【公司新生代知识型员工现行激励机制调查研究14000字（论文）】

公司新生代知识型员工现行激励机制调查研究目录TOC\o"1-2"\h\u15431公司新生代知识型员工现行激励机制调查研究 1217641.1奥克斯公司基本概况 1282621.2奥克斯公司新生代知识型员工现行激励机制 5251141.3奥克斯公司新生代知识型员工现行激励机制调查方案设计 7317161.4奥克斯公司新生代知识型员工现行激励机制调查统计分析 8199062奥克斯公司新生代知识型员工激励机制存在问题 141.1奥克斯公司基本概况1.1.1公司概况奥克斯集团始创于1986年，产业涵盖家电、电力设备、医疗、地产、金融投资等领域。连续多年位列中国企业500强。2019年，集团营收735亿元，总资产618亿元，员工3万余名，拥有10大制造基地:宁波(3家)、南昌、天津、马鞍山、郑州、巴西、印尼、泰国，5大研发中心。奥克斯空调位居行业第三；智能电表、电力箱行业第一；拥有医疗机构24家，旗下拥有2家上市公司(三星医疗601567、奥克斯国际02080)，为国家认定企业技术中心、国家级技术创新示范企业、国家级知识产权示范企业和博士后工作站常设单位。持有奥克斯、三星两个知名品牌，品牌价值超320亿元。奥克斯在发展企业的同时，履行社会责任，多年来，累计为精准扶贫、教育、赈灾、环保等公益事业捐款2.98亿元。面向新的时代，奥克斯秉承"创领智能生活，培养优秀人才"的企业使命，力争实现"千亿市值、千亿规模、百亿利润"战略目标，立志成为世界著名企业。2020年9月10日，2020中国民营企业500强榜单发布，奥克斯集团有限公司名列第97位。图1.1奥克斯公司架构图1.1.2公司人力资源现状截至2021年底，奥克斯公司现有职工31780人，在职职工31525人，平均龄27岁。年龄分布结果看具体职工年龄如图3.2所示。就年龄分布而言，年龄分布区基本在25至30岁之间，占职工总数的45%；25岁以下的年轻人有392人，占22%；30至35岁的职工占总数的21%；45-55岁之间的职工占8%；其余为55岁以上的老职工，占4%。整体看来奥克斯公司的人员构成较为年轻，也符合科技电子企业的基本情况。图3.2奥克斯公司人员结构其次，就人员学历素质而言，奥克斯公司现有研究生3118人以上，本科生10982人，专科生10573人，大专以上学历占比94%。总的来说，奥克斯公司的员工较为年轻，活力四射，敢于创新，文化程度较高。这为公司的顺利发展提供了优质的人力基础，使其顺利成为同行中的佼佼者。此外，管理人员方面，高级管理520人，中层管理3345人。人员招录方面，2017年至2021年五年间，新录用员工3315人，其中3298人全部在基层岗位工作。此外，奥克斯公司中25岁之下的新生代员工所占比例22%，而公司的目标就是快速扩张和发展，需要吸纳年轻化、专业化的人才和高素质员工，从而满足公司的发展要求。在奥克斯公司中，高素质员工会组成各自的团队，并且以团队为单位围绕项目展开工作。奥克斯公司中的项目管理团队可以分为两级，其依据是公司管理层的治理结构。这两级分别为：一级管理团队，即将公司内部不同层级的管理单位连接起来，是公司的不同职能部门。二级项目管理团队，即围绕某一个项目组建的开发团队。图3.3奥克斯公司职务情况自2017年以来，奥克斯公司共新进了1315名本科及以上毕业生，作为未来几十年奥克斯公司的传承，整体素质和教育水平相对较高，但主要专业和科技研发工作相关性不强。奥克斯公司的员工55%以上具有本科及以上学历，这充分说明奥克斯公司的员工素质很高。可见,奥克斯公司的大部分员工是新生代知识型员工。公司新生代知识型员工的特点主要包括以下几点：第一，博学自信、较高的个人素质奥克斯公司中的员工都拥有所需的专业化知识和能力，其中兼具专业与管理知识的复合型人才所占比重也比较高。同时，拥有本科、硕士以及博士学历的员工在所有员工中占比为一半以上。如今的经济正在迅猛发展，正大量需要拥有专业知识的人才。因此，员工只要拥有足够的专业知识和能力，就可以实现自己的目标，实现自我发展。第二，职业独立、流动意愿强在当代的经济社会中，一个人的价值不仅仅依赖于做出的个人努力，还体现在其工作所在的组织以及自身所处的职位。