KPI考核体系课件

重新审视公司战略与管理体系，在挑战中实现飞跃2002年01月23日—报告附件—本次报告的主要内容附件局部内部运营管理状况诊断报告中期报告财务预测模型培训目录考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评体系的一般程序考评体系实例分析考评体系的定义和根本功能三大基本功能考核定量地实现绩效考核反映随时间进步的情况分析、计划分析工作的问题计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向*考评体系定义考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的考评指标管理系统，通过分析和方案、汇报和指导、考核三方面实现管理标准化，从而到达提高整体业绩的目的*〔)即“关键业绩指标〞考评体系的目标1.标准公司目标管理，完成公司年度预算〔财务目标/非财务目标〕2.明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3.及时沟通、反响，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4.配合薪酬方案，实现考评标准化，到达公平/公开的鼓励5.配合员工职业生涯开展规划，实现良性晋升/淘汰机制考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一战略规划经营计划考评体系每年或必要时每常规考核期〔如每季度〕每常规考核期〔如每季度〕经营方案完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩制定资本预算资本方案公司战略资本预算流程制定关键业绩指标业务系统基于考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具总裁主管事业部的副总裁及事业部总经理事业部副总经理(主管事业部下属分部门)事业部内部管理人员基层人员总部职能部门领导业绩合同合同签订提供建议可选择做与不做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同事业部职能部门经理与考评结果挂钩，计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工鼓励方案支持对员工的培训工作要点负责人中电技高层及中层经理、人事部、经发部远卓管理参谋组中电技高层、人事部 指标确定考评实施流程及沟通流程评分流程中电技各级人员、人事部、信息中心依据三个判断依据选择各职位的考评指标对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度考评体系的三大环节制定鼓励与培训方案考核过程考评体系各阶段中对公司人员的要求每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总部门间协调工作确定评分〔上下级之间沟通，指出业绩和缺乏，最终达成共识〕各部门按照下季度的工作目标与方案开展工作人事部根据公司年度经营方案与预算，组织制定指标和打分标准，并确定季度奖系数在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人确实认及公司总经理批准之后正式实施考评体系每位被考核人了解本部门目标，个人的指标和相应目标被考核人签订业绩合同考评期初，被考核人提出考评期工作方案〔由直接上级安排考评期的工作〕被考核人根据方案和相应目标执行工作每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总每月工作结果分析〔上下级之间沟通〕信息中心负责公司中、高层经理和各部门考核数据的聚集考评期末，人事部/信息中心协助做本期的指标汇总并填写每个被考评人的考评表被考核人同时填写自我评定表上下级之间就季度分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排按得分发放季度奖要求结果季度奖金结算年终考评和奖金结算季度*考评考评期中考评期前考评期末*假设考核期为一季度人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通人事部负责聚集公司中、高层经理和各部门的季度考评分值,平均后形成年度分值填写考核表相关局部被考核人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的年度分值进行沟通按得分发放年终奖金确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案相应确实定下年度人员培训方案目录考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评指标确实定原那么和分类考评指标确实定方式考评指标的计算方法考评体系的一般程序考评体系实例分析考评指标的评分等级：1分2分3分4分5分完成目标到达100％，那么评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核〔上级对下级，部门对部门〕以“摸的着、看得见、努力能实现〞为指导原那么考评指标是对公司、部门〔事业部〕价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个考评指标是可操作的考评指标是员工通过努力可到达的考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控考评指标确实定原那么保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价指标选择评分原那么总体前提考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向表达公司创造的价值的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类营运类组织类界定考核目的类别细分举例实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力本钱控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量方案完成率科技进步奉献率目录考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评指标确实定原那么和分类考评指标确实定方式考评指标的计算方法考评体系的一般程序考评体系实例分析第三步：将“KPI考评指标”分配给有关经理落实到人的“KPI考评指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理第四步：确立的“KPI考评指标”的标的具体指标00

01

02举例第二步：确定影响大的“KPI考评指标”影响巨大的“KPI考评指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力……考评指标确实定以核心战略和业务价值为根底，逐步展开、细化，尽量量化、具体到个人“价值”树ROIC第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入本钱流动资本固定资本每吨市场价…………..市场占有率……..………仓储利用率……….……….产出率…….…….原料吨本钱…….……..存货天数应收款天数…….每吨投资资本…………生产能力利用率……..………潜在的“考评指标〞举例第一步：开发业务“价值树〞，确定潜在“考评指标〞

筛选依据对公司价值/利润的影响程度？指标计算的可操作程度?该岗位对指标的可控程度?在几十种潜在的“考评指标〞中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，那么对回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决定选/不选举例第二步：筛选出“考评指标〞

资本投资回报销售收入增长利润……...每吨产品总本钱每吨产品投资资产……...每吨产品价格市场占有率应收款天数……...产出率每吨产品电耗生产能力利用率……...月度/季度/年度报告频率每日举例总裁营销付总裁经营付总裁工厂经理第三步：将“考评指标〞分配给各有关经理

