服装公司薪酬福利管理手册

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档服装公司薪酬福利管理手册目录：1、服装公司薪酬福利管理手册2、服装有限公司绩效管理手册范例服装公司薪酬福利管理手册目录第一章. 总则 第二章. 薪酬水平和结构设计说明 第三章. 领导管理族薪酬设计 第四章. 核心技术族薪酬设计 第五章. 销售业务族薪酬设计 第六章. 职能支持族薪酬设计 第七章. 制造与后勤族薪酬设计 第八章. 薪酬管理办法 第九章. 福利管理办法 第十章. 其他 附件一：计件类生产操作职位技能等级评定标准 总则引言根据圣得西服饰（以下简称圣得西）发展现状和人力资源管理策略框架,按照“适应市场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的原则，进一步规范圣得西薪酬管理工作。以激励性薪酬分配制度为核心，建立兼顾内部公平性和市场竞争性的薪酬体系，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，促进圣得西持续、稳定、健康发展。本管理制度作为纲领性文件，为圣得西薪酬管理提供全面的准则和依据。适用范围本手册适用于圣得西所有员工。薪酬支付理念为职位付薪体现职位所承担责任与价值贡献的差别，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距。为个人付薪体现因个人能力、资历不同而产生的差异，实现合理的同岗不同酬。为业绩付薪根据业绩的优劣决定每个任职者的浮动收入数量。薪酬体系设计原则1．战略性原则与公司发展阶段相适应，体现公司价值取向和企业文化，支持公司发展战略的实施。2.内部公平性原则基于科学的职位分析和职位评估体系，对各工作岗位的相对价值进行准确、客观、全面的衡量和判断，以保证各岗位薪酬的内部公平性。3．市场化原则以公司市场定位为基础，结合市场薪酬状况对公司薪酬水平进行调节。4．绩效导向原则将员工绩效表现和浮动工资直接挂钩，通过绩效考核实现责任风险与收益对等的有效激励原则，真正做到绩效导向原则。5．经济性原则充分考虑公司人力成本的支出效率，在支持公司经营业绩增长前提下，合理控制人力成本。职位序列的划分随着工作内容及能力素质要求的不同，不同职位战略定位，发展通道、薪酬和激励模式也有所区别，为了量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进而促进队伍向符合公司战略需求的方向成长，圣得西采用职位族的职位管理模式，根据不同职位的特点，将职位划分成领导管理族、核心技术族、销售业务族、职能支持族和制造与操作族等五大职位族，在组内进行分类。职位序列划分的原则：战略导向原则应有利于建立“教练型领导＋潜力型员工＋充分的职业发展通道”的人才队伍应有利打造与各个模块队伍战略定位相符合的人才队伍核心技能相似原则同一序列的职位所需的核心技能应基本相似核心业务优先原则在职位序列划分时，应确保公司核心价值链上的职位在管理模式、职业发展、激励和薪酬政策上得到优先关注前瞻性原则应为公司未来发展、人才引入和管理升级预留充分的空间适度性原则在序列划分的颗粒度上，应既能满足分类管理的需要，又能避免由于序列划分过细带来的管理成本的上升职位序列划分的结果职位族名称族内分类对应职位描述领导管理族经营决策类总监级及以上职位关键管理类总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）核心技术族研发设计类总设计师、首席设计师（主设计师）、各级别设计师职位工艺技术类各级别工艺工程师、版型工艺师等职位材料工程类各级别开发工程师、面料工程师销售业务族终端销售类店经理、店长、柜长、导购等职位团购业务类商务部经理、商务代表职位渠道拓展类招商部部长、招商经理、招商代表销售组织类大区部长、大区部长助理、远程管理部经理、区域（副）经理、首代、各级营销代表、存货管理部所有职位职能支持族营销支持类商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级及以下各职位管理支持类财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，后勤部仅包括后勤部高级主管）副经理级及以下的职能支持职位生产支持类车间主任、厂长助理采购部副经理级及以下职位外协部副经理级及以下职位洗水跟单部、技术部副经理级及以下职位（工艺师、版型工艺师除外）设备高级主管生产跟单部副经理级及以下职位品管部副经理级及以下职位（车间检验工除外）操作与制造族行政后勤类人事行政中心后勤部除后勤部高级主管以外所有职位生产操作类生产中心的各种操作工、检验工、组长、机修工、电工、锅炉工储运类仓管组长、仓管员、车队队长、配送司机薪酬水平和结构设计说明概念说明职位标准年薪职位标准年薪职位薪酬等级职位薪酬等级1234567891011121314151612345678910111213141516……25最高值最低值带宽＝（最高值－最低值）／最小值幅宽＝（最高值－最低值）薪资政策线中位值