如果一个员工脱离了所在的组织和团体，那么他不仅失去了收入来源，同时也失去了原来所处的社会地位以及价值。同时，在现代经济环境中，知识这种资源已经逐渐成为社会中的稀缺资源，因此企业与员工的雇佣关系保持的时间就相应缩短，员工可以通过自身拥有的专业知识和技能对企业进行选择，而且选择性也在扩大。员工在脱离组织后的选择也比较多，比如自创公司或者成为个人投资者，这同样可以实现员工的自身价值，实现其自我成就感，获得社会的认可和尊重。从这一角度来看，这类员工对于公司的依赖性远低于其他员工，因此其流动性较强。第三，工作自主、不祟尚权威奥克斯公司的员工与一些操作员工相比更加自由，其工作环境更加宽松与自主，在工作场所和工作时间方面的自由度和灵活度也比较大。他们认为在工作中需要拥有自我引导和管理的能力，同时公司也要提供这样一个条件。另一方面，公司中的员工拥有相应的专业知识和能力，他们分析和研究往往可以对公司的管理和决策产生一定影响，因此他们不会崇尚或者屈服于任何权威。第四，不断学习新知识，有明确目标，立志实现自我价值当今的经济飞速发展，科技更新换代非常快，因此员工不仅需要积累工作经验，还必须坚持学习和培训，才能赶得上经济发展的步伐，不被社会所淘汰。在新生代知识型员工的生理需求得到满足之后，他们会继续追求更高层次的需求。而更高的层次需求就是实现个人价值，为社会创造财富，得到社会的认可，实现自身价值和个人目标。这类员工的事业心非常强，更加热衷于富有挑战性的工作。第五，工作过程具有风险性且难以实施监控，成果的衡量难度较高公司新生代知识型员工的工作并不是对一些简单的工作任务进行重复，相反，他们要在富有不确定性和易变性的资本市场中全面利用个人的知识与能力，妥善应对各种突发情况，因此工作的风险性比较高。员工的工作过程往往是无形的，因为他们从事的主要是需要思考的脑力劳动，而时间和地点都是不确定的，同时也没有确定的工作流程，因此许多管理方法在管理新生代知识型员工时都是无效的。由于这些原因，使监管新生代知识型员工的难度变得较大。另外一方面，公司的员工往往不是独立工作，而是以团队形式工作。而其工作的结果往往会受到宏观环境、国家经济政策等不可控因素的影响。因此员工的工作结果并不能完全反映出员工所付出的努力。所以对于新生代知识型员工的工作行为的监督成本较高，难度较大。3.2奥克斯公司新生代知识型员工现行激励机制3.2.1奥克斯公司新生代知识型员工现行激励机制的主要内容采访过程中，有相关的管理人员表明：“本文公司利用岗位评价法，把薪资的等级依据员工的岗位相关联，划分成8个层次，利用这个策略作为基本工资的划分标准。”另外“职业的提高是本文公司员工工资上升的知识型方法”，其他所有的奖金或者补贴有的名额较少，有的数额比较少。同时访谈调查认识到，主要有基础工资、绩效奖励、高温补贴以及出勤奖四个部分组成员工的薪资。在奥克斯公司不断发展的过程中，就会出现薪资管理的问题，这就使得公司不断重视起了薪资管理工作。由于公司没有规范的人力资源部门，所以很容易在管理过程中出现各种纰漏。由于管理体系不够完善，工资发放标准主要是根据岗位来提供。拥有固定的工资虽然也是一种方法，但是长此以往就会造成员工懒惰散漫现象发生。所以奥克斯公司在原有的工资标准上，加上了奖金和五险一金等福利补贴标准，主要根据员工的表现来发放奖金，多劳动者夺得，这就大大提高了公司员工工作的动力和激情。新生代知识型人才主要根据能力以及技术水平的高低和到公司的时间来评估工资的高低。其主要的激励管理如下：（1）现行激励机制流程。由于目前市场竞争激烈，奥克斯公司也在积极思考如何提高公司业绩，占据更多市场份额。公司目前所执行的激励机制包括：根据当前市场情况制定具体营销目标；针对现阶段任务完成情况做出评估；由公司业绩决定激励金额，同时根据任务完成情况激励数额的分配。奥克斯公司将会根据上年的营销情况、行业政策发展趋势与同行业发展绩效量，来对本年度的营销任务进行规划，由于全局的宏观规划而对各分公司设计任务指标。分公司在总公司所配发的指标之后，就会根据旗下各家营业部的人员数量、所拥有的客户资源、前一年的业绩情况而安排各个团队的任务指标。每年度、或是每月度进行绩效审核，或是绩效评价，其评价结果显示各级团队人物完成量的情况。将评价之后的得分进行统计，形成月度评分指标。