【疫情背景下汽车企业成本管理分析16000字（论文）】

疫情背景下汽车企业成本管理研究—以一汽大众公司为例TOC\o"1-3"\h\u20824引言 129374一、汽车成本管理的相关理论及文献综述 220798（一）成本管理的相关概念 2237681.成本管理的概念 2141242.成本管理的作用与影响 265213.成本管理的影响因素 293834.汽车成本控制的特点 36922（二）文献综述 396061.国外研究 4237672.国内研究 45002二、汽车行业成本管理—以一汽大众公司为例 630385（一）汽车行业概况 681731.国内外汽车行业成本发展简介 6130112.国外汽车行业发展过程 6312983.国内汽车行业成本管理的发展回顾 724513（二）汽车行业的成本管理结构 1018711.采购的特点 1197792.库存管理 12286243制造费用控制 12110864.营销策略 13200375. 基于ERP管理下的成本管理 1418874三、疫情背景下汽车行业成本控制中存在的问题 1515416（一）成本管理战略不清晰 1516473（二）成本管理模式落后 1517049（三）数据收集不准确 1627552四、疫情背景下汽车行业成本控制的管理启示与建议 173624（一）疫情背景下一汽大众公司对汽车行业的启示 1717701.采购管理 1741022.库存管理 1774873.生产管理 17132754.销售管理 1819807（二）疫情背景下汽车行业成本控制的建议 18246381.建立精益成本管理制度，跟随市场不断调整成本计划 18253592.使用精益成本管理工具降本增效，推动供应链企业共同参与成本管理 1923357第五章结束语 226147参考文献 23引言目前，中国汽车工业发展迅速。基于对市场产品的识别和自控，汽车已经成为普通人们经常使用的交通工具。所以，从自治的角度出发，其作用不容小觑。在成本管理中，公司应注重产品的不断创新，尤其是保证和提高产品质量。要降低成本，不能单方面着眼于产品的多样性和质量或者着眼于当下而采用偷工减料、造假等不良方式来降低成本。否则，不仅会使消费者受到伤害，也会使公司丧失信誉，甚至还可能会造成破产。通过研究汽车行业成本管理，学习大公司的成本管理方法，对学生未来的创业会有非常好的影响，也可以提高学生的功能性思维，而不仅仅是追求短期利润。随着经济全球化加速，疫情影响逐渐加深，汽车行业规模持续扩大，新产品更快进入市场，竞争激烈。为了适应最佳市场的生存和客户日益多样化的需求，许多公司需要降低生产成本，以提高其财务利益。用降低价格的手段来吸引消费者并不可怕。可怕的是，部分公司为了达到低成本高利润的目的，决定在降低价格的同时降低质量。他们忽略了这种短期的利润缩短了公司的寿命，盲目追求一时的利益。在这种背景下，研究上市车企的管理模式，通过研究分析开发出适合自己的新的成本管理方法，可以有效地管理公司的成本，提高公司管理者的管理水平。在不断上升的市场环境和不断上升的制造成本下，维持公司的良好运转。一、汽车成本管理的相关理论及文献综述（一）成本管理的相关概念1.成本管理的概念公司在生产经营中产生的费用就是成本。传统的成本管理使组织的回报成本下降，节省了成本，使产品的成本得到降低，因为当营业额和利润达到一定水平时，公司就停止了发展。由于经济环境的变化，现代公司的成本管理通过根据市场需求对某些功能进行改进或在原有产品上增加新功能来提高市场竞争力。现代汽车制造商的成本管理应融入生产、采购、储存和销售等活动中的成本管理核心要素，公司需要关注使用数据和不同数据连接之间的密切关系。2.成本管理的作用与影响公司的资本流向是管理商务控制最重要的一环，公司应尽可能避免不必要的成本，以不断降低其总成本。这个原则在很多领域是一致的，比如过度消费等。公司的运营成本在融资、物资和人力资源等诸多环节都是节约的。对于公司来说，生产设施和运营是资本和重要的关键计划。必须尊重分散和集中的原则，以及科学合理的管理措施，以更好地改善公司的财务状况。现代企业费用的管理旨在制定公司目标，从全球的角度分析基本问题，从公司管理、生产和发展的整体角度建立有效的发展策略。在成本管理服务的开发和融资中，成本管理的主要目标是通过降低价格和创造竞争优势，保持公司长期竞争力。从而使公司能够稳定发展，促进公司的进一步发展，保证成本管理在可控范围内，可以更好地提高公司效率，使公司能够处于不断发展之中，并在激烈的竞争市场中占有一隅之地。3.成本管理的影响因素（1）市场因素市场是经济活动中公司可持续发展的重要因素之一。竞争有助于公司的创新、生存和领导力，由于竞争因素能够对资源的有效利用造成一定的影响。在一个公司的成本管理中，生产过程中的成本管理是最重要的，其中必须不断削减成本，并通过转移到单独的成本管理和计算来投资于成本管理。