（政策线）职位标准年薪概念说明职位标准年薪是与职位薪酬等级相对应的薪资，是经过对公司内部职位进行价值评估后，结合市场水平测算出来的工资水平。职位标准年薪指员工正常完成业绩目标情况下的现金收入。职位薪酬等级的确定按照为职位付薪的理念，不同职位所承担的职责和责任不同，对企业的价值贡献会有不同，对应的薪酬等级也会有不同，圣得西职位薪酬等级划分是以职位的职责说明和任职要求为基础，采用专业的6因素12维度职位评估工具来确定，具体如下：职位的影响：根据职位影响的范围和影响的程度来评定；所解决问题：根据职位所解决问题的复杂程度和解决的要求来评定；领导力：根据职位的领导范围和所需领导方式来评定；沟通的要求：根据沟通的方式和沟通的目标来评定；所需的知识和经验：根据所要求知识经验的范围和要求掌握的程度来评定；工作所涉及领域：根据所涉及的业务领域的多少和地域的范围来评定。薪酬水平的确定（工资政策线的确定）根据公司战略目标和所处发展阶段，对所有岗位进行科学合理的相对价值评估，以此为基础与市场薪酬调查数据接轨，结合地区劳动市场价格确定公司工资政策线（中值），作为定薪的基础参考标准，充分体现了公平性、竞争性和适用性的原则。薪酬等级幅宽设计在同一个薪酬等级上，不同的任职个体，由于其资历、学历、经验等的不同，对公司的贡献也会有不同，另外从员工发展的角度来看，即使在职位级别不变的情况下，随着技术、能力、经验的不断积累，其对公司的贡献也会发生变化，因此在每个职位级别的薪资政策线上，需设计薪酬等级幅宽，以识别并激励优秀员工，体现相同职位等级下任职者的不同价值，充分发挥薪酬的激励作用。薪酬等级幅宽（带宽）随职位等级的上升而加大，正确反映不同等级职位责任范围和发展空间的区别。工资政策线（中位值）和薪酬等级幅宽（带宽）确定了所有职位等级薪酬的上下限，在职位不发生变化的情况下，员工职位标准年薪的变动将不会超出该范围。薪酬等级的级内分档及初次定档原则薪酬等级幅宽以级内分档的形式体现，在每个薪酬等级从低到高按照一～九档以区分出不同的能力及绩效水平。任职者所处档位与其对职位的胜任程度相匹配。在人员初次定档定薪时，根据以下原则进行定档：客观因素：根据任职者的司龄、现职年限、学历等因素，进行评分，如下表：套档因素权重评分标准1234567司龄1年以下1～2（含）2～4（含）4～6（含）6～8（含）8～10（含）大于10年现职年限1年以下1～2（含）2～3（含）3～4（含）4～5（含）5～6（含）大于6年学历初中及以下中专／高中大专本科硕士博士上述各因素的权重分配根据不同的职位序列有不同规定。就近就高原则；能力和胜任程度评价。职位标准年薪设计对照表根据公司的薪酬水平的市场定位、职位序列划分、职位等级的评估结果和级内分档情况，最终可形成各职位级别的职位标准年薪对照表，样表如下：××族××类标准年薪设计对照表档级薪酬等级一二三四五六七八九2221……321薪酬结构总体框架：除制造与操作族生产操作类中的按计件付薪职位外，公司员工的薪酬结构如下：月工资年收入月工资年收入固定工资固定加班费绩效奖金年终绩效奖金月／季绩效奖金职位津贴绩效奖金的计算根据不同职位序列的工作特点和激励模式的不同，绩效奖金主要有三种计算方式：关键业绩指标考核：根据职位所承担的职责和工作目标，设定关键业绩指标，在周期末对完成情况进行考核，根据考核结果，确定考核周期内的业绩系数，计算方式如下：实际绩效奖金=考核期内的绩效奖金基数×业绩系数考核期内的绩效奖金基数的确定：根据一年内考核的次数，由年度绩效奖金基数进行分解，可采用平均分配的方式，也可根据不同周期的工作情况非平均分配（但总额应等于年度绩效奖金基数）绩效系数的确定：绩效系数由被考核者的考核得分确定，具体如下表：考核分级人数比例分值范围业绩系数卓越1%～5%＞1051.5优秀5％～15%95～1051.2良好-88～951基本称职-80～870.9待改进10%60～790.5～0.8不合格≤5%＜600～0.3业绩提成：通常用于销售业务族的部分职位，计算方式如下：实际业绩奖金＝完成的业绩（销售额）×提成比例制度规范：根据任职者对工作相关的规章制度的遵守情况进行考核，出现违反规章制度的情况，按制度规定倒扣绩效奖金，计算方式如下：实际业绩奖金＝MAX（考核期内的绩效奖金基数－考核期内违纪扣款总额，0）。当违纪扣款总额大于绩效奖金基数时，实际业绩奖金为0。

