培训与开发职业生涯设计

培训与开发

职业生涯设计.智者慧语美国芝加哥大学教授西奥多.舒尔茨“人力资本即人的知识、才干、安康等质量的提高对经济生长的奉献远比物质资本和劳动力数量的添加更重要舒尔茨在他的著作中曾经证明了：长期以来，在美国经济中，人力资本的投资报酬率不断比物质投资报酬率高许多。.不断地学习是如今企业的显著特征判别企业中心才干的四个特征：价值发明性可延展性难以模拟性自学习性为什么培训？.第一节企业培训系统的设计1〕条件反射实际俄国生理学家巴普洛夫〔Pavlov)：学习是在两种刺激之间建立联络的过程，但是，学习者在学习过程中更多地处于一种被动形状。1、无条件刺激〔本身有才干产反响〕2、条件刺激〔多次和无条件刺激的结合〕.二〕强化实际〔操作性条件反射实际〕斯金纳〔B.F.Skinner)：学习是在反响与奖赏〔或惩罚〕之间建立联络的过程影响要素：奖赏的强度、奖赏的次数、反响与奖赏之间的联络等。卡耐基的强化措施企业培训系统设计.企业培训系统设计3〕社会学习实际强调认知过程和心思操作在人的学习过程中的作用班杜拉〔AlbertBandura):学习不一定是结合的结果，个体可以经过察看、模拟他人的行为进展学习运用：在改动员工的态度、协助员工建立良好的人际关系等的培训中有着广泛的运用。70年代的“行为塑造技术〞克瓦特〔Kraut〕：社会学习实际与其他学习实际的最大区别别，首先改动的是人的行为，经过行为的改动而导致态度的改动儿童的教育、日本公司的一些措施.企业培训系统设计4〕目的设定实际源于美国管理心思学家德鲁克〔Peter.F.Drucker)创建的目的管理法强调人的行为大多是有目的的，目的可以作为一种刺激来诱发人的行为组织行为学家波特和斯蒂尔斯，合格目的的特征：1、详细2、员工参与3、完成过程中应该有反响4、员工要有完成目的的相互竞争5、有可接受的难度最大特点：强调学习个体的自动性.企业培训系统设计〔五〕培训迁移及其测定培训迁移：个体在任务实际中对培训中所学的知识和技能的运用程度组织实施培训的最终目的：使培训所获得的知识技艺尽能够在实践任务中得到运用。主要要素：1、培训设计2、受训者特征〔自我效能、成就动机3、任务环境〔气氛、环境条件〕.企业培训系统设计美国明尼苏达大学心思系Campbell教授在20世纪70年代从系统论的角度提出：见图4-1流程系统包括：1、培训需求分析2、课程设计3、培训实施过程4、对培训效果进展评价二、培训的根本过程.企业培训系统设计三、对组织人力资源现状的评价与分析〔一〕调查组织目前的人力资源现状及未来所需求的人力资源供应〔二〕调查组织可以获得的人力资源供应及对其人力资源的培训与开发需求〔二〕评价与分析组织人力资源现状的常用目的.获得培训需求的信息渠道考核结果员工面谈主管反映问卷调查客户反映高层战略部署重要事件、问题.指点培训实施二、指点执行人力资源开发方案企业培训机构的主要职责：方案、组织、控制、指挥〔一〕确定培训者角色及其职能培训文化对培训者角色影响1、培训文化谈薄阶段——实施者2、培训文化开展阶段——企业战略促进者、培训实施者3、培训文化成熟阶段——战略促进者〔二〕建立高效率的培训组织培训文化成熟期的培训组织机构〔见图4-3〕.指点培训实施〔三〕选择适宜的培训方式1、培训方式备选方案一〔见图4-4〕：企业内规范培训运作体系工具2、培训方式备选方案二〔见图4-5〕：企业战略促进者3、培训方式备选方案三〔见图4-6〕：引入“行为评价〞概念4、培训方式备选方案四〔见图4-7〕：以评价为中心〔四〕建立动态的信息系统1、外部培训信息：竞争对手、顾问公司、现代技术、相关专业开展2、内部培训信息：企业目的、企业战略、企业开展规划、部门方案目的、个人开展规划、培训资源等三、保证明施规划所具备的资源：人、财、物、时间、信息.