第七章 薪酬设计与管理

第七章薪酬设计与管理1WHUbyLixiyuan主要内容一、薪酬管理概述二、确定薪酬总政策三、薪酬市场调查四、职位价值评估五、薪酬结构设计六、建立薪酬制度2WHUbyLixiyuan一、薪酬管理概述3WHUbyLixiyuan薪酬管理－不和谐的声音(1)企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年给我加80，凭什么给他加了100？为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么？凭什么？为什么……？凭什么……？4WHUbyLixiyuan薪酬管理－不和谐的声音(2)企业投资者：到底应该给多少？你们还有完没完？公司亏损谁负责？你们为什么就没有感恩之心？烦不烦？人力资源部在干吗？马上给我做出薪酬改革方案！

5WHUbyLixiyuan薪酬管理－不和谐的声音(3)人力资源部：是，我们马上负责整改！怎么整改？怎么做方案?怎样做才能“面面俱到”?我们到底有多大的权限?你们怎么还不满意？我说明……我解释……你骂我？你也骂我?

天那，我该怎么办?……

6WHUbyLixiyuan薪酬管理－世界难题公司角度：企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。员工角度：员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。

7WHUbyLixiyuanHR部门关心的问题什么是薪酬设计？薪酬设计的作用？如何进行薪酬设计？如何进行职位评价？市场调查数据怎么用？…….

8WHUbyLixiyuan薪酬体系的作用公司角度：降低员工流动率，特别是关键人才流动；吸引人才，特别是吸引重要的关键人才；降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。员工角度：短期激励：满足自身的生存需要；长期激励：满足自身的发展需要。

9WHUbyLixiyuan定义薪酬薪酬：对人们付出之后给付的回报形式；梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；改革之初的定义：多劳多得，按劳分配;发展至今的定义：贡献越大，所得越多。薪酬的误区：花钱买难受！

10WHUbyLixiyuan广义薪酬的内容薪酬经济性报酬非经济性报酬经济性报酬经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等11WHUbyLixiyuan薪酬的构成薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险12WHUbyLixiyuan中国薪酬体系的发展与沿革第一阶段：平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；第三阶段：贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。问题：如何评价企业成员贡献？

13WHUbyLixiyuan企业不同时期的价值取向开办期：最需要“老黄牛”式的员工，勤奋的人所得最高。成长期：对技术和市场需求急迫，有开拓和创新能力的人所得最高。成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。转型期：企业多元化发展，复合型人才所得最高。14WHUbyLixiyuan薪酬的2项功能保健功能:

优点：计算方便，管理容易；缺点：埋没人才、遏制潜能。激励功能：

优点：发掘人才、提高潜能；缺点：计算复杂，管理困难。关键词：高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者选其一！

15WHUbyLixiyuan薪酬体系与绩效管理的关系旧的工资体系：多劳多得、按劳分配，员工所得与企业效益无关。新的薪酬体系：贡献大的多得、按绩效分配，员工所得与企业的效益挂钩。关键词：不作薪酬改革，就不必作绩效考核！

16WHUbyLixiyuan薪酬体系的比较新型薪酬体系的特点引进职等评定系统与业绩紧密挂钩建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造最大价值现行薪酬体系的特点平均主义与股东利益脱节过于复杂烦琐17WHUbyLixiyuan薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑不了的”。可能的问题：

吃得太饱、干得不好、一走就了!18WHUbyLixiyuan企业薪酬管理的问题结构日益复杂——结果计算困难；希望面面俱到——结果怨声载道；待遇内外有别——亲疏关系不同；奖金黑箱操作——人治决定一切；不做薪酬调查——背离市场环境；战略目标不明——政策缺乏导向。关键词：适合的，就是最好的！19WHUbyLixiyuan薪酬制度改革目标吸纳优秀的职业经理人队伍；吸纳专业的市场及技术人才；储备发展战略所需要的人才。关键词：吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源管理的战略性目标及任务！20WHUbyLixiyuan影响薪酬体系的关键因素企业目前的生存环境；企业今后的竞争状态；企业的行业排位趋势；企业的发展规划需求；企业的企业文化内涵；企业的核心价值取向；企业的战略目标定位。关键词：企业战略目标决定薪酬政策！

