【A企业全面预算管理案例研究10000字（论文）】

A企业全面预算管理案例研究目录TOC\o"1-3"\h\u5359第一章绪论 126988第二章概念界定及相关理论 2122272.1全面预算管理的概念及特征 294122.2全面预算管理的模式 2295372.3全面预算管理的编制方法与程序 311676第三章A房地产企业推行全面预算管理概况分析 4163553.1A房地产企业概况 4278023.2A房地产企业预算管理现状 421783.2.1.预算控制组织体系 4103853.2.2.授权审批制度 479993.2.3.预算管理的内容 5245963.2.4.预算编制的程度 5293573.3A房地产企业全面预算管理分析 5124243.4A房地产企业全面预算管理中存在的问题 6305163.4.1.没有做到全过程控制 6161073.4.2.没有做到全方位编制 6325813.4.3.片面追求严格的预算控制模式 630633第四章房地产企业全面预算管理水平提升的措施 887914.1构建恰当的组织体系 8261604.2优化全面预算管理的制度体系 942624.3构建新型的全面预算管理循环体系 9107984.3.1.全面预算计划与编制系统 9250984.3.2.全面预算执行与控制系统 10326574.3.3.全面预算管理考核评估系统 108284第五章结论 1214279参考文献 13第一章绪论1.1研究背景全面预算管理，是公司开展内部管理最为主要的一个办法，其对当前公司发展有着十分重要的作用。这一方法主要将公司生产运营当作主要目标，借助于预算的编订、调节、审核、实施和考核，让领导者可以更好的对公司进行管理，从而实现公司运营目标。随着市场体系的不断完善，为了积极应对现阶段不断更新的市场状况，并在市场上处于永久有利的地位，成本管理工作必须保持两个效果:一个是足够标准化和严谨，另一个是充满灵活性。预算方法使企业能够影响生产过程和经营过程，并在指导实施中发挥战略作用。如今，中国面临着一个高发展的新趋势，这要求公司使用优势技能来生存和扩张。自世贸组织以来，本土领域已经开放，这种对竞争优势的需求对世界各地的竞争对手来说尤其强烈。怎样从结构更庞杂、作用更强大的市场背景下游刃有余，是考验本土企业的首要任务，这些企业必须尽快实现升级，让管理工作变得现代化，以此满足新时代对企业运作的期许。与此同时，我国拥有数额庞大的房地产企业，这些公司已经采取措施，根据国家政策和自身发展需要实施预算管理，但由于主观和客观原因，总体预算管理还是有问题。例如，关注短期利益而未能满足长期目标，本文考察了这一问题，以促进房地产企业的继续发展。1.2研究意义本文首先对当前国际、国内有关全面预算管理理论的最新研究成果，进行了全面的研究和分析。本文以A公司为案例，详细阐述了该公司预算组织体系的建立、目标的确定，到该公司预算的编制、执行控制、分析和反馈，以及预算考评体系等方面，深入研究和论述我国大型房地产企业如何采用全面预算管理来提高管理效率和企业的核心竞争力。本人希望，通过本文的理论研究和案例分析，能够对中国房地产企业，尤其是大型房地产企业，在实施和应用全面预算管理过程中，起到一定积极的推动作用。1.3文献综述\h广义预算管理的前身即公共预算，起源于最早建立现在国家体制的英国。十九世纪末，美国企业首次在广告费的分配上应用了企业的预算管理，标志着西方发达国家预算管理（企业预算）正式进入实施阶段。而1911年泰罗出版的《科学管理原理》一书，标志着科学管理理论的正式创立，这对于现代管理学具有非常重要的意义，至今仍然有着其广泛的影响力。科学管理理论在美国创立以后，对美国企业的生产和经营产生了重大影响，很多美国企业将其运用到预算管理中来。随着预算管理在企业中的实际应用，出现了标准成本、差异分析等预算管理方法。1922年麦金西(McKinney)出版的《预算管理》，从控制的角度对预算管理进行阐述，标志着公司预算管理理论的形成。