同时，各家营销部门为了完成上级所提出的营销业绩，会开展多种激励措施，设计不同的营销方案。并且将会根据营销人员的业务成交量来完成对新生代员工的评价，按成果进行激励并且设计排名奖。在各级团队中，每个下级单位的当月绩效都将会影响上级单位的评分，也就是说团队将会影响到部门、而部门也将会影响到项目组的得分情况。（2）现行激励方式。根据笔者实地调查，奥克斯公司的现行的激励方式主要有：工资报酬、福利补助等。①工资报酬激励。营销人员的工资组成结构有许多种类组成，其中固定工资部分是按照新生代员工在公司中工作从业年限而决定的，并且受年度创收、新生代员工岗位职责等因素的影响。工资的另一个组成部分就是绩效工资，这部分资金主要都是以每个月营销新生代员工业绩指标完成情况相挂钩。佣金提成则直接与营销人员的成交量相关，营销人员每当成功完成产品、交易股票、享受服务这些能够实现证券公司的收入增加的业务，奥克斯公司将会给予收入金额中的一部分作为激励资金发放给营销人员。除此之外，奥克斯公司中还设有多种类别的奖金，根据月度、季度、年度奖金与节假日进行发放。为了鼓励营销人员更加积极的投入工作，奖金的发放与营销人员的绩效排名产生关系，根据绩效进行发放。②福利补助激励。激励的另一个手段就是对新生代员工提供对餐饮、补助、体检、医疗保险等方面提供福利待遇，当前奥克斯公司中主要是根据职级来确定新生代员工所能够享受到的福利等级，根据不同的职位情况来安排午餐补助和交通补助。另外，每名新生代员工都想回享受到同等的定期体检与家属的补充医疗保险这些福利。奥克斯公司为了建立轻松的公司氛围，以及艰涩良好的企业文化，职工会将会间歇性设计多种不同的文化活动，开展新生代员工生日会等。③职业发展激励。职业发展激励主要是指员工职位的晋升，奥克斯公司建立了职位晋升考核制度，对于业绩突出的员工进行提拔，员工晋升是企业人力资源的重要措施，有利于拓展员工职业发展的方向。一是建立后备人才计划，后备人才计划的主要对象是中层以下员工。在现岗位工作满3年后，同时符合公司规定的其他标准时，通过人力部分筛选可以进入后备人才库，公司会加大人才培养力度，并择机择优进行晋升。二是建立管理人员轮岗制度，“轮岗制度”的主要对象是中高层管理人员，奥克斯公司通过建立定期轮岗制度，有利于培养综合性的管理人才，可以更好地激发管理人员的创新意识和活力。④个人成长激励。当前计算机行业正处于良好的发展势头，现在的市场竞争是在不断激烈，随着整个行业的不断变化，这也要求公司不断做出调整，要能很好去适应行业的动态性需求，提升员工的整体素质。所以，公司为员工制定了培训学习计划，包括有新员工的职业导入计划和在职员工的提升发展计划，新员工的职业导入计划主要是能让新员工在最短的时间内了解公司，了解工作的制度、流程、方法，明确本人的工作职责和工作任务完成的交付标准，让他们能以最短的时间就能进入工作状态。在职员工的提升发展计划，主要包括部门组织的内部学习交流、公司组织的技能培训、产品知识培训、设计专业知识培训、外派全球知名上游供货商交流培训和国外参展学习等，让公司知识型员工不断学习行业最新最前沿的知识，让他们的综合技能不断成长，以保持在行业的领先优势。3.2.2奥克斯公司新生代知识型员工现行激励机制的组织实施从当前奥克斯公司的激励情况来看，公司的激励方式的具有明显的时间阶段，主要在月度和年度两个时间维度。公司在月度激励中根据营销人员绩效水平设计绩效工资的发放。另外，在当前团队中根据营销活动中成交数额来增加计件或计量工资。在当前团队中所获得的排名也是营销员工的工资的重要构成部分。年度业绩指标是确定营销人员下一年度基本薪资标准的主要方式，在本年度所收获的绩效也将影响到年终奖的发放。精神激励在奥克斯公司中占据较大地位，间歇性评选出的业绩明显是公司的一大特点，这种激励方式不仅会对目标员工产生较大激励小效果，同时也鞭策全体员工积极投入工作，以更高的精神面貌投入工作。奥克斯公司从2016年开始所开展的激励机制在短时间内非常有效，公司业绩与新生代员工平均薪酬呈现显著上升趋势，这充分说明了激励机制能够对营销人员产生较大的激励效果。2019年企业绩效呈现下滑，这充分说明目前所采取的激励措施出现问题。另外从图中数据能够很好的看新生代员工实际薪资收入要高于新生代员工平均创收，这也就代表着目前的激励机制存在不合理的地方，拥有改良空间。