在未来三年中资本投资回报率()到达30%将经营利润率提高4%资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产本钱降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2%每吨电耗下降30%说明性目标举例第四步：确立各“考评指标〞的标的

目录考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评指标确实定原那么和分类考评指标确实定方式考评指标的计算方法考评体系的一般程序考评体系实例分析完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下考评指标的计算方法——评分分值定义实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分缺乏/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定量指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32得分: 32-31.5+4=4.16例2实际:29得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性指标例1实际:介于5分和4分之间得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发方案且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发方案，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发方案，费用不超出严重落后于年初开发方案或费用超出20%未完成年初开发方案或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准考评指标的计算方法

——对定量指标，在评分时可以尽量折算定量指标尽量折算，取小数2位举例考评指标的计算方法

——对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被

考核人周围人员的调查户用下属被考核人上级相关部门满意度综合评价目录考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法考评体系的一般程序考评体系实例分析建立考评体系的一般程序1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩考核结果挂钩的鼓励

协商签定业绩合同

选择考核指标设定权重量化目标开展战略及年度经营方案制定业绩合同样板交流结果分析及统计结合定期收集数据(需要管理信息系统支持)实施奖惩决定确定奖金数额，确定固定工资提高幅度年终业绩考核探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案

程序一：业绩合同的制定主要工作制定总公司总体开展战略以及下一年的经营重点子事业部下属分部门制定与总公司协调一致的战略规化完成年度预算对总公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的考评指标选择最能反映重点业绩的考评指标更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准确定不同考核类别之间的权重根据战略重点制定各类指标的权重人事部〔建议〕事业部〔确认〕事业部下属分部门〔确认〕远卓战略工程组以年度预算为根据设定考核指标的标的经营开展部财务部总公司总裁与受约人之间就合同进行协商事业部总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同总公司事业部事业部下属分部门经发部人事部〔建议〕事业部〔确认〕事业部下属分部门〔确认〕远卓战略工程组协商签定业绩合同

制定业绩合同样板选择考核指标设定权重量化目标开展战略及年度经营方案负责单位人事部发约人受约人业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配〔以工程事业部为例〕制定总公司战略和年度预算，设定总体目标制定事业部战略，年度预算与事业部整体目标对考评指标和业绩合同的初步意见制定分部战略，年度预算与分部整体目标对考评指标和业绩合同的初步意见制定工程工程组整体目标及预算对考评指标和业绩合同的初步意见制定事业局部部门以上管理者的考评指标和业绩合同样板，并提供少数工程组级经理的业绩合同样板例如分解事业部整体目标至各个考评指标分解分部整体目标至各个考评指标分解工程工程组目标至各个岗位的考评指标事业部总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿〔考评指标与目标值〕与事业部总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同反响意见制定并与分部经理及事业部职能部门经理签署业绩合同反响意见制定并与工程组级经理签署业绩合同反响意见分解总公司整体目标至各考评指标

协商签定业绩合同

制定业绩合同样板设定权重量化目标开展战略及年度经营方案选择考核指标按总公司年度预算确定考评指标目标值工程工程组按工程组预算确定考评指标目标值分部按分部预算确定考评指标目标值事业部按事业部预算确定考评指标目标值工程项目组事业部下属分部门事业部公司总部/总裁责任方业绩合同制定流程中，横向的职能分工〔以工程事业部为例〕审核批准－职能部门全体人员，事业部总经理/副总经理、事业部下属分部门总经理/副经理审核批准－职能部门全体人员、事业部总经理/副经理、事业部下属分部门总经理/副经理发起－职能部门全体人员、事业部总经理/副经理、事业部下属分部门总经理/副经理协助各级确定目标值提供和催促下级财务部门提供确定目标所需的数据协助各级部门提供准确、完整的数据反响意见和认同提供意见提供意见提出考核方法制定职能部门全体人员、事业部总/副总经理、事业部下属分部门总/副总经理业绩合同收集、汇总业绩合同

协商签定业绩合同

制定业绩合同样板设定权重量化目标开展战略及年度经营方案选择考核指标经营发展部公司总裁总部财务部总部信息中心总部人事部事业部总经理参与讨论并认同签订业绩合同协调推动签订过程责任方业绩合同制定流程中，横向的职能分工〔续〕〔以工程事业部为例〕审核批准－事业部以内各部门副总经理以下及职能部门提供确定目标所需的数据发起－事业部以内事业部下属分部门副总经理以下及职能部门签订业绩合同事业部工程部、技术部、后勤管理部等事业部人事部事业部市场管理部事业部财务部事业部总经理(2)反响意见和认同制定事业部以内总经理以下及职能部门的业绩合同提供意见提供意见协助各级确定目标值参与讨论并认同

