华为绩效考核华为绩效

华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案目录第一章：总则 4第二章：绩效管理与绩效考核的程序 5第三章：绩效管理作业流程 7第四章：员工考核类别及考核内容 10第五章：考核监督及反馈途径 12第六章：考核成果的应用及违纪处分条例 14第七章：附件 16总结 35附件附件1：鱼刺图 17附件2：公司年度目的设定表 18研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 23附件3-1：指标定义与描述 26附件3-2：指标定义与描述 28附件3-3：指标定义与描述 29附件3-4：指标定义与描述 31附件4：华为研发中心行为观察量表达例 32总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制订本制度。绩效考核的宗旨在于：考察员工的工作绩效；作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的根据；理解、评定员工工作态度与能力；作为员工培训与发展的参考；有效增进员工不停提高和改善工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不停提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作成果进行定时的评定，是绩效管理的一种重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象涉及公司内全部正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的我司之全体员工均合用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范畴，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采用全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核成果调节的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，涉及：员工的业绩就是管理者的业绩；各级管理者是员工责任的最后承当者对被评定人的工作业绩进行公正地评定，拟定被评定人的绩效评定等级；为被评定人的业绩达成提供必要的支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度）不停提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参加性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评定提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一种不停循环往复的过程，其基本程序为：制订绩效计划制订绩效计划组织绩效监控组织绩效监控进行绩效评价进行绩效评价开始绩效反馈开始绩效反馈设计绩效面谈设计绩效面谈制订绩效改善计划制订绩效改善计划第二条：制订绩效计划：各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工规定和盼望，在与员工协商的基础上拟定年度（或考核周期）工作目的；部门负责人的考核内容涉及：业绩目的、行为目的、管理目的、个人发展目的。非管理职能职位的考核内容涉及：业绩目的、行为目的、个人发展目的。各级主管将设定的目的填写到对应的年度（或考核周期）考核表中，并拟定每项目的的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的体现以及指导，如实随时统计，方便为实施绩效管理积累客观根据。第四条：各级主管在考核时，必须根据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价统计，方便进行考核面谈。第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的重要目的在于：必定业绩，指出局限性，为员工职业能力和工作业绩的不停提高指明方向；讨论员工产生局限性的因素，辨别下属和管理者应承当的责任，方便形成双方共同承认的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改善目的；在员工与主管互动的过程中，拟定下年度（或考核周期）的各项工作目的和目的任务指导书。第六条：考核的成果，经上级主管核准后报人力资源中心，方便进行必要的调节。第七条：人力资源中心在对各部门考核成果进行调节后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核成果执行。第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保存复印件。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）绩效管理作业流程流程图权责单位说明相关表单研发部门业绩指标等级量表或修改草案↓工作量考核制订修改↓沟通达成共识审核↓审核ON↓OK研发部门业绩指标等级量表资料管理↓按目的开展工作↓统计提交有关信息↓自我评定↓绩效沟通↓绩效评定↓工作量考核计算审核↓审核NO↓OK交人力资源中心审核存档↓考核成果应用↓评定成果分析调节KPI↓调节KPI是否完毕人力资源中心事业部经理、人力资源中心事业部经理、人力资源中心分管高层领导人力资源中心事业部经理统计负责人事业部经理事业部经理、人力资源中心人力资源中心人力资源中心分管高层领导绩效主管薪资专人人力资源中心或评定人人力资源中心或评定人3.13.23.33.43.53.63.73.83.93.103.113.123.133.143.153.16岗位阐明书目的设定表（研发部）研发部门业绩指标等级量表信息统计表格行为观察量表行为观察量表行为观察量表行为观察量表3.1研发部门业绩指标等级量表的制订或修改草案：3.1KPI的制订:以公司的整体目的、部门目的及岗位阐明书为根据，绩效主管听取分管高层领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵照自上而下的原则，根据公司的整体目的，分解战略鱼刺图，制订《目的设定表（研发部）》制订各事业部的KPI，并分解制订下属科室的KPI，然后再分解制订班组和个人的KPI。制订的KPI内容涉及指标名称、目的值、计分办法、权重、激励方法、统计办法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一致提交分管高层领导。