近年来，公司新生代员工的离职率很高。奥克斯公司新生代员工流动性大，基本上自愿离职，这增加了招聘和培训的成本，影响了人力资源规划的整合。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"新生代员工离职也具有明显的特点：一是新生代员工具有较强的自我控制意识。他们跳槽的动机不仅是追求高薪，更是追求自我价值的实现；二是由与大学本科或以上学历相比，职业选择范围广泛，年龄相对较小，积极进取，渴望快速成功和意愿，没有家庭因素的羁绊，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"所以当他们有机会毫不犹豫地转向其他公司时；三是新生代通常员工没有计划自己的职业，选择或离开工作时更为随意。如1.1表所示，自2016年至2021年，公司新生代90后员工从439人下降到392人，具体情况如下：表1.12016年—2021年新生代员工流动情况统计表项目201620172018201920202021合计净增减人数-16+6-24-5-6-2-47入职人职人数1820215307101调入人数312001016调出人数141530023平均年离职率7.89%8.03%12.96%8.77%22.22%12.28%11.37%3.3奥克斯公司新生代知识型员工现行激励机制调查方案设计3.1.1奥克斯公司新生代知识型员工现行激励机制调查问卷设计本研究问卷设计的具体过程如下：首先，收集相关测量的国内外文献，一直是国内外学者证实成熟有效的形式引用，因为在研究领域的国内外学者，本研究根据研究对象，综合考虑各种影响因素，并结合研究目的和分类变量选择。其次，考虑到中西文化差异，本研究参考了相关文献的做法，对问卷进行了修正和补充。最后，在设计问卷前，先对公司相关员工进行访谈，了解他们对量表项目的看法，然后根据反馈对问卷进行调整。3.3.2奥克斯公司新生代知识型员工现行激励机制调查问卷的实施本研究问卷分为两个部分：一是个人基本情况。包括个人特征变量对新生代知识型员工满意度的影响：年龄、性别、学历、婚姻状况、公司工作经历、工作水平、工作内容和跳槽频率这8个方面。二是影响因素的检验部分。从工作与企业制度、领导者和情感，这三个方面调查奥克斯公司新生代知识型的员工满意度，环境因素和企业因素主要从员工工作状态、薪酬与福利、培训与晋升、职业发展、企业文化方面；领导者的领导风格和能力作为考虑的主要因素：从硬环境和软环境考虑情感因素。本节共有18个问题，分别以10、4和4项问题来衡量。采用Likert5点量表法直接测量被试的行为或主观感知：“1”表示完全不同意，“2”表示比较不同意，“2”表示不确定，“4”表示比较同意，“5”表示完全同意。3.4奥克斯公司新生代知识型员工现行激励机制调查统计分析3.2.1问卷设计及发放通过对奥克斯公司新生代知识型员工的调查，了解了奥克斯公司新生代知识型的整体需求，为了了解影响员工满意度的主要原因，展开本次问卷调查。为确保调查的普遍性及调查结果的真实性和有效性，笔者向奥克斯公司的新生代知识型员工发了调查问卷。时间为2021年8月15日发出调查问卷，通过企业内部的网络问卷调查的形式发放，共发出133份问卷，收回130份，问卷的回收率为97.7%，无效问卷2份，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"有效问卷128份有效率98.5%。3.4.2问卷回收及统计具体包括以下几个方面。第一，样本的描述性统计分析。本研究使用SPSS19.0软件和AMOS21.0软件问卷数据采用信度与效度、\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"描述性统计分析、相关分析和单因素方差分析进行检验。