企业为何需平衡计分卡

企業為何需平衡計分卡.企業為何需平衡計分卡平衡計分卡保管財務量度作為管理與業績的總結，但強調以更廣泛及整合性的衡量標準，將企業的顧客、內部流程及員工與系統的表現與長期財務胜利連結。財務衡量標準：呵斥過度追求短期的財務胜利，而對創造長期價值的無形與智慧資產投資缺乏。

FMC公司的例子：目前財務績效表現良好，但已沒有成長的潛力。也無法評估長期行動方案的績效。短期財務壓力，迫使削減新產品開發、流程改進、人力資源培養、資訊科技與系統的開支。

(喪失儲備資產以創造未來經濟價值的才干)

(以昂貴價格低劣服務剝削顧客)

(短期獲利添加，但缺乏顧客的忠誠與滿意).企業為何需平衡計分卡財務衡量標準(續)：全錄的失敗案例：

1970年代寡占的全錄出租影印機，一魚兩吃战略同時賺影印利潤與碳粉、紙張的利潤。

昂貴機器卻缺点率高導致顧客不滿。

全錄對應战略為賣斷機器，並成立維修服務部門。

結果創造高的財務績效：營收、利潤成長，投資報酬率添加。

但顧客的期望是：效率高且低缺点率的機器。

當日本、其他美國公司提供廉价、低缺点率、影印品質类似或更好的機器時，全錄立刻流失顧客。

下場：幾乎破產。

轉危為安的战略：重視服務與品質。.企業為何需平衡計分卡財務衡量標準(續)：財務衡量標準為落後指標，無法評估與指引在競爭環境下的運行軌道；無法指引應採取那些行動以創造未來的財務價值。平衡計分卡的四個構面：

願景與使命傳達公司根本價值與信心，提示公司中心信仰，確認公司目標市場、中心產品。

如：成為民航業最胜利的公司。

願景與使命非口號應將個人願景化為振奮組織之共同願景。

為達成願景與使命，各部門與個人應如何做？

平衡計分卡將願景與使命變成一套上下連貫的目標與量度。

平衡計分卡闡述組織希望的成果，及達成此成果之驅動要素，因此凝聚組織成員之精神、才干與知識，為達成此長期目標而努力。.財務構面目的：以企業的最終目標為依據選擇適當的財務目標達到財務績效。主題：營收成長、生產力提高本钱下降、資產利用、風險管理等.顧客構面目的：以目標顧客和市場區隔為方向，調整本人中心顧客的成果量表主題：市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度、顧客獲利率等。.企業內部流程構面目的：管理階層辨識公司能否能夠達到顧客和股東的目標，建立內部流程價值鏈。主題：認識顧客需求辨別市場創造產品創造產品遞交產品滿足顧客需求服務顧客創新流程營運流程售後服務.學習與成長構面目的：企業能否有才干達到財務、顧客和企業內部流程的指標。來源有三：1.員工的才干、2.資訊系統的才干、3.組織的配合度〔激勵、授權和配合度〕.平衡計分卡的架構顧客企業內部流程學習與成長財務願景與战略非財務長期目標.企業為何需平衡計分卡平衡計分卡的四個構面(續)：財務衡量構面：衡量過去的績效，以顯示企業战略之執行對營利能否有貢獻。

常見財務目標：通常與獲利有關。

常見的量度：營業收入、資本報酬率、成長率或創造現金流量。顧客衡量構面：衡量在所確立的目標顧客與市場區隔之表現。

常見的量度：顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取率、顧客獲利率與目標市場區隔中市場或客戶佔有率。尚應包含提供目標顧客價值主張之量度。