此后预算管理的理论研究和实践应用都不断发展，数量分析的方法和模型逐步在企业中得到应用，如弹性计划、变动成本法、盈亏平衡分析等。1977年小艾尔弗雷德·D钱德勒的《看得见的手——美国企业的管理革命》一书极大地推动了全面预算管理理论的发展。20世纪40年代初，美国会计学家科勒(Kohler,EricL.)首次质疑成本核算方法在水力发电行业的运用。根据传统的成本核算方法，工时是确定间接费用分配的核心依据。与一般的生产企业不同，水力企业发电所用的水能是天然存在而无需支付成本的。因而水力发电的核心成本在于建设水电站的相关水电设备的折旧和保养费用。其中的人工成本仅仅是工人对水电相关设备的监控和维护，因而传统成本核算方法不适用于水电行业。针对这种情况，科勒提出了“作业成本计算法”，但当时并未受到关注。自从全面预算管理理论引入到中国以来，中国学者逐步开始重视该理论的研究和发展，结合中国经济发展形势以及中国企业的自身发展特点，预算管理的理论和实践研究取得了一定的研究成果。经过西方学者多年的研究和发展，预算理论体系已基本完善。近年来，国内学者重点研究中国企业在全面预算管理应用中存在的问题，并对此提出了很多建设性的研究成果，推动了全面预算管理在中国企业中的应用和发展。王斌（1999）是较早在国内开展对预算管理的研究。其研究是基于产品成本的生命周期理论之上的。根据产品成本的生命周期，预算管理在不同市场周期有不同的起点、增长期和衰退期。潘爱香（2001）、高晨于等人也从产品成本生命周期角度，对预算管理做出了详细的阐述。于增彪等（2004）年对预算管理研究进行了深入的研究和分析。他将预算管理系统分为横向的八大模块和纵向的四大系统，从立体的角度对预算管理进行阐述。横向来说，预算的编制、执行、计量、分析、报告，以及考核奖惩、内部审计、计算机支持是预算体系的重要组成。预算管理以公司的总体目标为导向，将四个层面和八个模块整合构建，形成整套立体的运行体系。于增彪教授的立体构建模式在逻辑和系统方面非常突出，但也有非财务指标未纳入体系的问题。阎达五、张瑞君（2003）年提出动态的会计控制理论。他们认为，当前网络信息时代的市场变化莫测，企业的生产经营也面临频繁的动态变化问题。企业需要根据市场变化，以动态的预算体系，加强对预算的监控、分析和调整，实时调整期生产经营活动，以纠正和调整企业预算偏中出现的偏差。在当前很多国际大型企业均已开始实施全面预算管理的大背景下，中国企业尤其是直接面向国际市场的企业要想在国际竞争中占据优势，唯有实施全面预算管理以提高企业经营管理效率和核心竞争力。但仍有很多企业对实施全面预算管理的必要性和重要性认识不够，也缺乏全面实施的动力。特别在当前面临政府对房地产市场调控力度加大、国内竞争更加激烈的情况下，房地产企业如何在中国市场化转型的阶段，实施全面预算管理以提高其综合管理效率和核心竞争力，就成为本文要分析和探讨第二章概念界定及相关理论2.1全面预算管理的概念及特征2002年财务机构在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》里将全面预算管理解释成：“通过预算对公司内部各个机构的各个财务以及非财务资源给予划分、审核与掌控，从而更为高效的组织与调节公司的生产运营活动，实现已定运营目标。”被当作是一种现代化的管理办法，其有着较为显著的特征，主要展现在效益型、主动性、市场适应性与综合性。细化讨论起来，全面预算管理渗透了很多战略管理智慧，借助这类思维、手段的支持和指导，企业更容易对宏观方案进行执行。这种预算制定期间，必须完整考虑到企业战略方案设计内容，两种工作可以说是同步开展的，而整体上预算工作需要围绕战略做出相应调整，使其导向同战略中的设计方向保持一致。预算中需要重点强调非财务类评估工作，以健全内部程序管理为前提，这一预算编制还必须迎合企业价值水平，同样地，程序设置也应以具体企业价值为前提做出安排。