PuertoRico13Thailand2,225Singapore179Guam8