本研究问卷调查有效人数为128人，样本具体情况如下表：表3.2样本的描述统计值频次频率性别女4736.70%男8163.30%年龄22-24岁4736.70%25-27岁8163.30%受教育程度高中（中专）10.80%大专4837.50%本科7962%婚姻状况未婚11892.20%已婚107.80%在目前企业工作时间1年以内（Y≤1）6349.20%1-3年（1＜Y≤3）5845.30%3-5年（3＜Y≤5）64.70%5年以上（Y>5）10.80%岗位级别一般员工12093.80%基层管理人员53.90%中层管理人员32.30%工作性质管理工作32.30%技术工作1310.20%销售工作5543%客服工作4232.80%财务工作32.30%行政文秘工作64.70%其他64.70%目前企业是工作的第几个企业第1个3124.20%第2个6147.70%第3个3023.40%第4个及以上64.70%从表中可以看到在调查样本中，男性比例要高于女性，女性占36.7%，男性占63.3%；样本的年龄分布集中在22到27岁之间，25到27岁，占63.3%；\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"22到24岁，占总样本的36.7%。22岁到24岁之间的主要是大专和本科毕业的年龄，25岁到27岁是新生代知识型社会成熟阶段。公司属于高新技术产业，所以样品具有高学历的特点，99.2%的受访人员都是大专及以上学历，只有1个人是高中（中专）教育，样本的新生代知识型年龄和调查的年龄普遍都在27岁以下，在这个年龄段的也少有硕士学位的人参加工作，只有3人。此外，本次调查的未婚样本高达92.2%，与新生代知识型年龄和晚婚有关。数据显示，49.2%的新生代知识型员工在公司工作不到一年，45.3%的工作人员的工龄是1到3年，而工作3年以上的员工仅占5.5%；此外，有24.2%名员工是第一次参加工作，其余75.8%的员工都是参与过2次或者更多的工作，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"这也反映了新生代知识型员工流动性强的特点。128个样本中，中层管理者2.3%人，基层管理人员3.9%人。大部分新生代知识型员工仍属于公司一般员工，占93.8%。在调查中，新生代知识型员工主要从事管理、技术、销售、客户服务、财务、行政秘书工作，销售和客服最多，分别占43%和32.8%，而技术工作占10.2%。第二，问卷的信度及效度检验。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"为保证问卷的可靠性和有效性，对问卷进行了信度和效度检验，并进行了数据分析。使用SPSS19.0软件，运用克朗巴哈（Cronbach）α信度系数法对问卷信度进行验证，并使用AMOS21.0软件分别对员工满意度量表进行验证。具体结果如下。一是信度检验。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"表3.3满意度量表的信度检验Cronbach'sAlpha项数0.91118如表3.3所示，新生代知识型员工满意度量表a系数为0.911，达到十分可信的水准。3.4.3薪酬激励制度调查结果该部分调查问卷同时也设置了关于奥克斯公司常用激励方式的调查题目，结果如图1.1显示，奥克斯公司物质激励主要是奖金激励，缺乏多样性，忽视了精神激励对知识型员工的重要性。口头激励有非正式的特点，缺乏仪式感，加上没有与之相匹配的物质激励，不能真正满足知识型员工的需求。使用最少的就是晋升激励，这说明在奥克斯公司，晋升激励的方式是比较难实现的，由于晋升的通道狭窄和晋升方式的单一，很多进入奥克斯公司内部的员工，如果想得到重用，职位有所提升，除了长时期的工作经验、自己的工作能力和对公司的贡献外，还特别注意与领导的关系，存在拉帮结派站队的弊病，也就是说，公司的竞争制度也就是人际关系的竞争，而不是实质上能力的竞争，这就违背了知识型员工激励公平性原则。图1.1奥克斯公司常用激励方式调查结果3.4.4按需激励制度调查结果在调查问卷的基础上，从工作成就感、自我提升发展、薪酬福利、绩效考核机制、企业文化、培训晋升、职业生涯规划、工作氛围、领导的信任和工作稳定性11个激励因素对奥克斯公司知识型员工激励因素重要度排名，将每一项的激励因素重要度得分相加，再除以总回收问卷总数128份，得出该激励因素的重要度排名平均量化值，通过得分高低排列反应奥克斯公司知识型员工对激励因素的需求重要度情况，具体得分如表3.4所示。