但是，为了使有效管理的成本降低，应注重降低分销过程的成本、有效整合产品组成部分和管理产品生产期间的运营成本上。除此之外，要实现管理效率，不能太注重成本管理，而应该重点关注成本的节约。在生产和回收过程中，大量成本必须集中在有效的实施和监管上。而且还关心管理生产设备的成本，考虑到每个公司竞争环境的不同趋势。换句话说，一个公司的生产管理周期往往会遇到不同的竞争环境，因此组织的动态运行环境是无法改变的，但必须选择管理土地成本的方法。（2）技术因素作为高科技企业，管理外部成本的首要环节是关键技术的机会和问题，影响产品差异化的主要因素是技术。因为对于现代组织来说，技术是影响发展的最重要因素之一。当通过当前的科学技术为一个组织创造产品或服务时，有大量的成本因素，因为技术影响产品转化，技术的质量与资金的投入成正比。公司必须计算生产项目的相对成本和最终成本，计算一个大概的预算并选择合适的技术。（3）经济环境因素宏观经济环境是公司成本管理中另一个不可忽视的因素。宏观经济和环境因素会对公司的战略计划和业务发展以及公司的整体方向产生直接影响。增加消费可以提高消费者的消费和产品或服务组织的效率。因此，必须注意增加用于生产和销售的固定资产的方式。4.汽车成本控制的特点大部分成本管理组织使用不同的成本会计方法对成本约束进行定义，对成本预算内的使用资金进行限制，并比较成本约束和实际成本，以建立其实可行的业务效率指标。对于汽车制造商，成本管理涵盖了广泛的领域并含有特定的功能，它通常发生在以下几种情况:首先，从结构角度来看，占主导地位的是生产成本。其次，汽车含有许多零部件，库存管理需要大量的人力资源和物资，相对繁琐。除此之外，汽车的生产过程相对复杂，并且互相联系，对精准操作的要求较高。特别是难以监控产品零部件的成本计算和高效成本管理的关键组成部分。（二）文献综述1.国外研究Charan(2018)指出，整个汽车链条很深很复杂，涉及到很多上下游公司。处于产业链核心的汽车企业和零配件企业，技术含量和工艺水平比其他行业略高。特别是随着燃油车市场的持续饱和，新能源汽车的市场正在企稳和成熟，新的发展和机遇已经开始出现。Michael(2019)提出，成本管理在每个汽车公司的内部管理中处于核心地位，是公司管理水平和竞争优势价值的体现。成本管理不仅能体现企业的核心竞争力，还能为企业提高生产效率、降低成本、增加利润。Yuri(2019)建议成本管理方法应根据市场环境的变化而更新。因为只有公司的发展持续并与之相适应，公司才能继续进一步发展。这是因为我国的车企对于零部件采购的管理和供应商的关系没有一个稳定完整的规划。大部分公司对采购的理解只停留在采购环节，而忽略了入库后的管理，导致零部件短缺。不稳定的市场价格、外购件采购价格的波动和额外的运输成本会导致成本增加，从而影响后期生产，如同时进行组装，以及保管不善造成的业务损失。Willow(2018)认为，过去的大部分汽车零部件供应商专注于模仿，而不是创新，因由于原材料和劳动力非常廉价，可以使供应商赚很多钱，但汽车制造商的需求正在发生转变。现在的大部分汽车制造商渴望设计和开发新部件的成本和风险由供应商承担。想要营造这样的市场环境，离不开专业知识的创新、开发投资以及技术专业知识的提升，而这些是国内供应商所不具备的。就跨国汽车制造商而言，他们采用了一种全球采购零部件的方法来降低自己的成本。2.国内研究2018年，王秋燕在《浅谈汽车制造企业成本精细化管理》一文中对汽车企业精细化成本管理的重要性进行了分析，探讨了汽车行业精细化成本管理的现状和存在的问题，提出了汽车制造商成本管理的改进措施。田红艺(2009)以《供应链采购成本管理法在汽车零部件行业的应用与探索》的实际情况为基础，研究课题为内部和外部成本、采购成本管理、跨部门合作、产品采购成本。本文在相关文献的基础上，对国内外传统成本管理存在的问题进行了分析，明确了供应链成本的计算方法。通过结合目标成本和运营成本计算，从应用设计、采购和生产三个环节进行说明，重点对德尔福连接器如何在设计、采购等环节节约物流成本方面进行介绍，以达到最大化利润的目的。详细考察了德尔弗采购、销售等部门之间的关系，使用完整的供应链管理加强与外部供应商的协作，为企业创造更多价值。2019年，陆阳发布了《汽车零部件F公司的采购成本管理研究》，在国外相关研究的基础上，总结了汽车零部件的主要研究内容和方法，明确了采购成本的理论基础，取得了积极的效果，分析跨国公司管理和采购的特点。本文通过有针对性的访谈和问卷调查，对F公司采购管理的现状进行了介绍，总结了F公司在采购过程中遇到的管理问题，包括部门之间缺乏沟通和理解、细节太多等。供应商管理没有一个完整的战略和其他东西，值得注意的是，每个部门都应对管理信息进行了解，管理者应该建立清晰的管理规则。