第三节培训评价〔一〕对照组——实验组〔二〕评价手段的时间选择1、事前测试，根本指点原那么〔1〕防止进展影响学员业绩表现的事前测试〔2〕防止没有意义的测试〔3〕事前、事后测试内容一致时，设定的分数要有一个共同根底〔4〕事前、事后测试应该在同样或类似的条件下进展2、在工程实施过程中的测试3、多重测试4、培训终了后跟踪活动的时间选择二级数据搜集——知识和技艺的掌握情况三级数据搜集——知识和技艺的运用四级数据搜集——对顾客的影响.培训评价〔三〕影响有效性的要素1、时间或历史2、测试的影响3、选择、抽样4、流失率二、常见的培训评价方案〔见图4-8〕〔一〕非实验设计〔二〕准实验设计〔三〕实验设计.三、选择适当的评价设计方案〔一〕一次性工程评价的设计——最常用、成效最差适用环境1、事前没有任何方式评价业绩表现2、事前没有足够的知识技艺3、受财务、组织、时间限制，无法搜集事前的数据见图4-9〔二〕单一小组、事前测试和事后测试的设计适用环境：处理没有数据进展对比问题缺陷：事前测试的影响；外部要素的影响〔组织、环境、任务条件等〕见图4-10培训评价.〔三〕单一小组、多重测评的设计——非常流行适用环境：1、消除许多时间和选择对有效性的影响2、组织绩效数据容易获得工程的作用与长时间前的业绩表现比较见图4-11〔四〕对照组的设计适用环境：1、实验结果表达了工程的结果2、对照组、实验组成员的选择规范一致3、随机抽样见图4-13培训评价.〔五〕理想化的实验设计——最好的适用环境：1、学员的随机抽样2、对所选择的小组进展事前事后的测评3、对照小组消除了时间和流失率的影响4、小组B消除了事前的测试的影响见图4-14〔六〕只需事后测评的对照组设计本钱低、适用性强、理想化实验设计见图4-15培训评价.四、如何选择适宜的评价设计1、能否能方便获得评价工程有关数据2、现实的评价任务环境3、随机抽样的现实性4、排除其他影响要素的难易程度培训评价.五、培训评价数据的类型——硬性数据、软性数据：容易搜集的、理性的、无争论的现实、是评价中最想获得的数据类型类型：产出、质量、本钱、时间特征：量化、容易货币化、客观、组织绩效的常用量度，可信度高。软性数据：很难搜集与分析，因此普通当硬性数据难以得到时才运用类型：任务习惯、组织气候、新技艺、开展、称心度、发明性特征：难以量化、难以货币化、客观性、绩效度量差、行为趋向六、评价工具的种类调查询卷、民意调查、测试、面谈、中心小组、察看、业绩报告等.七、明确评价工具的设计思绪1、如何运用这些数据2、需求什么样的数据3、如何分析数据4、谁将运用这些数据5、评价工具能否需求测试6、能否有一个规范的评价工具7、有偏见的信息将带来什么样的结果.学习型组织四个中心概念1、动机，对成为学习型组织的盼望2、行动，真实地去做3、反响，提出、接受并采用对行动的建立4、反省，思索学习该当如何展开，尤其是下一阶段如何更有效地学习.第四节职业生涯管理一、职业生涯实际：生涯开展实际和职业选择实际〔一〕职业生涯开展实际1、萨柏的职业开展实际：根据人的生长开展〔1〕生长阶段〔出生-14岁〕：逐渐生长过程〔2〕探求阶段〔15-24岁〕：开场择业阶段〔3〕确立阶段〔25-44岁〕：努力于稳定的任务〔4〕维持阶段〔45-65岁〕：维持获得的成就和社会位置〔5〕职业衰退阶段〔65岁以后〕：接授权益和责任减少的现实，指点他人，预备离休或退休.2、戴尔通和汤普生职业生涯开展阶段根据人在不同的职业开展阶段所从事的主要任务和职业开展义务