21WHUbyLixiyuan薪酬设计的基本原则公平性外部公平性薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性内部公平性通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平个体公平性考虑个体年资等因素经济性考虑公司支付能力，制定薪酬战略合法性符合国家的有关劳动人事政策法规22WHUbyLixiyuan薪酬管理的流程制定薪酬政策—明确企业总体战略意图；职务说明书—描述各职务常规工作范畴；岗位价值评价—确定薪酬因素及评价法；设定薪酬结构—描绘出企业薪酬结构线；外部薪酬调查—了解地区及行业的现状；确定薪酬水平—薪酬的范畴、数值确定；薪酬评估机制—薪酬的评估及成本控制。23WHUbyLixiyuan二、确定薪酬总政策24WHUbyLixiyuan薪酬主管的思考：公司的发展战略意图和目标是否已清晰？本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？目前政策中哪些明显不合企业实际需要？目前企业的总成本中人力成本控制如何？符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼”？有没有可供参照的市场同行业设计模式？薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？如何采取有效预防措施面对和解决它们？

25WHUbyLixiyuan吸引“事业狂”进入公司，留住和激励“事业狂”成就公司的事业，同时“事业狂”提供更具挑战的事业空间。形成创新与创业机制，牵引员工不断努力，积极进取。为员工的个人发展提供更多的培训机会。使有责任心和创新精神并能够不断自我批判的的员工成为公司的核心骨干。公司将员工的待遇水平定位于业界最佳的80%。薪酬政策定位---为什么支付26WHUbyLixiyuan薪酬政策---为什么薪酬政策是建立在绩效管理系统基础之上的当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理它，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。27WHUbyLixiyuan报酬短期激励---基本工资/奖金/认可（Recognition）长期激励---员工持股与股金工作气氛组织气氛/领导/业绩支持/生活与工作的平衡学习与提高在职培训/脱产培训/职业生涯设计/绩效管理/岗位轮换/机会福利医疗/休假/住房补贴/交通/娱乐津贴/低息贷款薪酬战略选择---以什么形式回报28WHUbyLixiyuan确定薪酬总额方式销售收入比例确定总成本比例确定薪酬总额包干29WHUbyLixiyuan薪酬预算方法1、薪酬成本=薪酬总额+教育培训费+劳动保护费+工会经费+公益金2、平均薪酬水平=人工费用总额/员工人数3、公司盈亏分析盈亏平衡点=固定费用总额/（1-边际贡献率）勉强盈利点=（固定费用总额+股息分配）/（1-边际贡献率）安全赢利点=（固定费用总额+股息分配+目标利润）/（1-边际贡献率）4、薪酬比率确定与上述相对应的薪酬支付额度：薪酬支付的最高限度（最高薪酬比率）=薪酬总成本/盈亏平衡点薪酬支付的可能限度（可能薪酬比率）=薪酬总成本/勉强赢利点薪酬支付的安全限度（安全薪酬比率）=薪酬总成本/安全赢利点30WHUbyLixiyuan薪酬总额控制原则薪酬总额控制的“两低于原则”：低于营业收入增长幅度低于劳动效率增长幅度31WHUbyLixiyuan三、薪酬市场调查

32WHUbyLixiyuan薪酬调查的作用和目的什么是薪酬调查：获取相关企业的薪酬水平及相关信息；调查结果是企业制定薪酬政策的依据。薪酬的内、外部均衡：

内部均衡：企业薪酬水平应与员工的工作相匹配，即满足薪酬的公平性；

外部均衡：薪酬水平与同地域同行业薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。

33WHUbyLixiyuan薪酬调查流程

1、明确调查目的：企业整体薪酬水平的调整；企业整体薪酬政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整。2、确定调查范围：需要对哪些企业进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要调查该岗位哪些内容？薪酬市场调查的起止时间。

34WHUbyLixiyuan3、选择调查方式：同行企业间的相互调查；通过行业协会进行调查；委托专业机构进行调查；设计调查表和问题提纲。4、分析调查数据：将不同内容的信息分类；识别是否有错误的信息；形成最终的调查结果表。

35WHUbyLixiyuan薪酬杠杆的使用高于外部平均水平：产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；但薪酬水平过高，则会加大企业成本。低于外部平均水平：成本降低，但可能会增加员工流失率。企业急需大量人才，可调高薪酬水平；36WHUbyLixiyuan1993年乔治·米考维奇和杰里·纽曼的研究结果是：薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制成本降低不满提高效率高于市场等于市场低于市场好好不明确好不明确中中中中不明确差不明确好差不明确37WHUbyLixiyuan四、岗位价值评估