王庆国在2007年的《一汽-大众成本管理研究及行业启示》中介绍了成本管理理论及其发展过程，介绍了增加和改进ABC法的作业成本法，它的发展不同于传统的成本法。然后描述了汽车制造业成本核算的现状以及加入WTO后面临的挑战。通过对一汽-大众管理汽车有限公司成本核算方法的分析，提出只有ERP管理适合汽车行业被认可，其他单位只有财务人员才能实现共同进步。构建ERP管理平台，通过作业成本核算链接管理成本，对公司的管理水平提高具有一定的积极影响，能够降低成本损失，提高库存利用率。陈嘉于2008年在《一汽-大众有限公司分包成本管理研究》一文中分析了汽车零部件采购的概念、运作及影响因素，并对国产和成本管理方法进行了比较。并分析了与一汽大众有限公司合作的供应商、产业采购特点和零部件采购策略，突出一汽大众对采购成本不同的零部件和供应商制定适宜的采购措施，营造公正、公开、公平的采购氛围。

二、汽车行业成本管理—以一汽大众公司为例（一）汽车行业概况1.国内外汽车行业成本发展简介自从1820年以后，汽车工业发展迅速。福特于1913年在美国进行了T系列车型的流水线生产，这意味着汽车生产出现了一种新的组织形式，即家庭作坊生产逐渐转化为了大规模的标准化和流水线生产。随着新兴产业的出现，汽车行业也慢慢发生了变化，汽油机、柴油机、变速箱、电池等新技术随之出现。从1930年到1970年，汽车工业的发展达到了巅峰。大众夹克将汽车行业带到了一个前所未有的高度。欧洲汽车公司开发了许多新型汽车，人们可以在一个地方选择一种耗油的美国汽车。迄今为止，欧洲汽车销量大幅增长，已成为全球第二大汽车开发中心。此后，日本凭借其独特的管理体制和轻生产方式，实现了出口销售的双高速增长。丰田作为全面质量管理的代表，利用全面质量体系和实时生产来开发经济和高质量的车辆，成为汽车行业永久的里程碑。2.国外汽车行业发展过程（1）价值链。价值链是解释活动和产品价值之间关系，在进行研发时，即使生产部门上交半成品，它也不会使组织产品的价值增加。所以，公司需要选择适宜的网页设计方法，使生产车间有序进行，减少半成品的出现，使配送成本得到降低。(2)准时生产和零库存。库存管理不存在附加值，因此现在的许多组织都缺乏仓库，然而如果公司没有仓库的话，存在较大的产品制造风险。尤其是当供应商材料交付不及时的时候，会出现质量和材料短缺，从而导致组织无法忽视的损失。因此，仓储中心的建立需要与供应商和客户保持良好的关系，使产品能够按时制造，并根据生产理念的指示，只按订单制造，没有储存、保管和保管。所有必要的部件都在生产线上制造。但是按照这种生产方式的每一个产品，都要求公司按时收到不同的订单，按时、逐点进行产品开发设计，需要企业在各个方面都维持着高质量水平。当生产中需要其他零件时，公司生产工人的技术水平必须上升到一个较高的水平，才能按期完成工作。根据ERP标准进行成本管理。传统的管理方法有几个影响运营商成本管理的因素，往往需要密切监控每个阶段。应使用全面的协调系统对现代企业的成本进行管理，能够一致地计划、评估和管理各种费用，以便组织的业务在市场中正常运行。3.国内汽车行业成本管理的发展回顾一百多年来，中国汽车工业的发展原则上可以分为三个阶段。第一阶段:1958年，中国第一家汽车厂成立了，成功制造设计了第一辆国产汽车，并对生产设备进行了改进，为今后中国汽车工业的发展提供了经验。第二阶段:1978年至1999年，中国从计划经济转向市场经济，初步形成了健康的管理体制。自1984年以来，中国已成为合资企业的趋势，合资企业的建立，如上海大众标志着现代汽车工业的崛起。“七五计划”国家政策的出台，使汽车的发展有了新的方向，使车市的潜力得到了激发，中国汽车的发展获得了新的突破。第三阶段:自从20世纪后，由于在国际市场上缺乏竞争力，奇瑞从国内汽车品牌中退出。加入WTO以来，提高了汽车产品的研发能力和关键技术，形成了崭新的汽车行业市场模式。销量大幅度上升，自主创新打开了国内汽车公司的市场。如下图1所示，2017年至2019年，中国汽车行业的运营成本下降。2018年，中国汽车行业营业成本70110亿元，比2017年减少683亿元；2019年，中国汽车行业营业成本67561亿元，较2018年减少了2549亿元。图1：2014-2019年中国汽车制造业营业成本统计资料来源：国家统计局、智研咨询整理随着全球经济的变化，我国正处于经济衰退时期。汽车行业在经历了30年的高速增长后，已经逐渐开始放缓。经济环境的变化对生活中的一切都产生了重大影响。突发的新冠疫情对2020年的车市产生了巨大的影响。相对于2003年的非典时期，当前的形式完全不一样。在2003年非典疫情期间，我国经济实现了不断的增长。大量的家庭汽车已经进入普通百姓家，汽车的消费非常高，因此在非典疫情之后，汽车销量开始爆发，但是在此次后疫情时代，是否也会呈现这样的增长趋势还是未知的。如下图2所示，近年来，中国汽车行业的管理费用逐年增加。