需要让预算部分的盈利贡献有所增长，并且依托战略方案做出预算跟进改良，更容易让企业获得新资源、机遇，迅速同市场盈利空间相投，在第一时间内规避相应风险。再者，全面预算管理提供的分配建议，都以综合分支机构资源需求为前提，致力于资源利用升级。企业始终在花费资源的过程中实现收益，这种系统特征使得资源利用效果将产生极大影响力。各工作人员都必须重视这一影响，发挥主动性规避浪费现象，使所有资源都真正服务于战略达成、机遇捕捉方面，形成更强大的支持力。全面预算管理依托战略框架完成跟进管理，属于新兴管理手段，可令管理层及时觉察隐患问题，争取时间处理风险项，加速风险消融速率，并让管理工作更进一步，收获更理想的效果。2.2全面预算管理的模式不同的公司因为自身发展等方面的差异，所以预算管理方法的运用也大不相同。战略定位、商业模式等不同因素，在同一家公司不同发展阶段对管理方法的选择是不同的。全面预算管理作为一种重要的管理方法，也不例外。现在可以分为四种模式:第一，资本预算是核心，这种模式主要侧重于投资管理。最适合急需大量投资决策或有新产品开发周期的公司。第二，当销售预算是核心时，这种类型的预算管理的核心是利用预算的方法来实现营销目标，使公司产品能够快速占领市场。这种模式适合市场成长中的公司。第三，该模型侧重于成本预算和成本管理。在该模式中，成本因素的变化直接影响公司的盈利规模。这种模式更适合成熟市场的公司。第四，以现金流为核心，这种方法需要现金进行预算，是公司经营管理最重要的组成部分，是保证公司发展的前提条件。所以，这种形式基本上适用于任何全面预算管理的公司。2.3全面预算管理的编制方法与程序在编制预算的过程中，如果编制的方法导致预算的准确度低或者造成错误的决策，很可能导致公司资源浪费、公司内部控制无效、战略目标无法实现等不良后果。这就是为什么选择正确的预算方法特别重要。当前，全面预算管理的分类方法包括以下五类:第一，固定预算，也可以称为静态预算，是指在预算的基础上设定业务量，通常用于余额相对稳定的预算项目。第二，弹性预算，也可以称之为变动预算，是指根据业务总量、成本与利润的关系，以或有业务量为基础设置的预算。这种方法适合于变动成本等。第三，滚动预算，也可以称之为永续预算，是指将不变的预算期间用连续时间倒推，可以用于季度编制的一种编制方法，如生产、销售预算。第四，零基预算，是指所有的预算支出都以零为基础，全面审查每个预算项目下支出的重要性和合理性，以及收入的总体规模和绩效，使最终的收支预算能够用于偶尔发生或编订基点不稳定的项目。第五，概率预算，可以看作是弹性预算的改进版，它能够降低不确定性的风险，保持其本质概率，根据可能的最小值和最大值计算出出期望值，然后编制预算。编制预算的方式有很多种，但它们不是不相容的。再者，每种方法都有其利弊，所以在实践中通常与公司的真实情况联系在一起。以有机结合的方式使用，以帮助公司实现其业务目标。公司编制预算时，应采用自上而下、自下而上或上下组合的流程。但是，在某些情况下，通常使用上下部分结合的方法，并进行分层编订和逐步总结以实现。主要过程可以概括为五个部分:第一，下达目标:在宏观市场评估和对公司发展战略的分析之后，委员会等具有批准权的领导层提出不同的目标和预算并下达各部门。第二是编订和报告:每个组织必须根据设定的预算目标和组织的实际状况提出预算方法，并提交给财务机构审查。第三，审查平衡:公司的财务机构审查、组织和总结每个机构提交的财务计划，并做出相应的报表。经过管理层的协调，对发现的问题提出纠正声明，并返回相关部门进行纠正。第四，审批:公司财务机构经过各部门的修正，最终拟定相应的财务计划，并转发给预算管理部门，由预算管理部门继续调整。公司的财务管理层应起草一份正式的预算草案，并提交给董事会。第五，下达执行:公司的预算管理机构分配给执行主任办公室或董事会的年度预算，然后分配给预算管理机构进行分配。