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）3.2工作量考核方法的制订部门经理睬同人力资源中心，预计部门内不同岗位的状况，制订各岗位的每月具体工作量的考核方法，并将工作量考核成果与绩效评定得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目的或岗位的调节可提出修改方法。3.3沟通达成共识人力资源中心会同事业部门针对制订或修改的草案进行沟通，收集有关信息，提出修改意见，并初步拟定制订或修改方案。3.4对研发部门业绩指标等级量表制订或修改的审核分管高层领导负责对KPI制订或修改的方案进行审核，同意生效交人力资源中心备案或退回重新修改。3.5研发部门业绩指标等级量表的资料管理人力资源中心负责对获得同意的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电子文献形式保存。3.6部门按目的开展工作部门应以核心绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。3.7提交有关信息评定周期结束后，统计负责人应将负责统计统计的信息在规定时间内提交给绩效主管转交。3.8自我评定事业单位在获得有关信息后完毕行为观察量表有关内容的填写。3.9绩效沟通人力资源中心根据研发部门业绩指标等级量表的有关信息和被评定人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常状况，提出改善方法；拟定下阶段的工作目的和计划，提出被评定人的盼望和规定，及为被评定人提供必要的协助和资源。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）3.10绩效评定评定人根据绩效沟通达成意见。3.11行为观察量表考察评定人根据行为观察量表和有关统计负责人提供的信息计算被评定人的具体的考核成果。3.12审核分管高层领导应理解评定成果的公正性，并保持全部下级评定成果的一致性的原则上，对评定人提交的行为观察量表和考核成果进行审核同意，如未通过审核则退回评定重新评定。3.13人力资源中心审核保存人力资源中心应对行为观察量表评定成果和考核成果进行进一步审核，追溯原始信息，理解评定过程的规范性，确保行为观察量表评定成果的真实性。并交总经理审视后保存。3.14核发考核工资薪资专人根据个人的KPI评定分值，按考核工资╳（实际评定分值/5）于15号前核发考核工资。3.15绩效评定成果分析3.16行为观察量表修改意见的审核修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表的制订工作，形成绩效管理的良性循环。3.17被评定人的申诉被评定人如认为评定成果不公平或不合理，应在获得评定成果的二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完毕调查并给被申诉人以明确回复。3.18附件：《华为研发中心行为观察量表》《目的设定表（研发部）》（华为绩效考核与,为绩效管理制度）员工考核类别及考核内容第一条：考核目的：1、作为晋升、辞退和调节岗位根据。2、作为拟定工资、奖励根据。3、作为潜能开发和教育培训根据。4、作为调节人事政策、激励方法的根据，增进上下级的沟通。5、考核成果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和决策时参考。第三条：考核原则第四条：考核人员：管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导者）；技术类：系统、软件、硬件、IT、技术增援、制造；营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测。第五条：周期（1）分为定时考核（每七天、旬、月度、季度、六个月、年度）、不定时考核。季度考核于各季度结束后十日内完毕，年度考核于第二年一月二十日前完毕。（2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件工人以六个月为周期，职能部门人员涉及销售人员和销售支持人员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度为周期。第六条：考核程序：绩效考核的普通过程分为：拟定考核内容、制订绩效考核标准、实施考核、考核成果的分析和评定、成果反馈与实施纠正、成果运用。考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第七条：考核维度：符合公司目的的管理和业务活动行为的成果是绩效考核的重要内容，即考核员工对公司的奉献（或者对公司组员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度涉及业绩目的、行为目的、管理目的、个人发展目的。每一种考核维度由对应的测评指标构成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。第八条：季度考核1、季度考核时间（如遇节假日顺延）1）第一季度考核：4月1日—10日；2）第二季度考核：7月1日—10日；3）第三季度考核：9月1日—10日；4）第四季度考核：1月8日—20日（其中涉及年度考核）。第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种状况。个人年度考核：公司除总经理之外的全部人员均需参加年度考核。重要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全方面综合考核。年度考核要对员工的能力、长久体现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、裁减、评聘以及计算年终奖金、培训的根据。对新入职工工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间局限性六个月或有其它特殊因素的员工，经考核管理委员会同意能够不参加年度考核，考核成果视为合格。2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的奉献。第十一条：考核指标的权重权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的有关内容。第十二条：综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分状况与比例限制综合评定个人等级。