2018年，中国汽车行业管理费用达4336亿元，比2017年增加138亿元；2019年中国汽车制造业管理费用为4826亿元，较2018年增加了490亿元。图2：2015-2019年中国汽车制造业管理费用统计资料来源：国家统计局、智研咨询整理截止2020年，中国经济将再经历17年的高速发展，中国汽车市场规模将提升至人口水平。由于中国经济走向新常态，国际社会开始调整中国经济结构的供给侧，经济增长开始放缓，汽车市场需求逐渐稳定。新型冠状病毒疫情结束后，被疫情抑制的消费需求会在短期内得到释放，但很长一段时间内不会出现像2003年非典那样的爆发式增长。当汽车市场的竞争加剧时，汽车行业已经吹响了淘汰的号角，这不仅影响到传统汽车公司，也影响到新的汽车制造商。新冠疫情的突然袭击，大大加快了传统车企和新车厂商的淘汰进程。图3：2015-2019年中国汽车制造业财务费用统计资料来源：国家统计局、智研咨询整理如上图3所示，近年来，中国汽车行业的财务成本逐年下降。2018年中国汽车行业财务成本312亿元，比2017年减少13亿元；2019年财务费用中国汽车行业占311亿元，比2018年减少1亿元。随着经济全球化的加速，汽车行业的规模不断扩大，新产品进入市场的速度越来越快，竞争越来越激烈，强者生存，客户的需求也在不断多样化，所以很多公司需要提高财务利益。公司降低汽车价格以吸引消费者，这就是为什么一些公司选择降低质量以实现低成本和高利润。但是，这种短期的利润只会缩短公司的寿命。因此，作为一个车企的管理者，有必要研究其他车企的管理模式，增加自己的了解，才能设计出适合自己的新的成本管理方法，进行有效的成本管理，提高企业的利润。（1）研发投入分析研发投入是指公司在研发过程中使用的劳动力、物质资源和其他相关成本阶段。虽然是研发投资计入支出，其总体变化可能反映企业知识型无形资产的重要性。在这篇文章中，引用LevB的研究方法，研发投资以公司的基本收益作为衡量知识型知识产权管理的指标。表1研发投入占营业收入的比重内容20152016201720182019研发投入总额/万元367536452161626632853591842106研发投入同比变化/%-0.1223.0238.5936.22-1.35研发投入占营业收入比重/%4.594.375.926.566.59如表1所示，大众汽车公司的研发费用。研发投资从2015年到2018年有所增加。与2018年相比，2019年的研发投资比上年略有下降，下降了1.35%。主要是因为援助大幅下降，汽车行业的整体财富不高，所以该公司无法继续增加研发。但也看到了，2019年的研发投入在这5年间金额仅次于2018年，研发投资的结果是在过去五年中最高的，占6.59%，这表明公司在行业衰退期间继续把重点放在研发投资上。我们以国内汽车公司吉利、长安、长城和国外汽车公司奥迪、大众和宝马为基准，比较了大众的投资和研发能力和投资与这些公司的收入，以了解大众汽车的研发投资在哪个位置(表2)。表22019年部分车企研发投入比较表（单位：亿元）企业名称研发投入占营收比/%大众1324.786.7宝马465.915.71奥迪346.468比亚迪84.216.59吉利545.5长安44.786.34长城42.184.47从表2可以看出大众汽车的研发投入为最高，是国内车企第二名比亚迪的15.73倍。与此同时，它的研发投资占净销售额的份额最高，为6.7%，超过了国际知名品牌宝马。这充分说明大众对研发的高度重视研发投资，并在技术上不断创新，这也是保持其在新能源汽车市场领先地位的关键。因此，如果大众想要保持在中国的领先地位，并进一步发展成为一家全球性的汽车公司，有必要坚持在研发方面进行大规模和长期的投资，进一步提升技术实力，加强品质管理。（二）汽车行业的成本管理结构目前，主要由财务部负责大众汽车的成本管理。根据多规格、多层次汽车生产的特点，介绍了单次转移和平行转移的标准成本计算。成本计算项目涵盖成品(整车)、自制半成品(冲压件)、自制件(备件)、物料搬运(出口件)和商用车。大众汽车实行明细核算，成本分析则监控汽车的各个部分，有效地减少了公司内部成本数据的差距。1.采购的特点开放透明的转向系统是一汽-大众成为全球领先汽车制造商之一的原因之一。一汽-大众的成本管理系统通过监控零部件变化和降低零部件成本，能够有效减少内部数据失衡。这一优良特性的形成与ERP平台的应用密切相关。由此可见，在一个大型行业，比如汽车行业，使用适合时代发展的ERP软件是必然的。在整个组织内部署ABC和管理成本，ERP软件，以最大限度地降低成本，最大限度地提高利润，并保持整体管理良好。以下是一汽大众采购成本管理的特点:(1)与大众汽车快速、准确、灵活的成本计算和各种单独生产成本分析兼容，大众汽车生产和销售流程的关键是用户定制。它能够定制大量的型号，通过精确的成本计算，能够计算出每个用户订购的型号的价格。