成果之驅動要素：短的前置時間、如期交貨推陳出新的產品與服務務、掌握顧客新需求並滿足需求。

.企業為何需平衡計分卡平衡計分卡的四個構面(續)：內部流程構面：掌握組織必須表現杰出之艰苦內部流

程。幫助：

提供目標顧客之價值主張以留住顧客。

滿足股東期望的杰出財務報酬。

傳統績效衡量與平衡計分卡之差異：

傳統績效衡量：監督並改善現有流程。

平衡計分卡：辨認並開發嶄新的流程，以滿足目標顧客

之價值主張。

如：顧客需求的新預測方法。

開發新流程以提供目標顧客所重視的

新服務。

.內部流程價值鍊構面認識顧客需求創新流程

●產品開發●產品設計設計開發創新製造行銷服務營運滿足顧客需求準備上市供應鍊營運流程

●製造●行銷●服務傳統績效衡量：改善營運流程代表價值創造之短波

如何讓現有產品營運本钱永遠低於價格。

平衡計分卡：涵蓋以創新流程代表價值創造之長波

新產品開發才干、開發新客源的才干。.企業為何需平衡計分卡平衡計分卡的四個構面(續)：內部流程構面(續)：

常見的量度：新產品佔營收的比重。

獨家產品佔營收的比重。

新產品上市速度與競爭者比較。

新產品上市速度與預定計劃比較。

開發下一代新產品的時間。學習與成長構面：促進長期成長與進步。

財務、顧客與內部流程構面能够顯示人、系統與組織程序的實際才干與達成目標才干之差距。

為縮小差距需投資於員工技術再造、資訊科技與系統之加強、組織程序與日常作業調整。

常見員工量度：員工滿意度、員工延續率、員工生產力成果之驅動要素：員工技術再造、資訊系統才干、激勵授權與與組織配合度促成員工積極主動之組織氣候。.企業為何需平衡計分卡平衡計分卡的四個構面(續)：學習與成長構面(續)：促進長期成長與進步。

成果之驅動要素量度：战略職位適任率、战略資訊覆蓋

率、員工建言平均次數、員工建

言採納次數、個人目標與平衡計

分卡結合之經理人或員工比率、

團體獎金與專案胜利連結的比

率。目標與量度的連結：

平衡計分卡應包含一套嚴謹前後連貫、相互強化之目標與量度。包含領先指標、落後指標與回饋循環描繪战略之運行軌道與飛行計劃，因此包含

各構面目標與量度的因果關係。

成果量度與績效驅動要素。.企業為何需平衡計分卡目標與量度的連結：目標與量度之因果關係：資本運用報酬率顧客忠誠如期交貨財務構面顧客構面內部流程構面流程品質流程週期學習成長構面員工技術.企業為何需平衡計分卡目標與量度的連結：成果量度與績效驅動要素：無績效驅動要素，則無方法

以達成成果；無成果量度，則無法顯示改進對未來營運得影響。◆落後指標LaggingIndicators判斷手段能否有效的依據對未來努力成果的設定◆領先指標LeadingIndicators如產品不良率預測、判斷未來目標能否能够達成是期望產出(OutcomesDesired)

的驅動因子(Drivers).落後指標LaggingIndicators領先指標LeadingIndicators因為目標的實踐驅使目標的達成事業需求『战略績效平衡卡』的理由成果量度與績效驅動要素企業為何需平衡計分卡.將績效平衡卡的衡量項目與战略連結：成果量三個可以使組織的战略績效平衡卡與战略連原則需有『因-果』的關係績效驅動因子的設定與財務連結

改進品質、週期時間、顧客滿意度、新產品推出與

員工技術改進只是手段非目的，須能添加營收、降

低本钱、添加資產報酬率方對公司有利。

假设營運改善無法產生財務績效，則應思索新战略。

每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績

效為終極目的之因-果關係環節的一部分。战略績效平衡卡衡量項目與战略的連結Cause-EffectLeadingIndicatorsLaggingIndicators企業為何需平衡計分卡.案例：大都會(Metro)銀行的战略收入成長战略“從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩定度。〞生產力向上战略“藉由將顧客移轉至較有本钱效益的通路，以改善作業效率。〞CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningandGrowthPerspective熟习顧客的區隔開發新產品搭配銷售不同的產品移轉至適當的通路提供迅速的回應將服務產生的問題降至最低提升顧客對公司金融音讯的自信心藉較有品質的作業執行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業效率拓展收入組合提升員工生產力接近战略性資訊發展援助銷售流程所需專長調整個人目標战略績效平衡卡衡量項目與战略的連結如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?我們如何保有改變與持續改善的才干，以實現我們的願景？战略主題轉化成作業面的意義战略目的*.化寶公司個案研讨【使命】提供世界級的服務，幫我們的顧客爭取第一；