综合评定成果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）考核监督及反馈途径第一条：申诉受理机构被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，能够采用书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最后解决机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，普通申诉由人力资源部负责协调、解决。第二条：申诉受理1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出与否受理的回复。2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会解决。3、申诉解决回复：人力资源部应在十五个工作日内明确回复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会解决，并将进展状况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将解决成果告知申诉人。第三条：申诉流程图（华为绩效考核与,为绩效管理制度）提交申述书提交申述书人力资源部调查状况与否受理是能否进行协调解释因素上报考核管理委员会解决否是否协调解决员工不满考核成果

考核成果的应用及违纪处分条例第一条：考核成果应用在月度奖金的分派,年度奖金的分派,绩效工资确实认.采用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分派比例如表一：表一：等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）原则40％月基本薪酬30％月基本薪酬20％月基本薪酬10％月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资第二条：考核成果应用在不良事故考核方面,根据有关不良事故造成不良后果的程度，划分为重大、普通、轻微三个等级。第二条：考核成果应用下列几个方面：晋级资格确实认；晋等资格确实认；晋职资格确实认；培训资格确实认；其它资格确实认。第四条：考核成绩与奖金的关系为：月度考核不称职的员工，免月度奖；持续两次考核不称职者，警告；累积三次考核不称职者，辞退；年度考核不称职者，免年度奖；持续两年考核不称职者，辞退；（华为绩效考核与,为绩效管理制度）其它考核等级的享有原则，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》；第五条:员工考核与晋级的关系为：考核不称职者，免晋级；考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级；不管哪种晋级状况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体状况拟订，呈报总经理核准后执行。第七条：培训资格确实认：1、凡涉及需要提高员工推行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核成果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工持续两年考核优秀的成果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，方便编制单独的职业培训计划；3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见有关管理制度。第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实施单项否决，予以辞退。第九条：享有等级工资制员工在出现下列几个状况时，不予考核：病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；其它总经理认为不予以考核的事项。附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其它规定的对应条款。第二条：本规定的解释权在人力资源部。第三条：本规定由总经理核准并报董事会。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。（华为绩效考核与,为绩效管理制度）工具1-1：公司年度目的设定表员工姓名：李大勇工号：117职位名称：研发中心技术部经理部门：研发中心技术部到职日期：4月5日绩效周期：自4月至3月业绩目的权重：60%业绩目的权重：60%业绩目的行动计划衡量原则完毕时间权重增加新技术研发效率技术研发方案实施技术研发成果技术方案采用率≥30%工作目的按计划完毕率≥90%开发成果验收合格率产品≥30%技术重大创新≥3次12月20%增加技术转化新产品能力申请研发新技术数量技术可行性科研项目申请成功率≥30%科研课题完毕量≥60%产品技术稳定性≤2实验事故发生次数≤212月10%减少新技术研发成本技术对生产单位时间技术对生产单位成本技术对生产单位产品技术创新使原则工时减少率≥0.5小时技术创新消耗减少率≥2新产品利润奉献率一等≥10%6月10%保持核心技术的地位技术研发费用控制率技术研发费用控制率≤10%12月10%续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度）行为目的权重：20%行为目的权重：20%行为目的定义权重责任心责任心是指对研发工作勇挑重任，勇于负责，勇于负责所体现出来的行为。30%信息安全与保密意识信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。30%协作精神协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完毕工作的行为。20%进取精神进取精神是指有很强的开拓进取精神，乐意承当风险和责任的行为。20%续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度）管理目的权重：10%管理目的权重：10%管理目的定义权重计划制订和执行能力是指能制订可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。30%质量控制能力是指能对系统的质量进行较好的控制，并对工作中碰到的困难能快速解决的能力。30%成本节省是指通过对流程和研发项目的控制，在完毕研发计划的前提下，减少研发投入的能力。25%员工关系管理是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。15%续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度）个人发展目的权重：10%个人发展目的权重：10%优势改善之处1、理解研发行业的发展及趋势，含有丰富的研发经验。1、进一步地理解目前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业模式2、在认真权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。3、恰本地运用已有的概念、办法、技术等多个手段找出最有效的解决问题的办法。3、及时对员工予以反馈，对员工工作进行客观评价，予以必定或者激励。