第三章A房地产企业推行全面预算管理概况分析3.1A房地产企业概况A房地产企业（下面简称为A企业），在1957年正式创建，其主营业务为房地产建设，是经营多种业务的大规模企业集团，其注册资本达到了十二亿元，到2016年底，具有总资本571亿元，其中具有全资与控股子公司三十七家，A企业是一家上市企业。近些年，A企业想要将该公司创建成总公司的行政、营销、研发的精品中心。近年来不断进行扩张，以其母公司所在地位中心向全国以至于全球进行辐射，变成竞争实力强、公司聚集力好、社会影响力大、创新实力强、持续发展能力强，在国内有着一流竞争实力的现代化大规模企业集团。在很长一段时间里，A企业一直都是将“公司管理以财务管理为主，财务管理以资本管理为主”的战略思想，将资本管理当作是公司管理最为主要部分，不断实现公司利益最大化。近些年，其一直都是在开展着全面预算管理，让公司资本获得了有效掌控，也让公司实现了持续稳定发展。3.2A房地产企业预算管理现状3.2.1.预算控制组织体系组织体系是指专门负责编制、研究、实施、调节和评估的主体。集团的组织体系可分为三个层次:预算管理决策层、职能部门和责任部门。预算管理决策层:是A公司的预算委员会，由重要的公司董事和专业的主观组织组成。它的主要任务包括制定预算计划、调整各种预算问题、平衡计划和修订计划、提交计划并实施。预算管理职能部门:该组织主要建立在财务济组织中。预算成本被定义为财务合作组织的一个子部门。其成员是负有特殊预算责任的部门。其主要任务主要是公司的预算和财务责任。预算管理责任部门:它涵盖所有企业和业务组织，其主要任务是执行各种生产和使用业务的预算标准，根据其状况向上级提供反馈，并通过现实情况制定单位预算编制，为总预算编制提供信息，并按照有关规定承担企业赋予的职责和权力。除此之外，为确保A企业总体目标的一致性和预算的合理设置，集团领导有权对预算进行审查，董事会成员有权任命和罢免委员会成员。3.2.2.授权审批制度为了保证各级机构能够切实履行职责，有效控制生产活动，A企业内部严格按照授权批准控制的原则。A企业全面预算管理制度强调，预算设定必须要坚持以A企业实际为主要出发点、合理有效、实事求是的给出各个经济标准，并对有关原则、审核权利、预算调节、编订程序、控制与审核等给出较为全面的规定与要求。授权审批制度具体程序为：A企业董事会领导授权A企业预算委员会编制全面预算方案，并将方案下达给各组织部门；各个机构从自身具体现状出发，按照“谁用钱，谁编制预算，谁负责，谁监督”的原则，每个机构的预算都会转到A企业委员会，然后由A公司委员会根据其现有的问题，双方商讨之后给予平衡，审核通过以后在上交到A企业董事会进行审核；预算委员会掌管着整个预算的组织与实行。3.2.3.预算管理的内容企业预算管理的主旨包括现损益预算、金流预算和投资预算。损益预算包括期间成本、生产成本、销售、生产、人工成本和物资收集预算。现金流预算以“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”为原则。其内容包括现金流入、产出、盈余或不足和盈余的使用、缺陷的纠正等。投资预算应通过A企业的发展计划，计算项目所需的现金流出量。3.2.4.预算编制的程度一般来说，公司在第四季度制定预算，具体时间安排为：10月的前十天，开展预算委员会项目会议；10月中旬，编订生产和销售的总体预算；10月底，评估销售费用、利润目标、收入；在11月的前10天，对各机构提交的预算进行了分类和总结，并为总体预算平衡了计划；11月的后十天，预算委员会审核整体预算；在12月的前十天董事审批整体预算；12月中旬，将完成预算指标的分解和执行。预算的重点是建立现金流预算。首先，总体预算决定年度现金流管理总额。指标可以细分，以明确每个项目组织的现金流和年度控制总额；根据生产经营的具体情况，将月度现金流作为一个整体进行平衡，说明各责任组织的总体月度控制指标，最后说明各责任组织现金流的月度控制指标，实行按日控制。