人力资源第8章 沟通

人力资源管理第八章沟通Communication1.

一那么传播在美国西点军校的笑话：

团长下命令给指挥官：明天晚上大约八点，本地域可以察看到哈雷彗星，这是每76年才会有一次的天文景象，他组织全团在集合场观看，我要向他们引见。假设下雨，就到礼堂去，观看关于哈雷彗星的影片。

传令官通知连长：团长命令，明晚八点，非凡的哈雷彗星将出如今大礼堂，假设下雨，团长另有命令，会发生76年才出现一次的事情。

连长向排长下命令：明晚八点，哈雷彗星和团长将同时出如今礼堂，这时隔76年才有的事，假设下雨，团长命令哈雷彗星到集合场去。

排长对士兵说：明晚八点，团长将陪伴76岁的哈雷将军，乘坐它的彗星轿车经过集合场，要求全体人员到礼堂去。2.

90年代中国有次人口大普查，雇用了很多大学生作为暂时普查员。有一个西安电子科技大学的女大学生〔后面简称‘女’〕去一个人家做普查，她敲开了房门，家里有一个男公民〔后面简称‘男’〕。她先阐明本人的身份，并给看了暂时的证件，随后预备好了表格开场调查记录。女：“请问您家里是几口人？〞，问的很正规，毕竟是大学生，有点学究气。男：“是一口〞，回答也是一板一眼，惋惜普通话不规范，音调有点偏向。女：“十一口？〞，伸出两个指头确认。男：“不是十一口，而是一口。〞女：“二十一口？〞略显诧异，十一口的人不多见，但还是有，可二十一口？男：“不是二十一口，其实一口。〞男的有点急，心想怎样他这个大学生连话也听不懂？女：“七十一口？不会吧？〞，转头看看房子，心想也住不下啊。男的跳起来，火气就有点大了。“不是七十一口啊，就是一口！〞女大学生害了怕，怎样越说越多，才一会功夫，这就变成九十一口了？吓得拔腿就逃。3.本章主要内容第一节沟通的作用及类型第二节沟通的网络第三节沟通中的妨碍及其抑制的战略第四节冲突及其处置4.沟通的定义沟通是指个人或群体之间传达思想、观念或交换信息、完成组织目的的过程，即信息凭仗一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进展传送，并获取了解的过程。5.沟通在组织中的重要作用1、控制：信息网络中的位置决议了个体在组织中的权益；2、鼓励：沟通可以起到鼓励员工的作用；3、情感满足：沟通可以满足个体的心思需求，改善人际关系，鼓舞士气；4、辅助决策：为个体与组织进展决策提供所必需的信息。6.

沟通的重要性信息时代的到来，使沟通才干更加重要。 信 息 爆 炸 无所适从

良好的沟通才干是构成事业根底的一个要项。能简明、有效的交代本人的意思，又能清楚地了解他人的意图，就拥有最好的时机。 ——美国保德信人寿保险公司总裁RobertBeck7.敷衍?埋怨?争论?接受?思维思维沟通…...沟通是我们每个人无法逃避的!沟通：是一门生存的技巧，学会它、掌握它、运用它…

——拿破伦.希尔8.沟通是一个过程：

编码过程解码过程信息与通道计划发送的信息感遭到的信息编码过程解码过程=噪音A-发送者B-接受者反响9.沟通的类型沟通的组织系统：正式沟通、非正式沟通沟通方向：自上而下的沟通、自下而上的沟通、程度沟通言语运用：言语沟通、非言语沟通沟通主体和客体的交互作用：单向沟通、双向沟通、从沟通的渠道看：口头沟通、书面沟通、非言语沟通10.有效沟通的条件根本条件有信息发送者和信息接受者；有信息内容；有传送信息的渠道或方法。附加条件发送者发出的信息应完好准确；接受者能接遭到完好信息并可以正确了解这一信息；接受者情愿以恰当的方式按传送过来的信息采取行动。11.第二节沟通的网络12.正式沟通的网络及特征·链式13.正式沟通的网络及特征·轮式14.正式沟通的网络及特征·全通道15.正式沟通的网络及特征的比较