4、含有较强的分析判断能力4、主动与其它组员的进行沟通，主动谋求并尊重别人对问题的见解和意见；激励群体中的其它组员，从而增进群体组员之间的合作或提高群体的合作氛围。5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究5、组织分析重要竞争对手，涉及其发展战略、产品方略，以及市场拓展方略等，为制订集团发展战略提供参考（华为绩效考核与,为绩效管理制度）个人发展目的行动计划衡量原则完毕时间权重提高技术知识水平，开发发明新的科研项目。巩固现有知识，并不停吸取新信息，根据市场分析，多方知识结合研发新产品。获得的技术资格证书；专利申请；参加研讨会的数量。18个月40%提高管理能力参加负责项目的系统分析及架构设计，并监督、审核项目完毕的阶段性目的；统筹项目开发工作。研发项目按计划完毕率。12个月30%重视员工培养负责研发队伍的建设与培养，经常组织开发人员的培训学习，强化开发技巧，提高研发能力。参加培训的次数；培训考核的成绩。12个月30%研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）部门目的（一级）分解指标（二级）细分指标（三级）衡量原则（分等级）职位KPI（技术人员）职位KPI（研发人员）职位KPI（研发部经理）新技术开发新产品开发计划完毕率新技术方案设计采用率使用比例（%）一等：≥30%二等：15%—30%三等：≤15%技术方案设计数量技术研究方案可实施性研究审核研发项目开发计划实施完毕率使用比例（%）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%技术设计完毕及时率新技术项目计划研究完毕率控制研发进度新产品立项开发成果验收合格率产品使用比例（%）一等：≥10%二等：5%—10%三等：≤5%技术服务满意度技术评审合格率ISO9001质量控制专利申请一等：≥3次二等：2次三等：≤1次核心技术的地位申请研发新技术数量科研项目申请成功率使用比例（%）一等：≥30%二等：15%—30%三等：≤15%科研项目申请数量组织新技术可实施性，监督技术资料完整性，实时新技术跟踪科研课题完毕量使用比例（%）一等：≥60%二等：40%—60%三等：≤40%科研课题完毕数量技术可行性研究新技术稳定性测试一等：≤2二等：3～5三等：≥6新技术测试新技术实验事故发生次数一等：≤2二等：3～5三等：≥6新技术转化产品技术对生产单位时间奉献技术创新使原则工时减少率进前原则工时－改善后原则工时一等：≥0.5小时二等：0.5～0.25小时三等：≤0.25研发成果评价研发成果对于公司价值的大小技术对生产单位成本奉献技术创新使材料消耗减少率改善前工序材料消耗－——改善后消耗一等：≥2单位二等：0～2单位技术对生产单位产品利润奉献新产品利润奉献率使用比例（%）一等：≥10%二等：5%—10%三等：≤5%研发成本控制技术研发费用控制率使用比例（%）一等：≤10%二等：10%—15%三等：≥15%技术改造费用控制率研发成本减少率研发成本控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出研发周期控制一等：提前2个月完毕计划二等：准时完毕计划三等:未准时完毕计划指标定义与描述指标名称开发计划实施完毕率指标定义每季度内按研发计划完毕工作目的比率设立目的考察技术员一定时期内执行计划的能力计算公式= 实际完毕工作量10%计划完毕工作量考核等级（文字/数字）使用比例（%）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%有关阐明该指标按照部门分解给个人的计划执行该指标指完毕有效工作目的比率统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格（华为绩效考核与,为绩效管理制度）指标定义与描述指标名称开发成果验收合格率指标定义单位产品符合质量原则的比率设立目的考察新产品质量计算公式=实际合格量10%新产品检测量考核等级（文字/数字）使用比例（%）一等：≥10%二等：5%—10%三等：≤5%数据收集与技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每月一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称专利申请指标定义研发项目申请专利技术的数量设立目的检查研发项目形成专利能力计算公式= 专利数量10%专利申请数量考核等级（文字/数字）使用比例（%）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%有关阐明该指标按照部门分解给个人的计划执行，该指标指完毕有效工作目的比率统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称科研课题完毕量指标定义每季度科研课题按计划完毕数量设立目的考察研发人员执行计划能力计算公式= 实际完毕研发课题工作量10%计划研发课题工作量考核等级（文字/数字）使用比例（%）一等：≥60%二等：40%—60%三等：≤40%有关阐明大项目，按项目分解阶段完毕数量计算；小项目，按项目完毕数量数据收集研发部数据来源研发部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格华为研发中心行为观察量表达例一级维度二级指标三级行为因素名称权重因素名称权重工作项目经理技术人员研发人员管理能力15%日常管理任务15%1、人员配备合理。口1.40.30.32、任务分工合理。口1.40.30.3计划制订和执行能力25%3、制订计划书可操作性强。口0.61.21.24、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。口1.40.30.3质量