房地产战略地图及平衡计分卡绩效管理应用

万科战略地图及平衡计分卡绩效管理应用2021年12月1前言1、什么是战略

2、什么是平衡计分卡3、什么是战略地图4、战略执行有哪些障碍2目录第一局部：战略地图及平衡计分卡的简介第二局部：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三局部：平衡计分卡在工程管理中的应用3目录第一局部：战略地图及平衡计分卡的简介1、战略及战略执行的障碍2、战略执行的三要素3、战略地图简介〔概念；深圳万科战略地图〕4、平衡计分卡简介〔概念；例如万科、金地〕第二局部：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三局部：平衡计分卡在工程管理中的应用4什么是战略在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。五个定义是，战略是方案〔plan〕、计策〔ploy〕、模式〔pattern〕、定位〔position〕和观念〔perspective〕。战略是方案，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，方案在先，行动在后。战略是计策，是威胁和战胜竞争者的计策和谋略。战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与开展的“位置〞。战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？

5只有10％的企业执行它们的战略战略执行的障碍理解障碍只有5％的员工理解战略人的障碍只有25％的经理的奖励与战略相联系管理障碍85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时资源障碍60％的企业没有把预算和战略相联系战略执行的障碍6战略的成功执行三要素目标值和行动方案（我们需要做什么）个人目标（我应该干什么）战略成果股东满意客户满意高效的流程士气高昂且训练有素的员工使命我们为什么存在？愿景我们的希望是什么？价值什么对我们重要战略我们的对策战略地图（诠释战略）平衡计分卡（指标和重点）哈佛教授卡普兰突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量7什么是战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，那么一定对战略无法达成共识。与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。8描述战略：战略地图提高股东价值收入增长战略利润战略建立长期独特的优势增加客户价值改善本钱结构提高资产利用率财务方面新收入来源客户利润率单位本钱资产利用客户方面产品/效劳特性价格质量时间可选择性关系效劳关系形象品牌客户价值法那么功能客户满意内部方面为公司开展创造

一个好环境〔管制和环境过程〕达成操作卓越〔操作过程〕增加客户价值〔客户关系过程〕建立长期独特优势〔创新过程〕学习和成长方面受到鼓励和准备好的队伍战略能力战略技术行动的气氛9深圳万科战略地图金地集团战略地图10什么是平衡计分卡〔BSC〕〔1〕平衡计分卡被?哈佛商业评论?评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡“平衡什么〞：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

11什么是平衡计分卡〔BSC〕〔2〕财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？

学习与成长维度为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？

客户维度为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？

内部业务流程维度为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？

愿景与战略12万科平衡计分卡简介13金地集团第三季度各公司平衡计分卡14目录第一局部：战略地图及平衡计分卡的简介第二局部：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用1、年度经营指标如何分解〔年度目标分解图、公司考核指标例如、部门考核划分示意、部门考核指标例如、经理级以上的目标责任书例如〕、2、平衡计分卡关系〔公司、工程、部门三者之间的关系〕第三局部：平衡计分卡在工程管理中的应用15绩效考核中的常见问题采用目标方案考核的时候，年初定下的方案到年中就已经面目全非了，发现方案完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之就找不到各部门的责任！大家都知道本钱要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标本钱，没有准确的动态监控机制，怎么考核本钱责任？做得多错得也多，业务部门考核总是被扣职能部门的考核定性因素太多，很难评价每一个月大量的表单核数据要收集，很烦16绩效管理与传统的绩效考核的区别17绩效管理流程18绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具19组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的根本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的组织〔战略〕目标组织人员

信息技术绩效管理组织结构设计部门职能规划职能部门与工程处职能接口人力资源管理运作效率提高信息系统运行管理信息系统规划绩效管理体系设计绩效驱动绩效评估与改进绩效反响与应用可行性研究、工程筹划工程建设管理销售效劳管理客户关系管理本钱、财务管理行政、人力资源管理运作流程设计管理资产管理监控管理20平衡计分卡能够很好的进行绩效管理财务方面客户方面流程方面学习与成长考核目的考核指标目标具体措施战略平衡计分卡能够将公司、工程、部门及个人进行统一管理21集团3-5年战略规划集团考核指标集团本部考核指标**公司考核指标**公司考核指标**公司考核指标**公司考核指标物业公司考核指标**可操作指标**可操作指标**可操作指标**可操作指标物业可操作指标工程1考核指标职能部门考核指标集团及各公司考核指标体系示意图本部可操作指标。。。工程N考核指标4、再分解至部门和工程2、分解至各公司3、理解，细化成可操作指标1、翻译自上而下的翻译、分解过程22确定公司层面指标〔1〕例如方面编号目标指标财务F1提高资金运作效率净资产收益率F2提升经营利润净利润应收款回收率F3加大企业运营规模总产值收入房地产开发项目投资客户/市场C1树立以客户为中心的企业文化客户综合满意度23公司层面指标