第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段主要活动协助、学习独立地作贡献训练、协调确立组织的方向遵循指示接受指导、照顾学习照顾自己学习照顾别人照顾、指导别人关系类型学徒同事师傅（资深者）赞助人（顾问）心理特征依赖性独立性为他人承担责任行使权力主要特征负责较大计划中的一小部分，或从事某些由次深专业人员监督的活动，缺乏经验，在组织中也没有显著的地位，别人的期待是愿意接受监督与指挥，在压力下保持良好的表现，并且在规定时间内完成工作能深入某一些问题或

技术领域，承担计划、过程或客户的部分工作，独立工作并能获得明确的成果，建立信誉与声望，较少依赖上级或师傅来获得答案，发展独立解决问题能力，信心与能力都有所提高工作上有卓越的献，但是也开始关心多个层面，技术能力及应用范围比较广泛，通过各种观念与住处来鼓励他人，通过当小组成员的监督、师傅或担任正式的督导来指导他人的工作，与个界交涉以争取组织的利益了解组织的环境以及管理决策的过程，为组织提供发展方向，发起行动并影响决策，取得必要的资源行使权力，对组织内部不同层次的个人和团体以及组织外部的个人和机构进行组织，支持某些具有潜力的个人接受考验，从而准备扮演重要角色职业生涯管理.职业生涯管理3、施恩的实际1、生长、梦想、探求阶段〔0-21岁〕：学生、职业候选人、恳求者2、进入任务阶段〔16-25岁〕：成为组织或某种职业的新成员3、根底培训〔16-25岁〕：实习生、新手、成为组织的有效成员4、组织的正式成员阶段〔17-30岁〕：获得组织正式成员的资历5、职业中期〔25岁以上〕：组织位置确立，开场思索长期的职业开展方案6、职业中期的危险阶段〔35-45岁〕：建立与他人的良师关系7、职业后期〔40岁以后〕：良师，或继续开展，或停滞8、衰退和预备分开职业阶段〔40-退体〕：开场接受和开展新角色，评价职业生涯，预备退休9、分开组织或职业优点：将组织需求与个人的需求同时思索，有利于开发人力资源.〔二〕职业选择理念职业选择：按照职业期望和兴趣，凭仗才干挑战职业，使才干与职业需求相匹配的过程1、人职匹配实际〔美〕帕森斯在<选择职业>中阐明了职业选择的三大要素：一是了解本人：了解本人的态度，兴趣，才干，缺乏，生理，心思二是了解胜利所需的条件：知识、技艺、开展时机和出路三是将上述两条件平衡匹配。2、人职互择实际霍兰德，根据人的心思素质和择业倾向现实型、研讨型、艺术型、社会型、常规型3、择业动机实际〔美〕心思学家弗洛姆<任务鼓励>M=V*E择业动机=职场效价*职业获得概率4、职业锚实际〔careeranchor)施恩，职业锚：一个人不得不做出职业的选择时，无论如何都不会放弃的职业中至关重要的要素技术型、管理型、创外型、自主与独立型、平安型.目的员工的角色主管的角色人力资源部门的角色配合选用根据工作需求和个人

的优点，选择适当的人性发展1、真诚地提供自我的资料

2、晋升的争取、获得1、界定某一工作所需的技能，知识和其它特殊资格条件

2、面试和甄选候选人，并作最佳的配合1、协调过程

2、指引工作分析和提供概况信息

3、对主管和员工提出忠告

4、确定甄选升迁标准绩效规划和评估指导和教导员工，达到可能的最好的绩效，提高工作满意度1、规划个人目标，并结合组织目标

2、评估方案

3、请求和接受反馈

4、完成发展性的计划书1、以整体的策略，赞同各项目标

2、提供持续性的反馈和教导

3、以正式或非正式的方式评估方案1、监督和评价各种量表，并确保其中一致性和公平

2、训练主管人员教导和评估员工个人的生涯发展提供开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标1、负起自我生涯发展的责任