协商签定业绩合同

制定业绩合同样板设定权重量化目标开展战略及年度经营方案选择考核指标审核批准－事业部以内各部门副总经理以下及职能部门责任方程序二：业绩合同考核期完成情况的跟踪公布结果分析及统计结合定期收集数据主要工作采集量化指标的考核期完成数据完成情况与分配到各考核期的目标值进行比较向上、向下通报本考核期业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位人事部、财务部、信息中心总部人事部事业部人事部总裁、各事业部总经理及人事部负责单位信息中心通过“考评指标报告〞向高层领导提供决策数据来源主要工作清单财务总部人事部相关业务部门信息中心系统的输入输出接口设计定期及不定期报告供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据信息技术部门根据原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入/输出信息中心在相关部门的帮助下设计报告高层领导根据业务需要制定指标清单定期输出报告至使用人参与人输出高层领导根据管理的需要选择并列成清单总裁财务总部总经理人事部总经理经营开展部总经理远卓参谋组相关部门〔财务、人事部〕解释清单，明确的计算和分析方法以及原数据来源信息中心辅助设计的报告格式解释清单报告模板信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统平安和授权措施，保证系统的保密性信息中心所有相关部门定期或按要求不定期的将报告提交至使用人信息中心同时，信息中心提供业绩合同中的各项值，作为人事部填写考评表的根底成品业务群销量现金本钱管理费用投资额.....总公司…...净利=…...公司总裁财务类指标……净利=…...原始数据管理信息系统报告输入报告输入业绩合同业绩合同类别权重目标效益类营运类组织类处理原始数据计算分析数据将数据和分析结果按要求输出程序三：根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的鼓励和培训方案主要工作将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案总经理召开公司年度经营总结会人事部根据年度考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理单独决定副总级干部的奖惩人事部负责实施奖惩决定人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档总裁各事业部总经理职能部门总经理人事部总裁各事业部总经理职能部门总经理参与人确定奖金数额和固定工资涨幅实施奖惩决定年终业绩考核总裁各事业部总经理职能部门总经理通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等鼓励机制探讨经营问题和解决方案制定员工的鼓励和培训方案人事部总裁各事业部总经理职能部门总经理采集汇总业绩完成情况总公司高层领导财务总部业绩月报表业绩月报表业绩月报表业绩月报表季度业绩达成总结季度业绩达成总结月度业绩达成总结年度经营方案年度经营方案年度经营方案年度经营方案事业局部部内的业绩审核会事业部内的业绩审核会总公司业绩审核会年度经营总结年度经营总结年度经营总结上报上报通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案各事业部(如工程事业部)总经理财务部事业部下属分部门工程工程组各层面的经营业绩审核会各级经营业绩审核会实施流程〔讨论〕目的： 在考核的根底上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者： 总经理、各副总经理主持者： 总经理会议时间：半天至一天总公司经营业绩审核会议题：总结本期间公司及各下属公司的工作成果以考核结果为根底，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人开展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行召开总公司经营业绩审核会，确定奖金数额和工资涨幅经营业绩审核会内容决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定

通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时目的:参加者:时间:交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定答复被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况指标权重综合得分得分对得分的简要评价:中高层经理年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：签名：日期：人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档举例业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据高中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的开展支持中坚力量方案下一步的提拨，并提出特殊的开展指导表现尚可考虑开展失败者淘汰出局超级明星规划多重快速开展步骤，确保有足够的薪酬表现尚可保存原位可简单地描述为“有能力晋升二级〞可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都到达一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%低中高基于业绩评估打分，或五分制强调结果/成就业绩能力潜力中坚力量进入下一个开展时机目录考评体系总体介绍考评指标的制定和评分方法建立考评体系的一般程序考评体系实例分析事业部年度指标职能部门年度指标1.利润和人均利润率1.公司总利润额2.签约额 2.职能方案完成情况3.现金流完成情况3.部门费用控制4.客户满意度4.内部满意度5.内部满意度5.部门建设6.研发—研发工程执行—研发费用控制7.部门建设—工程管理—管理2001年公司对各事业与职能部门的年度指标

事业部和职能部门均可按季度划分评估指标，公司根据相关工程调整季度评估指标举例2001年公司事业部指标的具体设置

举例2001年公司对职能部门指标的具体设置

举例公司事业部内部指标的逐级分解总经理利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设部门工程市场销售签约额利润率现金流费用控制内部满意度事业部业绩完成率部门项目管理部门费用控制内部满意度部门现金流计划完成后台支持销售签约额利润率费用控制客户满意度内部满意度签约额利润率现金流内部满意度费用控制工程进度、工程质量现金流工程现金流执行客户满意度工程管理技术支持工程业绩部门业绩内部满意度费用控制利润及人均利润率签约额现金流完成情况客户满意度内部满意度研发部门建设举例季度评分表实例指标新客户开发数量销售额完成率利润方案完成率部门费用率权重30%30%30%

10%资料来源财务部财务部财务部

财务部部门经理以上人员季度