在年底将预算指标分为两个主要阶段:第一，A企业预算委员会获取并分配董事会批准的预算目标，以便由不同的主观机构实施(或预算责任中心)。将指标划分为不同的预算责任办公室；其次，各预算主管部门应根据A企业公布的预算责任指标的具体状况，继续分解，发送到不同的部门、车间、班组和个人。这样，指标分解系统得以形成。为了保障预算管理的威性与严谨性，A企业在进行调节时，不需要对企业年度运营总目标给予调节，只是需要对那些无法适应市场发展而造成A企业总目标的完成遭受到影响的分项目标给予适当调节。3.2.5预算执行现状A房地产企业产业公司各职能部门作为全面预算的执行机构，由部门第一负责人负责本部门的预算执行并对执行结果进行上报，同时第一负责人还兼有对预算执行对等的责任，分部领导则对其所辖部门的预算执行负有主要责任，在预算执行过程中有责任与权力对预算执行不利情况下达命令进行整顿修改并就其直接上报预算管理委员会。各分部门第一责任人就预算执行情况上报部门领导人后，根据预算指标进行部门内的业绩考核，可以说预算执行情况通过预算指标的估算直接影响考核业绩。另一方面全面经营预算所制定的费用预算项目，通过OA系统的费用预算系统执行，费用预算的调整，需要通过全面经营预算的调整系统和原则进行调整。3.3A房地产企业全面预算管理分析基于A公司全面预算管理的实施，本文件研究了其一些主要特征:企业发展预算管理时，优先考虑现金流，实施预算管理。在制定预算时，最重要的是在不同的预算项目之间平衡预算。A企业使用“自上而下，自下而上”的方法，将自上而下和自下而上结合起来。使覆盖A去也的预算指标真正分解落实到实际生产经营的各个环节、各个部门，逐步打造互联互通、责任自负、交叉负责的体系。它还可以使企业的总体预算与每个负责组织的子目标有效地结合起来，这为实现总体目标提供了基础。A企业开展授权审批制度。董事会授权预算委员会，并对方案给予审核，保障预算管理具有一定的威性与严谨性。3.4A房地产企业全面预算管理中存在的问题3.4.1.没有做到全过程控制在指导整个预算的管理时，必须在预算编制、执行、反馈、研究、评价和审查的所有过程中充分实施。A企业管理预算时，只是在预算的编制、执行和反馈，评估和审核不包括在内。审核是验证预算编制合理性的主要尺度，为评价各机构的绩效和生产活动结果提供主要依据，并激励员工。预算缺乏或评估不佳可能导致无法很好地实现公司的预算目标。3.4.2.没有做到全方位编制全面预算管理必须涵盖所有投资、资本、销售等。而A企业只涵盖损益、现金流和投资预算，它不包括资产负债表、预计损益账户和预计现金进行编订，导致编订存在不足。此外，施工阶段没有考虑到这一点，只是考虑到百分比。3.4.3.片面追求严格的预算控制模式由于A企业实行以现金流为核心的全面预算管理模式，加上A企业预算委员会的主导，可能导致投资审批过于集中，审批程序过度。严重影响对资源支出的及时性，阻碍了预算编制过程。表3-12017-2020年收入分类占比收入项目2017年2018年2019年2020年装卸及客或代理业务40.68%37.36%36.86%16.69%综合物流4.52%11.70%9.29%4.90%商品销售业务54.79%50.31%52.93%78.38%房地产销售0.00%0.63%0.92%0.02%表3-22017-2020年收入分类毛利率收入项目2017年2018年2019年2020年装卸及客或代理业务48.04%44.94%41.13%37.65%综合物流4.53%7.88%129.17%商品销售业务2.04%0.80%0.981.27%房地产销售24.84%21.76%22.69%(该表来源于A集团的财务数据资料)历年来，A公司预算都以传统财务预算为主，年报数据中，每年总资产金额都在增加，净利润基本保持不变，掩盖了企业价值创造低下的事实，未受到领导重视。