38WHUbyLixiyuan岗位评估:岗位评估是指通过某些方法确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。岗位评估的作用:1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位等级，引导员工努力；3、健全企业整体的薪酬支付系统；4、为新岗位设置提供可参照标准。

39WHUbyLixiyuan职位评估的原则1、职位评估的是岗位而不是员工；2、必须让员工参与职位评估工作；3、员工必须认同职位评估的结果；4、职位评估的最终结果必须公开。

40WHUbyLixiyuan评估的目的确认目前组织的工作结构建立工作关系的顺序与公平性建立工作价值的层级，用以发展出薪酬结构促进管理者与员工对工作与薪酬获得共识41WHUbyLixiyuan评估的准备评委会组成：

人事管理专家、咨询顾问、主管人员评委会职能：

选择报酬因素确定关键基准职位。评价每个职位的价值42WHUbyLixiyuan排序法分类法因素比较法计点发/评分法海氏评估法美世公司的IE国际评估法岗位薪酬在整体薪酬中的比重？岗位评价的方法43WHUbyLixiyuan1、排列法（又称职位排序法）排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评价方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具体的步骤是：

（1）成立岗位评价小组；（2）对企业所有岗位进行两两对比；（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；44WHUbyLixiyuan排列法个案下表中是一个小公司的各个职位的排序结果其中有各个评价者的排序，也有最终的结果。某公司的职位排序职位评估者1评估者2评估者3评估者4评估者5综合得分项目经理111211.21市场经理222121.82市场专员343333.23项目助理434443.84会计556555.25行政助理765766.26出纳677686.87前台888877.8845WHUbyLixiyuan2、职位分类法职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。操作步骤：建立评估小组；建立职位级别体系；它包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义与描述。等级数量没有固定规定，等级的定义和描述要依据一定的要素进行。将组织中的各个职位归到合适的级别中去。优点：简便、灵活，大量的职位也可以评估；缺点：等级划分有一定的主观性，评估也比较粗糙。46WHUbyLixiyuan

一个组织的职位级别体系部分内容等级等级描述1例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管的直接监控之下；不带有技术色彩。2需要一定的独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定的经验；需要主管的监督。3中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定经验；无需他人监督。4复杂工作：独立做出决策；监督他人工作；接受高级的专业训练和较丰富的经验。47WHUbyLixiyuan3、因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法与职位排序法的主要区别是：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。因素比较法基本的实施步骤是：成立评估小组；选择基准职位；普遍存在的、工作内容相对稳定、公认的市场水平。分析基准职位，找出共同的报酬因素；将每个基准职位的工资或分值分配到相应的报酬因素上；将待评估的职位分别与基准职位比较，并确定其分值；将待评估的职位各报酬因素汇总，得到待评估职位的工资；48WHUbyLixiyuan因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评估结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确地反映出职位之间的相对价值关系。但是因素比较法显得比较复杂。使用因素比较法时，应该注意两个问题：一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准职位的工资水平。（因素比较法举例）49WHUbyLixiyuan50WHUbyLixiyuan4、要素计点法（点数法）点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数方法是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法，在开展工作评价的组织中有一半以上采用的都是点数法。基本步骤一般是：进行工作分析，成立岗位评价委员会；选择补偿因素；所谓的报酬因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。常见的报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。为各种补偿因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异。51WHUbyLixiyuan52WHUbyLixiyuan案例清江水电开发育限责任公司的岗位薪点工资制，为每一个想拿高薪的人提供了公平竞争的机会。清江公司岗位薪点工资的薪点，包括岗位薪点、技能薪点、年功薪点和基本薪点4部分，以占比例60%的岗位薪点为主。各个岗位的薪点，由国家专家、领导干部、技术人员和职工代表组成的测评小组，根据企业经营的需要进行科学测评。该公司1100名员工，被测定出岗位648个，不同岗位的工资量化为若干个点，测出的各岗位薪点数，就是岗位薪点，再加上技能薪点(占20%)、年功薪点(占10%)和基本薪点(占10%)，就构成不同岗位的薪点总数。全公司所有岗位所有人薪点的总和除以公司当年工资总额，就得出每一薪点的薪点值。职工在哪个岗位就用那个岗位的薪点总数与薪点值相乘，其得数就是该岗位的薪点工资数。再对职工履行岗位职责、完成领导交办任务和出勤等三个方面情况进行考核，用考核分乘以该岗位薪点工资数，最后得出职工实际工资。目前，清江公司最高岗位工薪是最低工薪的6.8倍，是平均工资的4倍，谁到什么岗位，不靠行政调动，完全靠竞争，过去的“伯乐相马”变成了现在的“赛场赛马”。该公司人力资源部负责人称，岗位薪点工资制度消除了过去薪随人走、岗变薪不变，真正把人和企业都盘活了。