善用我們的專長，幫我們在市場中獲勝。財務目標

•三年內每年成長6~8%

•降低本钱至世界級水準顧客目標

•使100%顧客感受物超所值•建立多層次顧客關係流程目標(營運週期)

•改進訂單履行流程

•無缺點的營運流程目標(創新週期)

•建立未來科技專長

•爭取新市場

•改善我們在顧客眼中的笼统學習與成長目標

•改造員工技術

•連結獎勵與績效.化寶公司個案研讨【战略行動方案】如1.開發週期：改善業務開發週期，使75%營收來

自價值鍊协作夥伴。並驅動15%每年營收成長

率。2.客戶管理與銷售：改善銷售與行銷流程，使

1998銷售額成長高於市場平均2%、邊際利潤增

加2%。3.訂單與開發票管理：發展可靠訂單流程，減少

出錯率至1%、減少訂單處理本钱50%，提高顧

客滿意度。

4.員工技術5.資訊資產以此為例介紹.化寶的客戶管理與銷售战略行動方案財務願景與战略顧客企業內部流程學習與成長.化寶的客戶管理與銷售战略行動方案財務願景與战略顧客企業內部流程學習與成長改進銷售與行銷流程98年達到邊際利潤添加5%，成長高於平均

2%行銷技術顧客資料庫輸贏比率銷售管線營收建立顧客關係物超所值獲利性成長.平衡計分卡的展现獲利性成長建立顧客關係輸贏比率銷售管線營收行銷技術財務顧客企業內部流程學習與成長銷售成長利潤成長物超所值初次接觸不测次數顧客資料庫.財務顧客企業內部流程學習與成長1.目標

量度

指標

4.行動計劃

‧獲利性成長

‧超越市場成

長

‧3.利潤成長

投資報酬率

‧多層次關係

‧物超所值‧與目標贊助人

接觸次數

‧顧客調查‧100%

‧75%‧客戶滲透計劃

‧擴大延續率‧發展地區性市場‧輸贏比率‧銷售管線的潛在營收

‧次出接觸顧客

數目‧在目標區隔超過60%‧增加30%‧重大機會的銷售支持‧參考式銷售

計劃‧提昇員工技能

2.員工生產力

（落後指標--核心成果）‧人才發展

（領先指標—績效驅動）

‧兩年內達到80%‧顧客資料庫‧銷售學習系統

平衡計分卡的展现.1.因果關係清楚表達各構面目表與度量之間的關係，才干管理並核實這些目標。2.績效驅動要素一個優質的平衡計分卡應該混合一組成果度量〔落後指標〕和一組績效驅動要素〔領先指標〕。.3.與財務連結假设方案沒有與改進顧客及財務的特定指標連結在一同，則組織會錯誤的把改進方案本身當作終極目標。4.战略行動循環行動計劃的執行結果战略的回饋重新廓清並詮釋遠景與战略修正規劃與指標。.平衡計分卡的組織單位：以战略事業單位(StrategicBusinessUnitSBU)為界定範圍：擁有本人的產品、顧客、通路、生產設施與經營战略。活動範圍包含創新、營運、行銷、銷售與服務之完好價值鍊。

功能或部門假设有本人战略、顧客與完成战略的內部流程，則在SBU之計分卡架構下發展本人的計分卡。總公司計分卡：關注企業共同願景的共同架構，做為SBU發展計分卡時必須遵守的準則。企業為何需平衡計分卡.顧客战略定位或中心才干战略定位：顧客战略定位：選擇事業單位希望經營的市場和顧客區隔。辨認關鍵內部流程。關鍵內部流程表現杰出，提供

價值主張給市場區隔的顧客。決定個人與企業在追求內部流程、顧客與財務目標

時必須擁有的才干。中心才干战略定位：從企業內部流程辨認關鍵技術與才干。從顧客構面選擇關鍵技術與才干能產生最大顧客價

值的顧客群與市場區隔。平衡計分卡是战略實施的機制，非战略制定的機制。

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