这种成本核算方式与国际大型车企的趋势相符合，也是国内最先进的车企技术。(2)成本计算可以区分一汽大众，每辆车的BOM表基本都是最新的车型。(3)基于材料价格的时间变化，每月对材料的标准价格的最新实际采购价格进行更新。(4)成本预算用于根据标准成本计算工资、采购少量原材料、管理生产成本，避免因实际成本和移动平均法而导致的车辆偶然变化，同时，还能够平衡合理地分配生产成本。(5)基于每辆车的多级性质，进行标准便携式共同充电方法的成本计算，以便更准确、更简单、更快速的获得成本。该公司有用于通过高效的成本分析功能计算零件和其他人工成本的统一系统，该功能可以计算出每个零件的价格。所以，成本的变化可以通过成本分析进行监控，并提供其他产品的成本预算的依据。视采购方式和所涉费用而定，详细说明了可能引起成本项目变动的对象，所以可以清清楚楚地看到公司产品的价格波动。这在一汽大众的成本管理上有所体现:(1)有必要建立汽车行业ERP成本管理平台。ERP系统能够对不同生产层次的产品附加值进行分析。消除差异因素，获得具体的信息，并确定每个生产水平的标准产品成本波动。除一般信息以外，以成本为基础的信息可能更加具体，它也是一个组织对产品进行决定性价格分析的基础。(2)作业成本法主要以顾客价值管理为主。公司利用增加成本核算(公司生产的竞争优势工具)，了解客户价值投资组合来提高和逆转运营效率管理，实施客户价值管理，持续提高公司运营效率，从而增加客户价值。2.库存管理1.运输的零库存处理流程一汽-大众零部件的交付方式有三种:首先，电子看板。以电子方式发送购买信息，对方每月扫描一次车辆，并利用计算机网络将生成信息发送给每个供应商。零件从汽车入口送到各个公司的车间入口，然后分配到不同的车间。其次，“准时”，该公司使用其他车辆的订单数量作为参考，将销售订单发送到生产设施，并将零件直接装载到工作站，无需中央存储。最后，批量订单。供应商每月上交1-2次小零件，这些小零件并不影响整体。2.在产品的“零库存”管理在生产的早期阶段，汽车相对容易分销，公司在生产中有大量的库存凭证。由于不断增加的市场需求，传统生产组织的各种方法面临着巨大挑战。车库有每种车身类型、生产类型、部件和装配订单的制造说明。设计部门对装载订单的监控负责，每个生产设施计划通过计算机网络制定，生产设施从生产线购买装载和订单，并安排每个生产线的员工对所有零件进行组装和制造。“审批产品”是保证物流管理的工具，它是的生产线非常复杂，但是相对于之前的生产线，这条生产线比能够节省将近10%的生产成本。3.实现“无纸化办公”随着时间的推移，网络已经从信息管理转变为所有生产、销售、管理、融资和其他决策过程。可以通过在线文档、电子邮件与所有部门取得联系，进而提高办公效率。3制造费用控制产品制造过程的成本就是生产成本，主要由直接材料、直接人工和制造成本构成生产成本。1.直接材料成本控制汽车生产的重要组成部分包括原材料。汽车直接材料分为自制材料和外购材料、本地材料和进口材料，其中主要进口零部件为合资企业的原材料，例如，一汽-大众有限公司。大众从德国进口的国际产品的售价，增加了运输成本、包装成本、配送成本、进口关税等。可见进口零部件增加了车的成本。所以在进口汽车主要零部件的时候，大部分公司选择进口零部件，大部分产品都是自己制造的。一汽大众通过测量钢板单价、体积、质量，优化模具，提高验收，减少工时，减少材料浪费，制造冲压件，降低冲压件成本。2.人工成本控制应基于当地工资标准计算直接人工成本，由于现在不同地区的收入和消费水平不同。一般情况下，一汽-大众的工厂设在广州、佛山、长春、成都，然而每个城市的工厂平均工资不同，因此人工成本的计算应视当地的实际情况而定。如果工资比当地的平均工资低，就会降低公司的吸引力，如果工资比当地的平均工资高，就会增加公司的吸引力。假如人工成本管理没有效果，就会影响公司的人力资源，对生产线的启动速度造成直接影响。因此，在培训新工人时，还必须提高劳动生产率，并在生产和劳动力之间建立正确的关系，还需要将每位员工的职业技能进行提升。3.制造费用控制制造费用是不同部门和生产控制部门的会计系统在经济运行中产生的成本，涵盖车间消耗费用、员工工资、设备维护费用。通过为每个生产部门实施统一和标准化的成本核算系统，可以对每个部门的成本进行监控，使不必要的成本损失减少并对不必要的成本进行控制。例如，新迈腾汽车，每辆车的涵盖产品管理部门的启动费用、研发成本、采购部门的模具成本和销售的广告费用，部门和维修部担保费用。为此，公司以上一年的结果为参考，制定今年的经营目标，并将结果任务分配给不同的部门，以便各部门根据资金情况编制年度预算，并分配到各个环节，使资金的报告更加透明。4.营销策略大众汽车可以根据手动和自动、车型、用途和布局对车型进行分类，豪华、舒适、标准选项和价格不同，兼顾每位消费者需求，为不同的消费者提供尽可能多的选择。