53WHUbyLixiyuan国外两种主要的岗位评价方法简介：美世岗位评估方法（IPE评估系统）海氏岗位评估方法54WHUbyLixiyuanIPE系统InternationalPositionEvaluationSystem55WHUbyLixiyuanIPE系统介绍普及性

人力资源专家开发，岗位评估新方法。东西方文化交融，国内外企业普遍采用。系统简单易用，实行七因素打分。客观、全面性

七因素岗位评估的最重要因素.

不同程度、比重之分。

16子因素涵盖了岗位评估的必要因素。公平、公证性

评估岗位。点值之和确立岗位重要度。岗位工资的公正依据。科学性

各因素点值权数（权重百分比分配）。各因素点值总和。56WHUbyLixiyuanIPE系统(1)职责规模1对企业的影响2监督管理职责范围3责任范围4沟通技巧工作复杂程度5任职资格6解决问题难度7环境条件5757WHUbyLixiyuan职责规模

职责范围

工作复杂程度

规模1对企业的影响影响类别2监督管理人数广度3责任范围独立性营业知识面4沟通技巧频率内外用处技巧经验5任职资格学历复杂性6解决问题能力创造性环境7环境条件风险IPE系统(2)5858WHUbyLixiyuan规模因素1对企业的影响影响职责规模59影响：衡量一个岗位对企业的重要性(影响)以及对企业效果贡献的大小影响和贡献与岗位的职责有关规模：指企业自身的规模。企业的类别、特点（高科技、生产、销售、高附价值）年度销售额企业员工总数59WHUbyLixiyuan机构规模的对照表6060WHUbyLixiyuan因素1对企业的影响(1)61

影响的定义

对企业普通的贡献有限对企业的成绩间接影响微小少于10%一些对企业的成绩有间接性影响10-20%相当对企业的成绩有明显、主要性的影响20-30%主要在企业取得的成绩中，有重要、突出的影响多于30%61WHUbyLixiyuan因素1对企业的影响(2)6262WHUbyLixiyuan因素1对企业的影响分数表(3)6363WHUbyLixiyuan职责规模64人数：所要监督和管理的下属人员的数量。（包括直接的和间接的）类别：所要监督和管理的下属人员的类别。类别因素2监督管理人数64WHUbyLixiyuan因素2监督管理6565WHUbyLixiyuan职责范围66独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。营业知识面：对其它职能、业务、知识等情况了解的要求。因素3责任范围独立性营业知识面广度广度：工作管辖的范围。66WHUbyLixiyuan因素3责任范围

级别

营业知识面

额外分数

1对公司其他职能范围需要了解52对公司其他职能范围要有较好了解103对整个公司和国内市场要有较好了解和/或对所在职能范围的国际市场要有一般了解154全面了解整个公司和国内市场和/或对所在职能范围的国际市场要有较好了解255全面了解整个公司、与公司经营活动有关的国内和国际市场情况406767WHUbyLixiyuan职责范围68技巧、频率、内外用处：对沟通能力和技巧的最大需要和要求，以及对内对外的接口和频率。因素4沟通技巧频率内外用处技巧68WHUbyLixiyuan因素4沟通技巧6969WHUbyLixiyuan70学历、经验：胜任岗位工作所需的最低能力要求。是对岗位的要求，而非任职者。两个因素需同时考虑，可相互弥补。因素5任职资格学历经验工作复杂程度70WHUbyLixiyuan因素5任职资格7171WHUbyLixiyuan72工作复杂程度因素6解决问题能力创造性复杂性创造性：需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术。复杂性：日常工作所面临的问题的复杂程度。72WHUbyLixiyuan因素6工作复杂程度73因素7环境条件风险环境风险：指工作中是否有政治上或工作上的风险或伤害。环境：指工作环境。工作中是否有身体、精神和技术上的强制性压力。（不考虑精神压力所产生的后果）73WHUbyLixiyuan因素7环境条件环境工作中身体、精神和技术上的强制性压力（不考虑精神压力所产生的后果）风险政治上或工作上的风险和伤害7474WHUbyLixiyuan职位评估总结日期:第页:7575WHUbyLixiyuan海氏岗位评估的维度和因素知识经验