表3.4奥克斯公司知识型员工激励因素重要度统计表排名激励因素重要度平均值1工作的稳定性3.8312领导的认同和信任3.7033与工作相匹配的薪酬福利3.6954融洽的工作氛围和人际关系3.6785宽阔的晋升渠道及公平的晋升机会3.6026工作的成就感3.5686自我提升发展3.5687公平合理的绩效考核机制3.5597企业文化认同感3.5597明确的职业生涯规划3.5598良好的培训机会和有效的培训方式3.542从表3.5我们可以看出，对于奥克斯公司的知识型员工来说，激励最有效的三个因素为：工作的稳定性、领导的认同和信任、与工作相匹配的薪酬福利。区别于其他很多企业的知识型员工，奥克斯公司的知识型员工认为最重要的就是工作的稳定性，这似乎有点出乎意外，但是从奥克斯公司的知识型员工年龄结构来看，就不难理解他们的选择，奥克斯公司40岁以上的知识型员工的人数达到了总知识型员工人数的68%，这个年龄阶段的知识型员工主要有3个特点：一是思想比较成熟，丰富的工作经验和阅历，使得他们考虑事情比较全面，心理诉求并不苛刻，所以他们追求的是一个稳定的工作环境，这样就可以让他们安心的工作；二是自尊心很强，如果在工作中，自己的工作没有得到领导的充分认可和信任，他们会很沮丧，自尊心深受打击，以至于想离职；三是家庭压力大，这个年龄阶段的人员，几乎都是已婚，有的需要抚养小孩，有的需要照顾老人，是家庭经济来源的重要支柱，所以他们会选择比较稳定的工作，在充分得到领导的认同和信任的时候，他们会考虑自己的付出是否有回报，薪水是否合理。在调查结果中，奥克斯公司的知识型员工把企业能否给他们提供良好的培训机会以及有效的培训方式排在了最后一位，结合第二部分的问卷调查，任何个体都是有差异性的，当然也不排除知识型员工之间也是有个体差异的，通过调查统计我们得出的也只是总体的激励因素排名，这不代表在任何情况下，针对任何年龄阶段的人，这些激励因素排名都是一样的，因此，作者统计了奥克斯公司不同年龄阶段对这11项激励因素的排名，具体如表3.5所示。表3.5JM企业知识型员工激励因素重要度排名量化表激励因素各年龄段及排名30岁以下（包括30岁）31-40岁41-50岁50岁以上（包括50岁）工作的稳定性2121领导的认同和信任3214与工作相匹配的薪酬福利2242融洽的工作氛围和人际关系3333宽阔的晋升渠道及公平的晋升机会3464工作的成就感1873自我提升发展3457公平合理的绩效考核机制1667明确的职业生涯规划3297企业文化认同感4755良好的培训机会和有效的培训方式4586从表中可以提取出一个重要的信息就是：奥克斯公司30岁以下的知识型员工认为激励因素最重要的是工作的成就感和公平合理的考核机制，其次才是与工作相匹配的薪酬福利。根据赫兹伯格的双因素理论，在工作中员工的保健因素只能让其不会形成负面的情绪，而能起到激励其热情工作的因素就是，在工作上给予他认可，形成成就感，从而提高他的工作动力和积极性。麦克利兰的成就需要理论也说到，相比员工的生存需求、权利需求、合群需求，成就需求发挥着至关重要的作用，那些工作认真且希望能独立完成作业的员工，希望能通过自己的不懈努力高效的完成任务，从而得到他人的尊重和认可，满足自己的成就感，实现自我价值。因此，奥克斯公司30岁以下的知识型员工对激励因素的重要程度排名是这两个理论的很好体现。3.4.5物质激励与精神激励相结合调查结果作者运用加权平均法对该部分统计结果进行分析，即每项满意因素的得分相加后除以问卷数128所得出的平均分情况，结合图3.2总结出五点问题：奥克斯公司知识型员工对现行激励机制的满意度普遍较差，平均满意度都在3分以下，这说明奥克斯公司的激励政策是极其不完善，也体现了奥克斯公司不重视对知识型员工的激励。评分最高2.96的是工作的稳定性，这说明奥克斯公司能给员工提供相对较稳定的职业环境。公司的企业文化是2.64分位居第二，这说明该企业知识型员工的个人价值观与企业文化内涵有很大的一致性，企业文化所形成的文化氛围和价值取向给员工提供了对事物判断的标准，这种标准指导知识型员工知道什么行为是企业赞成的，什么行为是企业不允许的。奥克斯公司知识型员工对培训学习的评分虽然排第三，但是评分也仅是2.61，结合奥克斯公司的培训特点，分析原因奥克斯公司的培训一般都有相关的培训补贴，因此，员工们比较乐意参加培训。但是由于其培训缺乏有效的指导性，很在很大程度上不能让知识型员工在技术和工作技能上有所提升，所以他们对奥克斯公司的培训制度也是不满意的；第五，相比其他激励方式来说，奥克斯公司的知识型员工最不满意的就是领导层的管理，此项得分2.37，他们认为领导层的管理思想太过陈旧，缺乏创新性。图3.2JM企业知识型员工对公司现行激励机制满意度调查