2、寻找和获得有关自我和生涯取向的真实信息

3、界定和沟通兴趣

4、完成发展性的计划书1、指导开放和真诚的讨论

2、提供真实的反馈资料

3、提供信息

4、鼓励和支持发展1、发展工作住处和其它的生涯资源

2、训练主管人员如何组织讨论

3、运用信息配置各部门间的人员生涯发展评估每年评价每一员工的潜力和

另一工作指派的准备，使其与公司的发展需求相配合，并且能确保组织的效能和持续成长1、通告主管的兴趣和讨论发展的需求

2、进行自我的认识与自我评估1、基于目前的绩效，潜力和生涯兴趣评价员工

2、和其它主管的沟通信息

3、确认机会和问题

4、推销和执行计划1、协调、帮助和维持过程

2、有职位空缺或新增时，通告主管人员

3、通告其它部门有用的人选二、职业生涯开展管理任务中员工、主管和人力资源管理部门的角色.三、个人与组织的职业生涯管理见图4-16.宝洁公司的职业开展管理“任务和开展谋划系统〔W&DP〕来进展的。该系统用于升职、定薪以及员工开展。每个员工的〔W&DP〕都有4个主要部分：1〕前一年方案与结果对比2〕需进一步生长和开展的领域3〕近期及长期的职业兴趣4〕下一年开展和训练方案.第五节个人的职业管理一、个人职业生涯管理的过程自我职业生涯管理：员工为了满足本人开展的要求，根据个人特征和需求，寻求职业自我完善的过程。〔一〕自我职业探求〔二〕确定职业目的〔三〕确定开展规划〔四〕采取实践行动.二、了解自我职业自我：与职业选择有关的个性心思特点。〔一〕心思丈量1、职业价值观的检验〔择业观〕2、职业兴趣和职业人格的测试3、职业才干测试〔二〕了解自我练习我是谁——我在哪里——我将是什么样子——我的理想任务——我的职业生涯规划.三、了解职业〔一〕职业住处查询〔二〕职业信息访谈四、职业规范选择职业选择的过程1、设定职业目的2、实施选择过程〔能够性排序〕3、职业导航器调查〔职业锚确定〕4、职业选择.五、生涯规划〔一〕了解环境和自我，确认生涯开展时机〔二〕选择目的，并做好目的的沟通任务〔三〕确立开展行动的战略〔四〕按目的逐渐执行实现〔五〕评价开展方案.第六节组织的职业管理一、组织的职业管理义务〔一〕生涯目的〔二〕配合与选用〔三〕绩效规划与评价〔四〕生涯开展评价〔五〕任务与生涯的调查〔六〕生涯开展的扶持.二、组织的职业开展方案任务本卷须知〔一〕为员工思索新的或非传统的职业品德路提供自我评价的时机〔二〕应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路得到开展〔三〕为一切员工提供均等就业与开展时机〔四〕留意员工个人开展需求的满足〔五〕经过横向、纵向任务的变换提供在职培训改善业绩〔六〕确定培训和开展需求的方法.三、职业生涯途径设计：见图4-17组织为内部员工设计的自我认知，生长和提升的管理方案〔一〕传统的职业生涯途径基于过去组织内员工的实践开展道路而制定出的一种开展方式局限性：员工的开展限于一个职业部门，组织单位内，任务年限决议员工的职业位置基于公司过去对员工的需求而设计〔二〕网状职业生涯途径建立在对各个任务岗位的行为需求分析根底上的职业开展途径设计。以族为单位优点：为员工带来更多的职业开展时机员工带着兴趣任务，实现本人的职业目的添加了组织的应变性.〔三〕横向职业途径建立在任务行为需求分析的根底上〔四〕双重职业途径主要用来处理某一领域中具有专业技艺，既不期望在本人的业务领域内长期从事专业任务，又不希望随着职业的开展而分开本人的专业领域特点：职业开展不表达在岗位的升迁，而是表达在报酬的变卦优点：有利于鼓舞和鼓励在工程、技术、财务、市场等领域中的奉献者可以保证组织既聘请到具有高技艺的管理者，又雇到具有高技艺的专业技术人员.四、分阶段的组织咨询职业生涯管理任务特点措施进入组织招聘、选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新员工不确定性预防主管的偏见，建议主管

适时交付挑战性工作早期职业组织和发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚蓄势待发提供挑战性工作，激发工作

热情，工作轮换，适应组织发展需求，绩效评价，职业引导中期职业帮助员工度过中期职业阶段的危险期

分类指导：为其指示和开通事业发展的职业通道时间长，富于变化，高原期提拔晋升，交付具有更加挑

战性的工作，探索性工作，加