2例如方面编号目标指标内部管理M1加强成本控制成本偏差率成本管理体系的建立M2加强房地产市场研究、储备土地开发项目前期项目研究和项目决策能力的提升M3资本市场融资项目融资计划完成筹备企业融资M4加强规划能力优质战略合作伙伴关系的建立和维护规划、设计进度偏差率设计质量合格率投资控制M5加强项目管理优质战略合作伙伴关系的建立和维护重大进度偏差率工程质量合格率投资控制安全文明施工M6提高核心员工队伍素质符合条件的员工要求持证上岗员工专业能力提升（达到绩效水平）员工责任心加强（通过绩效考核和访谈调查）M7加强执行力建设规章、流程的执行情况满意度24并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解25根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标示意26在此根底上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书示意27目录第一局部：战略地图及平衡计分卡的简介第二局部：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三局部：平衡计分卡在工程管理中的应用1、平衡计分卡在个人管理方面的应用2、翠屏山公司距离应用平衡计分卡有多远？各部门彩云间工作完成概况；彩云间填报平衡计分卡、需要完善加强的地方。283、帮助我们更好地平衡工作与家庭生活2、帮助我们为推动公司的开展更加投入地工作●“个人平衡计分卡〞是一次进入内心的旅程，静静躺在我们内心的价值观、希望、梦想和渴望，等待着我们来发现。这一旅程能够让我们客观真切地审视生活，并指导我们将梦想与渴望转化为可实现和可测评的目标。4、帮助我们通过自我认识和自我学习更聪明地工作，而不是更卖力地工作5、通过呼吸和静默练习的引入，降低我们的压力感和疲倦感6、促进团队沟通与学习8、使我们的工作及生活的追求与目标变得可执行、可衡量7、能为我们带来更为丰富和有意义的生活方式………………个人平衡计分卡之效果1、帮助我们脱离思维定势，真切地聆听内心的声音，进而明确自身需求个人平衡计分卡29个人核心角色个人关键成功因素个人目标个人绩效测评指标和个人具体目标个人使命个人愿景个人改进措施e-MarketingE-CRMe-MarketplaceSCM财务视角知识与学习视角外部视角内部视角要素

视角

“个人平衡计分卡〞的应用30知识与学习视角

内部视角财务视角外部视角个人平衡计分卡你的身体健康和精神状况。你如何确保身体和精神的健康，从而为自己和他人创造价值？你如何在工作和余暇事都保持良好的感觉？●“个人平衡计分卡〞的各个要素也分成4个不同的视角。这些视角对于员工的自我开展、身心健康乃至成功都是至关重要的。与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系。

他人怎么看待你？你的技能和学习能力。

你怎样学习，怎样在未来保持成功？经济状况的稳定。

你能在多大程度上满足自己的需求？★“个人平衡计分卡〞—视角31“个人平衡计分卡〞—完整模板32平衡计分卡的工程节点及基准周期管理购置土地开工付款售房收到房款进住应收款天数现金到现金周期应付款天数开盘重点是在战略目标的要求下调配节点的分布和合理安排工作33顺驰、金地工程周期统计表：区项目名称占地面积(平方米)规划建面(平方米)土地获取时间A开工时间B开盘时间CB－A天C－A天顺驰顺驰蓝湾87,92580,78703.09.2304.02.0104.06.19131270滨江奥城181,942约300,00003.11.0404.02.2204.07.10110249顺驰领海308,700413,60003.12.0804.02.1004.06.1264187奥林匹克04.604.804.1060120城市艺墅160,300200,90003.11.1404.03.0604.05.15113183第一大街753,700600,00004.04.2204.04.0104.10.16177第一大街205,754估205,75404.04.2504.07.0104.09.0167129金地格林春岸03.103.803.12210330格林春晓02.803.703.11330450三林03.304.1005.4570750云湖05.106.306.8420570武汉小城A03.804.804.11330390万科：拿地到开盘：多层工程9个月〔约270天〕；高层工程12个月〔约360天〕；万科、顺驰、金地工程开发节点比照34工程开发关键控制点工程关注的14个关键节点：〔1〕取得国土使用权证〔2〕交地〔3〕完成方案设计〔4〕完成初步设计〔5〕完成施工图设计〔6〕取得施工许可证〔7〕工程开工〔8〕售楼处、样板区开放〔9〕取得预售许可证〔10〕开盘〔11〕景观施工进场〔12〕竣工备案〔13〕交房〔14〕交房完成率95％不影响上述14个关键节点，各职能部门可自行调整方案，只需将结果抄送公司；影响上述14个节点中〔1〕、〔7〕、〔10〕、〔12〕、〔13〕节点，各职能部门必要上报公司，公司严格考核工程关键节点的按时达成率。郑州工程开发关键控制点35房地产工程开发周期基准的内容关键线路示意图房地产工程总体开发周期基准设计周期基准总包招标周期基准典型物业施工周期基准根据金地集团典型的中型工程初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款提前一个月，工程的IRR水平将提高0.7%—1%左右。36房地产工程总体开发周期基准北京预售条件是取得四证并由银行出具工程投资到达总投资的25%，方能取得?预售许可证?并开盘，对工程形象没有严格要求；按工程投资进度，我们假设投资完成25％时，多层、别墅封顶，小高层、高层主体完成50％；其他城市对“取得预售许可证应具备的条件〞有所不同时，应按当地政府要求重新计算最早开盘时间。如：天津预售条件是取得<开工证>,施工形象完成正负零。因此其开盘时间相应确定，但需保证开发进度满足基准。地产工程开发基准周期计算起始时点：投资决策评审会议通过时点。子公司应提交集团投资决策小组的文件成果要求详见集团各专业成果标准。深圳、上海、武汉开盘节