第4章 企业内部条件分析

第四章企业内部条件分析学习目标了解内部环境的含义及分析的目的，理解企业文化的含义及形成机制；了解内部条件分析的内容；熟悉内部条件分析技术，如雷达图、价值链、IFE及SWOT分析法。本章引入案例：红高粱快餐店

乱世出英雄，“红高粱”寻梦崛起1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月，“山河一片红”

首战告捷，放大了乔赢的信心和激情。他来到北京，在王府井麦当劳对面开店。几乎在一夜之间，乔赢成了“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”新闻的主角。1000多商人追着他要求加盟。好花不常开，红高粱迅速走向衰落“中式快餐业领头羊”王冠；“2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内，30%在国外”；1996年选择了一家房地产公司作为投资伙伴（拟投2000万），预付300万，在海南、天津等地选10个分店，无后续资金，分店停顿；高息集资，年息30%利率，分店开业。国家对基金整顿，集资户挤兑，2002年“非法集资罪”获刑4年。曙光在现，红高粱能否东山再起狱中反思，写下了15万字论文2003假释出狱，全国调研2004年200万风投，中州大学设立模拟店，进行研发，拟实现工业化运作。北京组建红高粱华北区。2005年初，资本方拒绝再投资金，资金告急2005年9月，时代光华与之合作，出书、培训等，《永不言败，我挑战了麦当劳》18天出版。2007年2月，又携手众诚科技和嘉富诚公司高调宣布，“红高粱”进军网络快餐——“康酷食速”由此浮出水面，但仅仅四个月后，“康酷食速”亦关门大吉。2008年8月，北京鑫华投资有限公司和河南阿庆嫂集团又与之结盟，“红高粱”生机再次萌现思考题：从该案例，我们得到什么启示？你给红高粱何种建议？第一节企业内部条件分析概述一、企业内部条件分析的目的1、内部条件含义企业内部条件是相对于外部环境而言的独立概念，是指企业生存和发展的内部因素。2、最重要的目的确定和评价企业内部战略要素，从而辨别和总结出企业的优势和劣势，找出使内部、外部环境相互适应的关键因素，扬长避短，进而确定企业的战略地位。企业内部战略要素：是企业内部要素中最能反映企业的基本能力、约束条件，及有别于其他企业特征的那些内容。优势——指企业在某些方面超过其他企业的特点，如技术、管理、资源等；劣势——指企业存在的明显的缺陷或低效。二、企业内部条件分析的意义1.为抓住机遇（和避免威胁），必须要分析企业内部条件2.有的企业领导人对企业内部存在的问题熟视无睹

3.企业领导成员对企业内部存在的问题往往看法不一致

三、企业内部条件的分析程序

第二节企业文化分析一、企业文化含义及构成1.含义企业文化属于亚文化范畴，具有文化概念的一切特征，它是指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系。2.构成物质层——厂房、设施、机器；作业环境；产品造型、外观等；制度层——组织结构、领导体制、人际关系、规章制度；精神层——经营宗旨、价值观念、思维方式、行为道德。企业文化典范—海尔海尔文化的核心是创新战略创新——方向观念创新——先导技术创新——手段组织创新——保障市场创新——目标二、企业文化的形成机制（1）企业的历史；（2）企业运行的环境；（3）企业在运行过程中形成的有意识无意识的用人标准；（4）灌输；（5）奖惩。三、企业文化与经营战略的实施企业文化既要为实施企业战略服务，同时又制约着企业战略。1.当文化与战略匹配时，能有力促进战略的实施；2.当战略与文化不匹配时，面临战略实施失败的风险；3.改变文化的难度与企业的规模、复杂性及文化的广泛一致性程度有关；4.无法改变文化，则需做出重大的人事变动以保证战略的实施。第三节资源条件分析

一、市场营销资源条件（一）营销活动的内容通过营销的市场研究功能，企业可以确认应该生产什么样的产品来满足社会和市场的需求；通过营销的市场细分和定位功能，企业可以明确怎样开拓市场，为哪些目标市场服务；通过营销的售后服务功能，企业能够保持和广大消费者的联系，进而能够及时了解如何改进产品与服务以满足社会和市场的需要（二）营销要素当前产品是否符合市场的需要；促销沟通的费用及其效果如何；分销渠道的效率及结构的变动；价格结构与市场价格水准比较；企业对市场研究能力是否充分。通过以上因素的考察，就可对企业的营销策略做出评估，帮助企业来识别在营销方面存在的优势和弱点。二、理财资源1.理财活动的内容投资决策：又称为资本预算，就是对企业的资金与资源按项目、产品投资类别、部门等进行配置；融资决策：氏企业在对各种筹资方案对比分析后进行取舍，为企业决定最佳的筹资组合与资本结构；股息决策：主要内容是对企业要将多大比例的基金留在企业内以及将多大比例的基金付给股东作出决定，它所涉及的主要问题包括：付息比率、股息稳定性、股票的再购与发行等。2.理财要素分析（1）预算同整个战略与经营计划的联系；（2）各部门预算与企业整体预算的一致性；（3）预算制定的过程及所涉及的各个只能方面。（4）对盈利或亏损、资产与负债、现金流量等状况的预测。（5）财务信息对管理控制的支持。（6）通过对财务结果与预算的差异，找出原因并对企业战略构架与经营计划实施作出评价。三、研发资源条件企业的研发活动一般采取三种方式进行：依靠企业自身的研发能力进行；委托企业外部的研究机构进行；企业和其他企业或研究机构联合投资开发。（1）研究开发的支出与行业水平的比较；（2）产品开发方面的收益；（3）企业用于研发方面的资源条件；（4）在产品、技术、工艺等方面研发的成败记录；（5）与企业外部研究开发机构的联系等。四、生产资源1.生产职能生产的功能在于将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出，包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存贮与控制、质量与生产率的提高、生产能力的调整等等方面。可见，对生产活动的管理主要涉及五个方面的决策问题：即工艺、能力、存货、人力、质量等。2.生产要素：着重考察（1）以销定产；（2