2.1奥克斯公司新生代知识型员工激励机制存在问题2.1.1缺乏合理的薪酬管理激励机制薪酬结构合不合理直接关系着企业的运营成本，也对新生代员工的薪酬满意度、薪酬激励的有效度产生深刻的影响。但是，奥克斯公司的薪酬结构也有着许多不合理的地方。研究发现，奥克斯公司主要是通过技能奖励和基本工资并没有具体的薪酬激励制度，而像企业红利、风险奖金基本不存在，最终会导致公司的总体薪酬水平不高，与同行的差距拉大。特别是在知识技能人才紧缺的市场环境下，奥克斯公司的薪酬体系面临着人才流失的巨大隐患。通过调查发现，奥克斯公司的员工对公司目前的薪酬结构有着很大的意见，其中不满意的人足有95人，占了75.2%，甚至有11.7%的人非常不满意。表2.1薪酬满意度调查情况回答情况非常满意满意一般不满意非常不满意人数51039515比例75.211.7其次，奥克斯公司仍沿袭着过去的薪酬激励制度，重物质层而轻精神层、重物质给予而轻精神体验，这势必会打压新生代员工的工作热情。奥克斯公司的物质性报酬类别明显多于非物质性报酬类别，尤其是对普通工人来说，他们的薪酬结构更局限于物质层面。再就是新生代员工薪酬缺乏弹性与差异，绩效工资所占比例不足。奥克斯公司出于薪酬统计方便的考虑，设立多是一些硬性的工资，如岗位工资。最让很多人觉得不合理的是业绩再高也没有相应的薪酬激励，也难以增加薪酬。因此，公司很多新生代员工对企业的薪资制度表示出很大的不满，对这种缺乏合理激励制度的模式感到失望。另外，奥克斯公司的激励制度没有结合公司的实际情况。领导的好恶是激励知识型新生代员工的主要途径，人力资源部门的职能非常有限。在没有充分论证经营的可行性和效果的情况下，实行一定的制度，实施过度后凸显出诸多的问题，就只能撤销这项措施，反而有碍知识型新生代员工激励的积极性，同时也会让知识型新生代员工形成短期效益和短期业绩的不良工作状态。一般来说，目前知识型新生代员工对企业的激励制度没有完全整合，绩效指标的设置不合理，激励不公平。另外设立的业绩目标既不符合行情也不符合公司现阶段的业绩水平让新生代员工感觉是在画饼。这也是奥克斯公司人力资源管理的一个突出的矛盾，从而导致部分新生代员工缺少归属感。2.1.2缺乏健全的绩效管理激励机制一般来讲，新生代员工的绩效考核主要分为两种形式，也就是定量指标以及定性指标，分别从客观层面以及主观层面对新生代员工进行全方位的绩效管理，其中以销售新生代员工为例子来说明问题。其中对销售新生代员工绩效管理中的定量指标主要包括产出指标、投入指标以及产出投入利率三个指标，其中产出指标主要包含销售新生代员工的销售额、回款额、市场所占份额、客户数量、订单数量以及所获得的毛利润；投入指标主要包含销售新生代员工对客户的回访次数、工作时间、销售活动次数以及销售新建的发放数量等等基本投入所需，产出投入比率主要包含的参数有销售费用和销售额的比率以及新客户开发比率。在调查公司的绩效考核相关内容时，有82%的人对绩效考核内容不满意，可以见得奥克斯公司的绩效考核制度必须要进行完善。表4.2绩效考核满意度调查情况回答情况非常满意满意一般不满意非常不满意人数21205253比例1.60.715.640.641.4对于销售新生代员工绩效管理的定性指标主要包含以下几个方面：销售新生代员工的个人努力、销售新生代员工知识水平以及销售新生代员工个性和态度因素，其中个人努力指的是销售新生代员工的对于客户的拜访准备、对于产品质量的阐述以及处理客户抱怨的能力；知识水平值得是销售新生代员工对于产品的了解程度、对于产品质量的陈述能力以及处理客户抱怨的能力；个性和态度因素主要包括销售新生代员工的自信心、工作态度、合作、逻辑分析以及决策能力但是，奥克斯公司对于销售新生代员工的考核主要是基于事前确定的回款项，回款项超出自身所处职位所规定的额度就是优异，相互平衡就是良好，并且该项数据是作为销售新生代员工职位升迁以及所获得将近数额的最为重要的指标。