普通人使用一辆普通汽车的服务与其销售有着密不可分的关系，例如，按照协议解决产品问题，回答消费者对某一个产品或公司的疑问，还可以定期拜访消费者，为消费者提供特殊或者激励权利等。使用产品跟踪服务，并向消费者清楚地解释条款和条件，促进企业和消费者之间的沟通，并吸引消费者参与演示，从而塑造公司的高质量形象，并建立完整的售后服务。另外根据发展地区的不同也会使用不同的策略，例如，经济发展迅速、地理位置优越、旅游目的地众多的地区也是汽车工业、外部消费者政策和工业环境的重要场所。在这样一个地区，不同的养路费和税费塑造了汽车制造商的具体政策，该地区的汽车消费逐年增长，潜力很大。5. 基于ERP管理下的成本管理1.ERP应对市场订单如今，大部分公司都建立了确保订单的准确性和效率的信息系统，当收到客户的订单时，ERP系统就成为一个生产流程。ERP系统与生产流程和信息组织相结合对所需的物料清单进行计算。现阶段，SRM(供应商管理)系统将所需材料数量列表分为三个原始部分。这与使用预定义的材料信息标签输入系统的运输和仓库管理功能完全相同。2.使用ERP影响在产品在分析产品时，公司需要集中他们的仓库。产品在仓库中的配置与生产组织的损失和风险相对应，所以仓库这个概念很重要。许多制造商已经开始就地采购，并在减少库存和实现JIT(生产实践)目标方面投入大量资金。在未来生产计划中接收和执行的市场订单确定了两个配额权重，这两个权重可以决定何时检查与订单和库存水平相关的问题。3.强化质量管理与降低生产成本质量与汽车声誉密切相关。与此同时，质量能够反映公司在市场上的产品实力和声誉。美国最大的铸造厂是一汽铸造厂，每一年能够生产15万吨。必须严格控制铸造行业的成本。例如，蒸汽铸造，质量成本占总成本的5%到7%。质量损失主要涵盖市场要求、内部浪费、外部浪费。ERP质量数据分析主要通过创建闭环和循环质量来降低成本，对模型的关键质量问题进行改进，因此它可以为代工厂提供很大的帮助。4.建立综合成本会计系统为了严格控制公司的成本，要提高全体员工对全面成本管理的认识，让每个员工都成为组织的一部分，关心组织发展的关系，达到成本管理要求。高效的ERP系统能够使公司可以知道每个产品的成本计算，为业务营销和成本改善提供有力的技术支持。

三、疫情背景下汽车行业成本控制中存在的问题疫情背景下，大众缺乏前期阶段的采购流程，缺乏与上海大众全球采购相对应的采购环节。有必要建立一个高效完整的采购机制，以降低采购成本。实施德国大众先进的采购体系是解决这一问题的最有效方法，对中国大众的采购结构进行改变，构建高效的采购环境。大众汽车目前的唯一出路是降低汽车价格。疫情之后，人们不愿意冒着风险去乘坐公共交通，更多的人愿意去买代步车，这位低档车的销售提供了很大的空间。因此针对这样的突破口，该公司必须首先削减成本，将新的供应商引入中国的大众采购系统，并创建一个高效的采购系统，这是大众联合事业的共同目标。但是此次疫情使一汽大众面临着资金链断裂，人力费用成本更高，贷款难的窘境，尽管国家政策上进行了扶持，但是作为企业该如何去有效的分配资源是目前一汽大众面临比较严峻的问题之一。（一）成本管理战略不清晰一汽大众公司为劳动密集型产业，规模化程度较高，公司整体战略的成本管理目标没有有效整合到各个部门，必须明确逻辑关系。成本管理系统流程未能协调目标和要求，且未实施绩效评估管理。部门之间的成本核算不统一，财务信息的用户界面不统一，没有系统的支持，没有实现成本管理数据的共享使用。在公司各个部门日常强调成本，实行成本管理的同时，实际在一线工作的基层工人并不了解什么是成本管理，很少有人关心成本，并为此做好准备。采取切实可行的措施降低成本。往往只有少数核心人员受到影响，基层工人对成本管理认识模糊，职责不明确，分工未落实，导致基础管控不足，造成大量不必要的浪费，缺乏全员参与成本管理的意识。（二）成本管理模式落后一汽大众继续沿用陈旧简单的成本分摊和管理方式，管理模式相对落后，无法正确识别制造成本损失的来源和源头。众所周知，制造成本的构成非常复杂，包括工程管理人员、品控人员、设备维护人员、仓库人员等直接和间接人员成本，同样，设备折旧、物业费、折旧费、维修费、修理费等，过去的产品成本构成包括制造成本、外包成本、直接材料成本、直接人工成本、动力成本，其中涵盖45%的直接材料，13%的直接人工成本，电力成本占2%，外包占25%，制造成本的15%。产品目录(BOM)允许合理计算直接材料、直接人工和外包成本并将其包括在相关产品中，而制造和效率成本通常通过工时和折旧分配给产品。目前，这种传统的成本管理模式和业务流程是分开存在的。它不涵盖整个企业，也不包括上游或下游企业。原材料供应过剩是一种浪费。有些生产环节没有按照时间节点进行生产，有些环节的生产加工周期过长，还有生产的连续性和合作的减少造成了大量的浪费。