第3章外部环境分析

战略管理

StrategicManagement班级：工商、营销11级讲授：袁振权山东建筑大学商学院2021年9月1引言天时不如地利地利不如人和〔不让我唱，我不给你上菜！〕2战略规划公司使命实施内部分析长期目标制定、评价和选择战略配置资源评价业绩制定政策和树立年度目标实施外部分析反馈战略实施战略控制战略修正动态战略管理模型3影响企业的内外因素：内部环境（可控）：资源、能力外部环境（不可控）宏观环境产业环境优势、劣势机会、威胁4第3章外部环境分析3.1宏观环境分析3.2行业结构分析3.3外部环境分析的方法

5社会文化因素企业的环境供给商产业环境资源能力文化企业顾客用户政府机构合作者竞争者政治法律因素(全球化因素)科技因素经济因素63.1宏观环境分析企业宏观环境(如图4-1):——政治法律(Political)——经济(Economic)——社会文化(Social)——科学技术(Technological)分析宏观环境的工具是PEST模型。7PEST分析8企业如何进行PEST分析?(1)确定需要考虑的重点因素(抓重点)(2)仔细分析重点因素对战略的影响;(3)评价并确定关键战略因素。例如：气候变化、虫灾灾情预报(农药)居民收入、经济开展速度、利率(房地产)注意：对同一环境的认识可能因企业而异。9我国的人口增长状况1990年第四次普查11.3亿2000年第五次普查12.7亿2021年末我国人口13.41亿2021年末我国人口13.47亿巨量人口使人均自然资源占有量降低,加大开展的难度;人口增加也带来广阔的市场和廉价劳动力。10宏观环境的不确定性宏观环境分析除过PEST分析外,更重要的是对环境的不确定性进行分析。环境的不确定性包括:——复杂性。环境影响因素的复杂性。——稳定性。环境因素随时间的变化幅度。11环境不稳定性示意图

不确定性123.2产业环境分析产业结构：特定行业的企业间的数量、份额、规模关系及其竞争形式。产业结构也称行业结构、市场结构。产业结构的三个要素:市场集中度、产品差异和进入壁垒。产业环境分析的目的:确认企业时机和威胁;发现优势和劣势;审定企业宗旨。133.2.1产业结构完全竞争市场(农贸鸡蛋集市)垄断竞争市场(长城、昆仑、统一三足鼎立、众多厂商跟进的润滑油市场)寡头市场(移动和联通所在的移动通信市场〕垄断市场(中国铁路〕14产业结构与经济效率的关系微观经济学:不同行业结构有不同的经济效率。经济效率的差异源于市场竞争程度。竞争程度越高,经济效率越高。理论上讲经济效率最高的是完全竞争市场,其次是垄断竞争市场,再次是寡头市场,效率最低的是垄断市场。15讨价还价

能力3.2.2五种竞争力量分析行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供给商购置商新进入者威胁替代产品或效劳的威胁潜在进入者讨价还价

能力16五种竞争力量分析模型

企业开展取决于竞争优势,而竞争优势又取决于产业的根本竞争结构(图4-5)：潜在竞争者；替代品的威胁；购置者的讨价还价能力；供给者的讨价还价能力；现有竞争者之间的竞争。17潜在进入者的威胁进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转换本钱、分销渠道、与规模无关的本钱优势对现有企业的报复的预期现有企业间的竞争产业增长速度固定本钱和存货存本产品差异性转换本钱推出壁垒五种竞争力量分析18购置者的威胁买方购置量占很大比例产品差异化程度低买方利润低买方转换本钱低买方有能力实现后向一体化买方掌握足够的信息供给商的威胁供方出于该产业的垄断地位产品差异化程度高买方的转移本钱高买方并非供方的主要客户缺乏有效的替代品供方易于实现前向一体化五种竞争力量分析19替代品的威胁是否具有价格上的优势是否在产品质量、性能、售后效劳等方面优于现有产品转换本钱的上下五种竞争力量分析203.2.3产业结构分析－－战略集团3.2.3.1战略集团战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图3.2.3.2战略集团间的竞争战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差异化各集团战略的差异21某虚构产业战略集团划分

A集团全线产品，纵向联合，低本钱生产，低水平效劳，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平效劳，中等质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量高度纵向一体化装配宽窄产品线纵向一体化程度223.2.4竞争对手分析

成熟的企业不是闭门造车的工匠,而应该是警觉的猎鹰,鸟瞰一切,知己知彼,掌控全局!23对手进攻与反击行动概略现行战略(竞争方式)未来目标(动力)假设(认知模式)资源与能力(优势与弱点)竞争对手分析的内容24竞争对手的动力是什么？

竞争对手能做些什么及正在做些什么？

长远目标

现行战略

各管理阶层的目标和综合目标

企业当前如何竞争

竞争对手反击的总体情况

竞争对手是否满意目前位置？

竞争对手将有怎样的战略转移？

竞争对手的薄弱之处在哪里？

迫使竞争对手采取最大和最有效

的报复行动的因素有哪些？

假设

能力

关于自己以及关于产业的假设

优势与弱点

竞争对手分析要素

25竞争对手分析了解竞争对手——做过什么?——正在做什么?——将要做什么?分析竞争对手——收集信息;——确定竞争对手;——制定竞争策略。26案例：标杆学习的先驱——施乐公司1979年,施乐公司疑心日本公司以低于本钱价倾销打印机,遂派团去日考察。结果发现施乐的本钱远远高于日企。返回即制定了标杆学习方案:将公司的67个关键工作流程同行业中做得最好的企业作为学习标杆。施乐公司大受禅益。273.2.5关键成功因素(KSFS)分析定义影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果必须具备的条件满足顾客的需求保持企业的持续竞争优势28与技术相关的与制造相关的与分销相关的与营销相关的与技能相关的与组织相关的与财务相关的其他类型常见的关键成功因素(KSFS)293.3外部环境分析的方法外部因素评价矩阵〔EFE〕竞争态势矩阵〔CPM〕303.3.1外部因素评价矩阵〔EFE〕建立步骤列出外部要素:10-20个给每一因素确定一权重:0.0≤X≤1.0，∑X=1评分:1-4分加权评分:权重*评分企业总分:将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数31结果分析无论因素有多少，总加权分数在１.0－4.0之间4.0——反映企业在整个产业中对现有时机与威胁做出了最好的反映1.0——反映企业的战略不能利用外部时机或躲避威胁2.5——说明企业处于平均水平外部因素评价矩阵〔EFE〕32举例333.3.2竞争态势矩阵〔CPM〕作用确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势和劣势