在对于销售新生代员工工作态度以及销售能力上面的评价，奥克斯公司并未有相关的考核指标，也没有相应的规章制度，在经营过程中，只有依靠上级主管才能客观的观察销售新生代员工的工作经验，而对于销售新生代员工本身应该具备的工作素质以及未来的发展潜能并没有得到重视。奥克斯公司真正的贡献在于新生代员工的工作质量和发展潜力。但奥克斯公司对此不太重视。销售新生代员工工作态度的评价仅仅是销售新生代员工的努力工作。然而，一些销售新生代员工不得不努力工作，因为销售管理制度的限制和支付的金额。优秀的销售新生代员工对销售技术有着自己的一套看法和热情，这是奥克斯公司永恒价值的源泉。此外，奥克斯公司更注重销售业绩管理的另一个指标是市场增长率。但是，增长率是一个相对的值，很大程度上取决于销售区域的成熟度。如果市场区域相对成熟，在这种情况下很难实现较高的增长率;相反，对于不发达的市场，由于起点较低，竞争程度相对较弱。他的经济发展和消费者的逐渐认可，销售是容易的。快速增长，导致相对较高的市场增长率。有时由于一些偶然因素，如今年某地区的大订单，导致销售业绩的急剧上升，也会使增长率超过正常的预期水平，所以在这种情况下，本文不仅要肯定销售新生代员工在这方面的积极努力，同时也要注意其他因素的成功，比如团队的支持和协作。在很多情况下，大订单往往依赖于企业的整体资源优势，而不是一个人的努力。因此，仅仅通过市场增长率来判断销售新生代员工的业绩是不公平的。因此，新生代员工的评价指标过于单一，导致新生代员工忽视奥克斯公司的长远利益和客户的切身利益，只追求退货金额是否超过奥克斯公司的既定标准。要着眼于能否实现较高的市场增长率。新生代员工绩效考核的独特性导致忽视了客户管理、团队合作等对销售新生代员工的综合素质培养，只片面追求回报金额和增长速度。因此，业绩突出的新生代员工得不到认可和奖励。2.1.3缺乏系统的职业发展激励机制当前奥克斯公司的激励制度明显与新生代员工的职业发展脱节，只是一味强调业绩提升的奖励，这无法让新生代员工找到自身职业发展的方向，只是靠努力多得了一点奖金。每位新生代员工都希望得到奖金但同时也希望能找到具体的发展方向。而这一方面是没有的，造成了一种非常不利的局面即能力提升较快的新生代员工找不到适合自己的发展方向，是横向发展还是纵向发展；也找不准自己的定位针对某个职位自己还有哪些不足。激励机制却没有岗位激励，新生代员工看不到职业前景，让激励制度与新生代员工职业发展大大脱节。新生代知识型注重终身学习的能力，更注重个人的长远发展，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"企业可以帮助新生代知识型新生代员工成长，使他们明确未来职业生涯规划对提高新生代员工满意度有着重要作用，它能让新生代员工充分发挥职业发展的目标。但奥克斯公司在新生代员工职业发展方面做得不够，对个人发展有帮助的培训不足，培训机会倾向于新生代员工，忽视老新生代员工的培训，对追求提高自我的能力的新生代员工选择离开；新生代知识型新生代员工缺乏自我分析评价能力，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"企业应设计职业发展计划，让新生代员工了解自己的内部发展路线，避免他们陷入职业的混乱状态，而公司不指导新生代员工在这方面，让新生代员工觉得公司不关心他们。在求职中寻求自身增值和发展是新生代知识型新生代员工求职的主流观点。新生代员工无法在公司看到自身的发展前景，因此他们将转向更好的发展机会。2.1.4缺乏完善的培训开发激励机制目前，奥克斯公司培训不是一项长期的企业战略研究。培训主要停留在短期行为上，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"公司的培训是临时性的，而不是基于公司的长期发展计划。企业培训部新生代员工的培训需求没有得到全面分析，难以实现企业的战略目标。当战略机遇到来时，机遇只会白白错过。此外，培训不是“以人为本”的，培训是一种学习方式，既然是学习，就必须尊重学习者的需求、愿望、感受和价值观。需求是非常重要的一部分，它是每个人在一段时间内的缺失和不足的总结。目前，奥克斯公司不重视新生代知识型新生代员工的培训需求，需求分析的来源