规范 链式轮式全通道 速度 中 快 快 准确性 高 高 中产生指点的能够性 中 高 无成员的称心度 中 低 高16.研讨结果：轮式＋全通道有效的沟通及决策特征 速度 快 准确性 高 产生指点的能够性 高成员的称心度 高17.第三节沟通中的妨碍及其抑制的战略18.信息源信息接受人信息通道反响妨碍背景沟通的过程19.1009081736659层级总裁副总裁分公司经理部门经理主管员工100908173层级总裁分公司经理主管员工两种层级制度下自上而下的沟通损失比较20.沟通中的妨碍言语妨碍风俗妨碍观念妨碍角色妨碍心思妨碍21.1、完善表达才干，深化了解沟通对象2、自动倾听意见，建立有效的倾听习惯3、建立坦率和信任的人际关系4、调整信息沟通的网络和控制信息流程抑制沟通妨碍的战略22.学会倾听专注：关注对方、洗耳恭听了解：听清内容、捕足要点呼应：体态显示、言语跟进公正：控制感情、防止曲解接受：光明思想、积极态度23.组织如何有效地沟通保证双向沟通注重面对面的沟通管理者言行一致：对待坏音讯：在组织中创设这样的气氛，坦率报告坏音讯，使人们不惧怕坏音讯。把沟通视为一个继续的过程。24.如何有效地推销本人的意见建立可信度建立共同立场提供生动的证据建立感情联络25.第四节冲突及其处置1.冲突及其过程2.冲突的类型3.对冲突看法的变化4.产生冲突的缘由5.跨文化冲突6.如何激发功能正常的冲突26.1.冲突及其过程案例分析——处置冲突冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间构成摩擦的过程，即由于目的和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程。冲突表现为一个开展过程，研讨阐明，冲突具有4个关键成分：对立内容对立认知对立过程对立行动27.前提条件沟通个人要素组织构造感知冲突觉得冲突冲突处置意向竞争协作迁就逃避折中公开冲突提高绩效降低绩效阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5潜在的对立认知和个性化行为意向行为结果冲突的过程28.2.冲突的分类

人内冲突：当同一个人面临互不相容的多个目的或试图从事两个以上不相容的活动时，会构成内心心思冲突。人际冲突：两个或两个以上的人员在交往时，由于任务或生活目的、风格和价值观念不同，产生人际之间的冲突。群体内冲突：在群体中由于群体内各成员对问题的认识不同，对群体目的、活动或程序的意见各异，从而出现冲突。群体间冲突：不同群体、职能部门，由于对任务义务、资源和信息等方面的不同处置方式，从而发生群体间的冲突。跨文化冲突：由于人们的文化背景显著不同而出现组织文化冲突。29.3.对冲突看法的变化冲突是有害的冲突是不可防止的有些冲突是有益的冲突可以分为功能正常的冲突和功能失常的冲突，前者能提高任务绩效，具有建立性；后者妨碍任务绩效的提高，具有破坏性。绩效是决议功能正常与否的主要目的30.〔低〕冲突程度〔高〕〔高〕部门绩效〔低〕ABC31.32.4.产生冲突的缘由性格或价值观念不相容对于诸如任务职务、薪酬、提升等方面的期望落空资源有限而产生竞争任务职责边境重叠或者不明确任务义务的相互依存和制约任务义务的期限不合理或者高度是时间压力沟通不良寻求一致意见决策的倾向群体决策中的意见分歧或利益矛盾部门任务利益不协调管理政策或规章不合理或明确组织体制或管理层次复杂33.5.跨文化冲突Hofstede的文化维度个人主义和集体主义权益间隔不确定性躲避生活质量和生活数量34.霍夫斯塔德〔Hofstede〕的文化维度举例国家个人/集体权益间隔不确定澳大利亚个人的小中等加拿大个人的中等低英国个人的小中等法国个人的大高希腊集体的大高意大利个人的中等高墨西哥集体的大高新加坡集体的大低瑞士个人的小低美国个人的小低