第6章 领导职能

第五篇

（第13、14、15章）

领导职能1．了解有关领导概念，掌握领导方式理论；2．掌握激励的理论与方法；3．掌握沟通的方法与艺术。下一页学习目标1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2.培养有效指挥的能力；3.培养激励员工的能力；4.培养人际交往与沟通的能力。返回学习目标主要内容

一、领导理论与领导方式二、激励理论三、沟通

把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。

——主讲教师的话返回本章点睛看球赛引起的风波金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”下一页谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去……下一页看球赛引起的风波看球赛引起的风波分析与思考1．车间主任会采取什么举动？2．你认为二班年轻人的作法合理吗？3．在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4．如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？返回第十三章

领导与领导者

13.1领导的性质和作用13.1.1领导与管理

在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导和管理有着密切的联系和区别。领导(Leading)的定义领导的定义

●领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导定义的三素：领导必须有部下与追随者领导者有影响追随者的能力或力量领导的目的是通过影响部下来达到组织目标领导者领导者的定义：是指担任某种职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。1、“领导”与“管理”的联系

领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，管理包含领导；但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等等。从这一角度来讲，有效地进行领导的能力是作为一个有效地管理者的必要条件之一；有效的管理者必须首先是一位具备较高领导艺术和能力的人。2、“领导”与“管理”的区别

管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源于其所在职位所拥有的职权。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。因为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。所以，领导者既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。一个人处在组织的管理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力又是一回事。13.1.2领导的作用指挥作用协调作用激励作用13.3领导方式及其理论

领导方式是一个回答怎样领导问题专权型领导——指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。

民主型领导——指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导——指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。13.3.1领导方式的基本类型3.管理方格论

美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。管理方格划分出81种领导风格，但真正有代表性的是其中五种。

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关心生产987654321关心人图16—2管理者方格

1.9乡村俱乐部型管理团队型管理9.95.5中庸之道型管理1.1贫乏型管理任务型管理9.113.3.3领导权变理论1.菲德勒权变理论

权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效。菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高LPC型)。环境的好坏对领导目标的影响

菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。

领导的“三道”做人之道——先天下之忧而忧，后天下乐而乐用人之道——德才兼备者重用，给权、给利、不信传言，因为这可能是嫉妒。近贤臣远小人。有道德，品质好，有才能，素质高，留下重用。有道德，品质好，才能略差，留下培养使用。有才能，无道德，品质差，一刻也不要让他留在身边经营之道——满足消费者的需求是经营者的天职。要经常这样认为：您的需求就是我的目标，站在您的角度协助您赚钱。大家都好才是好。

领导应具备的三识知识：信息x数据=知识。知识丰富得像“圣人”，好多难事他都能处理，人们喜欢他，佩服他，尊敬他。见识：知识+自己看法=见识。看问题独到．会分析问题，能抓住本质，有学者风度，光彩照人，有人追随、崇敬他。胆识：见识十判断=胆识。敢想、敢干、力度大、判断准、决策快，令人望尘莫及。13.3.4、领导艺术性领导既是一门科学，也是一门艺术科学性主要是指一些规律性的东西艺术性是指对一些随机事件的处理是指领导者在实践中发挥自己才能和创造性的体现、是领导者智慧和魄力的体现13.3.4、领导艺术性领导艺术性的特征随机性经验性灵活性创造性13.3.4、领导艺术性领导艺术性的内容待人艺术知人善用尊重职权严于律已，宽以待人奖罚分明13.3.4、领导艺术性领导艺术性的内容处理事件艺术领导要做领导的工作办事要有科学的程序紧密依靠群众13.3.4、领导艺术性领导艺术性的内容运用时间的艺术合理使用时间要敢于负责，果断行事建立严格责任制精简会议、压缩文件案例分析——看球赛引起的风波

运用所学知识，分析案例，培养处理矛盾与指挥的能力。分析与思考：1．车间主任会采取什么举动？2．你认为二班年轻人的作法合理吗？3．在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4．如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？第十七章：激励第一节：激励的性质第二节：激励理论华东输油管理的激励方式华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调"先生产，后生活"甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告。华东输油管理的激励方式如何调动员工的积极性？14.1、激励的性质1．激励的涵义激励：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

2．激励在管理中的作用其核心作用是调动人的积极性。3．激励的特点最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。14.1、激励机制4．激励要素动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。14.1、激励机制5．激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。激励过程期望值激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价激励满足产生新的需求14.2、激励理论1．需要层次论2．双因素论3．期望理论4．公平理论

1．需要层次论需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。1．需要层次论后来，补充了求知的需要和求美的需要。马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。1．需要层次论对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。讨论：“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？2．双因素论双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。（1）保健因素这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。2．双因素论对管理实践的启示（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。3．期望理论美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价×期望值激发力量：激励作用的大小效价：指目标对于满足个人需要的价值期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小

对管理实践的启示（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。（2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。学生讨论：若人们的工作不能满足其需要的程度将产生怎么样消极后果。3．期望理论4．公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。4．公平理论对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。理解激励的含义和实质,理解激励的构成要素,了解激励的过程模式,理解和运用激励的各种理论。结合前面的案例进一步讨论分析请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。

案例分析思考与训练1．结合实际谈谈在管理中激励的重要性。2．怎样理解激励的含义。3．怎样理解激励模式?4．主要激励理论的要点有哪些?5．搜集有关运用激励理论较成功的案例。激励是一种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为。——主讲教师的话一、激励的实施系统的基本模式（一）激励行为的五个子系统1．目标与成就子系统。2．工作兴趣与体验子系统。3．人际关系与互动子系统。4．思想教育子系统。5．物质利益驱动子系统。（二）激励实施系统模式物质利益驱动管理行为被管理者需求环境目标成就兴趣体验人际互动激励的实现思想教育二、激励实施系统的构成（一）目标与成就激励系统（二）工作兴趣与体验子系统（三）人际关系与互动子系统（四）思想教育子系统（五）物质利益驱动子系统（一）目标与成就激励系统目标激励参与激励竞赛（竞争）激励学生讨论：什么是目标？通过设立目标来激励员工能达到怎样的激励效果？（二）工作兴趣与体验激励系统工作适应性工作的意义与工作的挑战性工作的完整性工作的自主性工作扩大化工作丰富化及时获得工作成果反馈课堂讨论请就你接触或搜集的实例，说明应怎样进行工作兴趣与体验激励？（三）人际关系与互动激励系统感情激励（1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2