大部分汽车企业加工公司的来料加工劳动强度大，自动化程度低，中间工序多，现场管理粗放，非增值环节多，浪费严重，导致运营成本高。生产情况未实行日统计、周报告、月执行，数据监控系统未准备好，偏差未及时发现，原因未及时分析和纠正，成本计算不清楚、不正确，没有细分都是当前成本管理模式存在的问题。（三）数据收集不准确汽车企业通常数据水平较低，采用追溯成本核算模式。很多公司在使用ERP、SAP等系统的同时，往往局限于生产订单管理、库存管理等外部业务层面。生产计划将被公布。生产数据收集、成品完工报告、物料工艺流程等环节没有达到数据收集、整理和分析，生产数据断裂，数据价值链没有完全整合，成本核算份额基于操作员手工报告和班组长。他们使用电子Excel报表采集数据，给数据核算的及时性和准确性带来很多不确定性。从2002年到2003年，大众汽车的市场份额从40%下降到了32%，去年下降到25.1%，目前下降到18%，而2004年，大众汽车的利润有所下降。2005年上半年，大众和大众汽车共售出265000辆汽车，连产能的三分之一都没有达到。在我国，因为经营亏损，大众汽车销量在2005年第一季度下降。这两家中国合资企业的利润从去年疫情爆发时的1.6亿欧元降至1700万欧元，几乎所有汽车制造商都遭遇了疫情，包括大众汽车。在一个公司的成本结构中，采购成本是营业额的5%，管理成本的10%，佣金的25%，采购成本的60%，所以采购成本对公司的业绩有直接的影响。受疫情的影响，企业亟待解决降低成本压力，管理采购成本能够有效简化业务。降低汽车、零部件和维修的价格是大众避免在中国出现问题的最有效途径。无论大众产品的质量怎样，都需要通过降低价格来增加或维持销售。但降价应适可而止，盲目降价达到低成本水平也会对大众在市场上的竞争力造成损害。由于经济的增长，进口和国产零部件的价格不断上涨，供应商利用高价获取大量利润，车企难以降低成本。然而，这种流行病，虽然上升的汽车制造商也在激烈的竞争中成长，但却降低了支持成本，并为业务发展提供了机会。四、疫情背景下汽车行业成本控制的管理启示与建议（一）疫情背景下一汽大众公司对汽车行业的启示1.采购管理由于材料成本约占汽车制造商总材料成本的70%,它们是管理成本的关键。因此，为了使汽车零部件的价格降低，企业可以向买家询价，在谈判后对产品类型进行比较，并与选定的供应商合作。财务部门对超过所需金额的采购、书面报价等进行内部审计或者最终审计。当采购数量较多时，公司可以通过招标的方式对供应商进行评估和选择，由组织的不同部门共同检验或批准主要材料和主要部件。为公司的官方供应商创建一个包括付款条件、详细的银行账号、联系方式、交货时间、质量水平的档案。应及时更新供应商信息，以便在采购时可以对现有的供应商进行选择。通过采购价格的评估能够提高付款效率。公司的估价部门应合格人员负责，对采购价格信息进行定期收集、分析和评估，并对组织的估价系统和价格进行开发和改进。根据标准化产品成本和市场变化和，对重要检验材料的标准采购价格进行确定，并在评估系统中奖励和惩罚买方。同时，公司还必须根据汇率趋势选择合适的付款方式。2.库存管理提高库存工作的及时性和准确性。为了避免库存过多或材料短缺，经理需要了解随着时间推移计算的材料和库存结果，模拟材料生产率的预算使库存易于获取。既能保证生产，又能尽可能降低库存。财务部门必须与仓库保持联系，确保账目有效一致，信息显示及时。使用分析数据来管理成本，使用成本管理来管理系统库存和生产。在这个条件下，创建一个合适的ABC管理，以创建一个库存编号，用于产品对的放置。促进生产过程中的即时生产和看板管理，并通过不断减少工作量、减少材料库存和调配特定产品库存来降低成本。3.生产管理为材料、劳动力成本和费用设置定额和审计系统。首先，就业服务部负责对每个车间和每个工艺人员进行现场检查，以确定所需的工作量和工作时间。其次，各工艺部门按照技术标准现场检验不同型号的非定额消费品物料。此外，由财务部评估和批准生产过程的成本。财务部每个月底比较材料、人员、燃料和目标成本，对超调的原因进行总结，对优秀的节约部门进行奖励。为了中间产品的转让定价标准能够为决策者提供准确可靠的信息，公司应建立统一的内部会计价格，并在结算时明确责任，并有利于公司的成本管理。4.销售管理必须首先确定报销程序、实际和潜在的成本和其他标准，以建立科学的成本管理系统，然后，找到快速、负担得起的方式来运输产品，选择每个地区的最佳路线，并根据产品数量采取具体措施使成本得到降低。在这种情况下，可自由支配的成本，按区域划分的销售成本、预期销售额和销售收入的减少进行仔细计划。为了管理运输和其他额外成本，汽车制造商应深入了解市场的具体需求，掌握买家和经销商的心理想法基于对市场需求、监测消费者需求和竞争对手发展的了解，为了应对汽车行业消费者需求的变化，需要创造新的科学产品，并创造产品形象。