这些均为领导重视度存在偏差造成第四章房地产企业全面预算管理水平提升的措施4.1构建恰当的组织体系由上文分析可以看出，中国房地产行业的大多数人从来没有清楚地理解恰当的组织体系的价值，对其操作特点产生了误解和误会。他们经常把它作为财务管理的内容，让它归为财务机构贯穿整个过程。然而，这种管理当然不能简单地理解为财务治理。其量化验证方法是否有利于评估分拆的影响，与财务工作类似，但也具有综合性特征，这就是与财务有别的关键。它是在特定的过程评估和对内部和外部需求进行完整评估的条件下运作的，所以它应该有一个相应的委员会负责影响，而不是把它放在特定部门的工作中。管理层应该加深对相关价值观的理解，并赋予该委员会足够的权力。总体预算管理系统由三个部分组成:决策、审议和执行，每个部门负责重要任务。此外，它们之间的内在联系促成了多模态的出现。下列内容是国企相关小组的构成情况，实践过程应当按照企业条件的差异性及目标定位分歧，予以具体改变。组织结构体系如图4-1所示：图4-1国有企业全面预算管理组织体系构建数据来源：公司官网4.2优化全面预算管理的制度体系建设需要从制度的角度出发。该体系应包括：《评估同激励、处分管理办法》、《管理办法》、《细则》等。实质上，《评估同激励、处分管理办法》应涵盖这些内容:换算公式、激励与处分、考核配比与标准等。《管理办法》包含这些规定:组织安排、编制规格和目标以及结构内容。《细则》包含：执行水平反馈、预算改进流程、审批；业务管理权限；编制手段等。4.3构建新型的全面预算管理循环体系整个系统的关键组成部分是循环设置。它代表控制系统的灵魂，充当“骨架”。当市场条件发生变化或行业条件发生变化时，公司必须遵守最新条件，并根据内部和外部条件以及施工要求重置该系统。它保持闭路模式，从准备阶段开始，管理层的努力将集中在中间阶段，之后将对预算细目进行总结、评估和其他活动。总的来说，这种制度包括编制、执行和评价的各个层面，在这些层面上，执行与控制同时生效挂钩。具体的循环过程和各环节之间的关系如图4-2所示：图4-2全面预算管理循环体系流程基本图示数据来源：公司官网4.3.1.全面预算计划与编制系统准备工作最初会对整体效率产生非常直观的影响，并可能影响管理质量的准确性。后续的差异、评价等信息将构成计划的基础，因此需要更加关注这一初始环节的质量，以免工作偏离目标，导致管理的流失。经过仔细考虑，我们注意到所有指标都应放在预算区间内。根据属性差异划分财务类型。我们通常使用三个组件来设置预算内容。首先是经营预算。它围绕着销售预算的主要内容，包含了经营环节的所有潜在成本。它主要包括劳动力成本、原材料采购成本、加工成本和营销成本。第二点是财务预算，基本上把过去和现在的经济水平综合起来，然后得出下一阶段的债务、利润和现金流。第三点是从项目角度看预算问题，它们共同构建了整个预算结构。4.3.2.全面预算执行与控制系统第二阶段是实施。部署之后，我们意识到房地产行业还没有关注实施阶段，这不符合它的真正价值。不能继续专注于计划，需要尽快改变。那么，加强力度、改善管理、更新反馈流程，就是迈向国有企业预算管理新活力的重要途径。更具体地说，控制有一定的时间，并根据这个时间限制进行控制。例如，如果将90天视为一个周期，并将周期的影响与相应阶段的目标进行比较，则可以尽快改变操作问题。责任报告也是在第一时间进一步保证影响和应对问题的更关键的一步。由于有不同的控制阶段，预算控制有三种类型。总的来说，主要集中在中期和后期问题上，但在这些方法中发现了重大延误，所以需要适当开发前沿控制空间，以尽可能将潜在的问题保留在预警阶段。4.3.3.全面预算管理考核评估系统这个环节也是整体评估的有机组成部分。虽然是在管理工作的末期，但其影响还是相当显著的。它使管理层获得了强制条件，如果没有，全部效果难以准确理解，不能为公司提供真正的标杆。这一失败将不可避免地拖延预算管理的后续行动。有两种方式参与评估的组织和通过优化流程提供适当的奖励和惩罚:一种是鼓励工人工作并创造一个积极的循环；另一种是解决业务问题，明确某些盈利条件。可以调