管理范围人际关系技巧采取行动的自由影响范围影响性质

思考的环境

思考的挑战解决问题知识技能责任性}76WHUbyLixiyuan岗位评价中要注意的问题1、要素的选择和界定是实施解析岗位评价方法时比较关键的一步。2、基准工作岗位的选择是相当重要的，尤其是对非解析方至关重要。3、岗位评价必须以准确的岗位资料为依据。4、尽可能给予员工代表参与工作岗位评价的机会，这一点已被越来越多的人所接受。5、目前有多种可用的岗位评价方法，不管采用哪一种或者几种都考虑工作性质，评估的数量和复杂度、评估的准确性等。77WHUbyLixiyuan五、薪酬结构设计78WHUbyLixiyuan薪酬结构对员工的影响组成薪酬的要素基本工资员工福利特殊津贴短期激励长期激励对员工的影响吸引保留激励高高中低低高中中中中中高高低低79WHUbyLixiyuan薪酬结构策略结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和阶层化之间的权衡。平等化—公司的薪酬层次较少，最高与最低水平之间差距较小，相邻的工资档次之间差距也较小。阶层化—公司的薪酬层次较多，最高与最低水平之间差距较大，相邻的工资档次之间差距也较大。从理论上，选择哪一种，应取决于公司的工作组织方式。如果工作完成以团队和部门为核心，应选择平等化；如果工作的完成以员工个人为核心，应选择差异化。80WHUbyLixiyuan工资结构建立工资结构的原则内部均衡简洁实用易于操作高度的灵活性建立工资结构的要素最大值中位值最小值幅度叠幅职级数目81WHUbyLixiyuan技术操作--相关概念I薪酬(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪酬线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差82WHUbyLixiyuan技术操作--相关概念II等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般说来，薪酬等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪酬等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大83WHUbyLixiyuan方案调节--调整中位值确定调整后的中位值级差不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%

调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪酬战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪酬趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)估算公司全部薪酬成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪酬在市场上的定位84WHUbyLixiyuan确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化在薪酬增长与业绩关联的情况下薪酬范围较宽根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%方案调节--调整带宽调整步骤根据公司薪酬战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪酬水平调整带宽，以使同等级内的薪酬差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪酬成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平85WHUbyLixiyuan带宽的举例说明-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值[]带宽%最大值最小值()-1x100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽最小值方案调节--调整带宽(续)中位值86WHUbyLixiyuan无重叠方案调节--调整带宽(续)适度重叠大部分重叠确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性根据目前在职者的薪酬水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪酬成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪酬水平87WHUbyLixiyuan工资范围88WHUbyLixiyuan市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工能力、绩效表现、经验等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度（一般10-20%）如何制定工资职级与职等89WHUbyLixiyuan岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理之间的关系外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人业绩小组业绩资历深度个人公平（绩效薪酬）岗位调查薪酬市场调查90WHUbyLixiyuan薪酬设计：典型薪酬模式以能力为导向的工资制度设计能力与工资结合以职位等级评定为基础,在等级内的工资评定依据员工的能力表现不是以职位等级评定为基础,而是以职位族来分类:对公司所有的职位进行归纳,如分为管理类/研发类/营销类/生产技术类,然后对于每一类职位,根据其自身的能力等级差异划分出几个等级计量制工资制度设计月工资=岗位工资×工时完成率×品质系数+技能工资+岗位津贴91WHUbyLixiyuan职务工资制所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。主要特点：严格的职务分析，比较客观公正职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定严格的职等职级，并对应严格的工资等级92WHUbyLixiyuan等级职层职位8等级

管理职总经理7等级总经理

副总6等级副总

三总师5等级部门经理

部门副经理

4等级部门副经理

主任

3等级管理职

一般职主任

上级职2等级一般职中级职1等级初级职93WHUbyLixiyuan职位职能

等级最低

级职等级额评定初级E

-上限S5级以A4级B3级C2级D1级-0

1等级1-18,400

125

525

500375250125-01-11-1

2等级2-111,000

150

750600

450300150-02-12-

3等级3-114,000

185

925740

555370185-03-13-

4等级4-118,000

235

1,175940

705

470235-04-14-

5等级