在决定品牌植入时，如广告，必须准确反映品牌特征和定位，又要注重服务质量和产品形象。价格是市场成功的最重要因素。对于真正诚实的消费者来说，价格水平直接影响购买意愿。因此，在确定产品价格时，必须从以下几个方面考虑因素。第一，消费者群体能够接受产品的最低价格，产品的价格必须与相应产品的价格相同。其次，不同形式的宣传，比如与同类产品中的众多演员相互比较，可以提高影响品牌的不同因素，提高品牌的知名度和美誉度。为了实现数量，我们还必须考虑质量。（二）疫情背景下汽车行业成本控制的建议后疫情时代，除了重视各个环节的成本管理方法，中国汽车制造企业还应该重视内部管理和外部管理，提高项目的产品质量和提高用户满意度来管理总成本和提高企业利润，此外，还要关注环境和更有效的成本管理措施。1.建立精益成本管理制度，跟随市场不断调整成本计划精益成本管理的核心是以价值为导向，强调全员共同参与，通过分析产品价值流，识别生产过程中真正增值的价值活动，全过程、全方位地消除生产中不必要的浪费，持续改进成本并最终降低成本。精益成本管理的实施通常分为三个阶段:1)成本规划。在产品设计阶段，每个环节的价格有80%是在最初的设计中确定的，这种情况下设计环节的价格只是产品价格的5%。产品的价格是在产品的设计阶段评估的，标准成本是根据同行业的数据和公司的实际情况确定的，产品的价格是在产品的试制阶段和成本效益阶段实际测量和验证的，评估在产品的大规模生产过程中进行。2)成本管理。比较和分析所有生产领域的实际成本和目标成本。例如，产品的设备寿命、原材料进价、人工成本、固定资产消耗、单耗和单价、原材料消耗、人工消耗时间等。及时调整员工工作时间、生产目标和班次以满足客户需求，为了确保按时生产，应合理调整生产线。3)对组织进行优化，提高的员工参与成本。有必要明确每个部门成员的个人分工和责任，以及各负责人的内容和责任，以确保科学的组织和稳定的结构。在实际管理中，不断提高组织结构优化的准确性和合理性，使所有员工都能参与成本改进，彻底消除生产过程中的浪费，并在日常工作中持续高效地采用精益成本管理措施，从而达到降低生产成本和成本效益管理的最终目的。应在公司的原材料采购过程中引入比价系统，提高公司在原材料价格方面的谈判能力，提高采购价格的透明度，并为不同的原材料设定合理的价格限制，以降低采购成本。高效合理管理。改进产品的生产工艺，优化工艺流程，加强管理水平，提高生产效率，减少浪费量，降低生产过程的运行成本。平衡市场推广和产品收入的关系，了解市场需求，及时将客户反馈发送到产品设计和生产前端，优化产品设计，调整生产空间，降低销售成本。此外，汽车制造商应该创建记录，收集，传输，汇总和分类数据，以反映所产生的成本。同时也能够使所有生产环节紧密相连，共享完整的信息，这样的模式可以让公司的管理者更清楚地了解公司成本的变化规律，并且能够针对性的进行成本计划的调整。2.使用精益成本管理工具降本增效，推动供应链企业共同参与成本管理精益成本管理有三个工具:现场改善、TPM和标准化作业，它能够有效的降低生产成本、改善现场环境、加强生产过程管理。场地改善是改善场地外观，更新和改变场地管理，减少浪费，提高生产效率的过程。加强生产过程的管理，使产品质量得到提高，确保产品的正确制造、一次性成功，降低出错率，减少再加工和维修，减少废品量，并降低客户投诉成本。全员生产性维护管理的目标是提高机器设备的OEE程度，促进全员参与机械设备的维护和保养，实现全员参与和共同维护，确保机械设备的高效运行，减少停机时间和预期，实现机械设备和消耗品资源的价值最大化。标准化作业是指在现场实施5S管理，平衡生产踏板，制定行动要素表和标准工作说明，明确定义标准化工作的基础，并定义每项工作的主要阶段、路线和时间安排，以便所有人员都能以相同的要求生产相同的产品。根据指南批准的产品。遵循前期培训、工作指导和流程指导，加强现场实施，消除人为因素的有害影响。与此同时，精益成本管理还应该从多方面减少辅助材料的消耗，减少生产过程中可变成本的消耗，明确每件产品的标准消耗，管理单件的辅助材料消耗。每月月底，比较每月生产的实际消耗成本与标准成本进，对产生偏差的原因进行分析，制定改进的方案，明智地管理生产成本。汽车零部件更新换代快，生命周期短。值得注意的是库存管理和原材料采购，为了确保原材料按需交付，应加强供应链管理，与供应商保持长期的联系，并引入JIT交付模式。为了最大限度地降低原材料成本，生产人员、质量人员、采购人员、销售人员和财务人员也必须参与管理供应商成本。同与此时，合理评估响应速度、设备影响、加工效率、客户反馈、材料质量、交货时间、服务质量等，并筛选除成本最低最合适的供应商。通过精心规划供应商的配送时间、频次、路线、数量，实现循环取送，提高运输车辆装载率，降低运输成本，优化库存状况，降低库存管理成本。为了树立企业形象和开发市场，汽车制造商需要从长