非人力资源的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理主讲：黄熙雅时间：2009年05月

理解并运用人力资源管理中有关选、育、用、留人的关键技巧。预祝我们有一个愉快的晚上……目标2人止企引言3正如比尔•盖茨所言：“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”

引言4优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。

——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。

——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。

——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见5结论企业的竞争就是人才的竞争！人才竞争力就是人力资源管理水平竞争力！企业管理＝人力资源管理6目录选人篇——招聘与面试育人篇——培训与发展用人篇——绩效与管理留人篇——文化与激励目录76绩效管理的意义23413456绩效管理中HR与直线经理的角色绩效管理“比较烦”——根源在哪里绩效考核流程中的具体关键点案例分析员工管理用人篇——绩效与管理目录７绩效管理的定义8人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益时，不会不懒；人的行为选择准则是趋利避害三个推论管理学第一原理

任何一个人都是具有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。绩效管理的意义9任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。管理学第二原理没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作；没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作。三个推论绩效管理的意义10没有证据可以证明时，每个人都不会觉得自己有错；你说我不好，你就是最坏的；我能看到别人的缺点，却发现不了自己的问题；三个推论心理学第一原理

自己才是最好的，自己永远是对的！”绩效管理的意义11绩效管理的意义加薪升职奖金分配激励提高工作能力改进工作怎么样才能既不违背原则？又不得罪人？12从GE公司20%、70%、10%引发的思考“通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”杰克.韦尔奇

前通用电气董事长、首席执行官绩效管理的意义13美国上市公司绩效管理效果调查研究机构做了为期4年的课题研究，分析了美国437家公开交易上市公司的绩效管理体系和财务结果，研究清晰地显示：正式使用绩效管理体系的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理体系比没执行前的效果也更好。★绩效管理的价值：提高员工能力，提升公司业绩，实现战略规划和目标。绩效管理的意义14绩效组织绩效是指符合组织目标的行为体现。个人绩效是指符合个人目标的行为体现。目标要做什么+行为=绩效如何做绩效管理的定义绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效不断沟通的管理过程。15绩效管理的定义绩效管理绩效考核1、

绩效管理是一个完整的系统；2、

绩效管理是一个过程，注重过程的管理；3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法；5、

绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，1、绩效考核只是这个系统中的一部分；2、绩效考核是一个阶段性的总结；3、绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4、绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。5、绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。VS16绩效管理的定义17一个持续不断沟通的全过程绩效管理的定义18绩效管理中HR与直线经理的角色分工HR建立绩效管理体系开发绩效管理工具为评估者及被评估者提供培训监督和评价该体系的实施处理绩效结果的应用参与规划员工发展直线经理设定绩效目标填写绩效评分反馈绩效结果并与员工面谈帮助员工改善绩效参与规划员工发展针对绩效管理体系向HR提供反馈改进意见专家编剧家长导演19共

赢绩效考核中HR与直线经理的角色分工20绩效管理“比较烦”——根源在哪里绩效评估评估结果不理想被评估者的烦恼评估者的烦恼认为这件事无意义担心与员工发生冲突不明目的而担心害怕弱点被暴露害怕批评与惩罚管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含糊的语言21获取对该系统的支持管理层支持寻求员工支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者—上级评下属？360度反馈？确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统保证体系循环改进绩效面谈绩效反馈一个中心两个基本点绩效管理“比较烦”——解决思路22让我们再确认---一个中心两个基本点各方支持沟通系统员工！员工！绩效管理“比较烦”——解决思路23绩效考核流程中的具体关键点关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

24绩效考核流程中的具体关键点目标考量财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者目标考量客户角度我们以何种形象展现给客户？目标考量学习与成长角度我们要保持创新、变化和不断提高目标考量内部流程角度

我们的经营效率如何？什么流程是最优的？远景与战略平衡计分卡（BSC）

25目标管理法（MOB）：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是在一个组织中由上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起来共同制定组织目标，并把其具体化展开到组织的每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内部每个单位、部门、层次和成员的责任成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一套系统化的管理方式。绩效考核流程中的具体关键点标杆超越法（Benchmarking）：也称标杆法、标杆管理法、基准法。是指企业不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。26绩效文化塑造定量的绩效管理定性的绩效管理任职资格的绩效工作量的绩效确立目标目标管理法（MBO）分解目标目标因素平衡积分卡（BSC）关键指标（KPI）目标值标杆管理（benchmarking）360度评估胜任能力职业素养（自我、上司、同级、下属、客户）（财务、客户、内部流程、学习）绩效考核流程中的具体关键点27企业的战略目标自上而下

层层落实资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的目标正确的做事把事做正确绩效考核流程中的具体关键点如何确定目标做正确的事28分解目标——鱼骨分解法降低总成本人工成本制造成本品质成本其他成本优化岗位配置提高员工生产效率稳定关键员工合理安排生产加强设备保养减少浪费员工节约意识提高绩效考核流程中的具体关键点29SMART原则Specific明确的Measurable可衡量的Agreed（Attainable)

双方同意的（可实现的）Relevant有关联性的Time-bound有时间限制的绩效考核流程中的具体关键点发现不同了吗？30黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比