领导管理族薪酬设计领导管理族包括的职位族内分类对应职位经营决策类总监级及以上职位关键管理类总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）领导管理族级内分档的确定经营决策类职位：初定薪直接采用设计的政策线水平定薪；关键管理类职位：参照第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分配如下：司龄：20%现职年限：40%学历：40%领导管理族职位的薪酬结构级别固定占比季绩效奖金年度绩效奖金副总级及以上50%050%总监、副总监级50%20%30%部长级及以下60%20%20%领导管理族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数的确定：为实现绩效奖金的即时激励，可根据公司目标计划和预算进行年度业绩奖金基数的分解（见下表），以保证业绩奖金水平与公司业务淡旺季相关。如公司业务淡旺季不明显，则绩效奖金基数=年度绩效奖金基数/绩效考核次数行政级别绩效奖金基数的分配副总经理级及以上直接采用年度绩效奖金基数副总监级及以上上半年绩效奖金基数下半年绩效奖金基数部长级及以下一季度基数二季度基数三季度基数四季度基数领导管理族职位的绩效考核采用关键业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参照第十四条第一款执行。

核心技术族薪酬设计核心技术族包括的职位族内分类对应职位研发设计类总设计师、主设计师、资深设计师、高级设计师、设计师、助理设计师、见习设计师材料工程类资深开发工程师、高级开发工程师、开发工程师、助理开发工程师、见习开发工程师、资深面料工程师、高级面料工程师、面料工程师、助理面料工程师、见习面料工程师、高级工艺员工艺技术类工艺工程师、资深版型工艺师、高级版型工艺师、版型工艺师、助理版型工艺师、见习版型工艺师、高级工艺员核心技术族级内分档的确定参照第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分配如下：司龄：20%现职年限：40%学历：40%核心技术族职位的薪酬结构薪酬项比例发放固定工资70％按月发放绩效奖金季度绩效奖金20％季度考核后发放年度绩效奖金10％年度考核后发放核心技术族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数的确定：为实现绩效奖金的即时激励，可根据公司目标计划和预算进行年度绩效奖金基数的分解（见下表），以保证业绩奖金水平与公司业务淡旺季相关。如公司业务淡旺季不明显，则季度绩效奖金基数=年度绩效奖金基数／4。绩效奖金基数的分配一季度基数二季度基数三季度基数四季度基数核心技术族职位的绩效考核采用关键业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参照第十四条第一款执行。

销售业务族薪酬设计见《销售业务族薪酬和绩效管理办法》

职能支持族薪酬设计领导管理族包括的职位族内分类对应职位营销支持类商品部、市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级及以下各职位管理支持类财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，后勤部除外）副经理级及以下的职能支持职位生产支持类车间主任、厂长助理采购部副经理级及以下职位外协部副经理级及以下职位洗水跟单部、技术部副经理级及以下职位（工艺师、版型工艺师除外）设备高级主管生产跟单部副经理级及以下职位品管部副经理级及以下职位（车间检验工除外）职能支持族级内分档的确定参照第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分配如下：司龄：20%现职年限：40%学历：40%职能支持族职位的薪酬结构级别固定占比月／季绩效奖金年度绩效奖金副经理级60%20%20%高级主管级～职员级70%20%10%操作级80%20%0%职能支持族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数的确定：为实现绩效奖金的即时激励，可根据公司目标计划和预算进行年度业绩奖金基数的分解（见下表），以保证业绩奖金水平与公司业务淡旺季相关。如公司业务淡旺季不明显，则季度绩效奖金基数=年度绩效奖金基数／4。绩效奖金基数的分配一季度基数二季度基数三季度基数四季度基数职能支持族职位的绩效考核采用关键业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参照第十四条第一款执行。制造与后勤族薪酬设计制造与后勤族非计件职位的薪酬设计制造与后勤族非计件职位主要包括：族内分类对应的职位行政后勤类人事行政中心后勤部除后勤高级主管以外所有职位生产操作类生产中心的车间组长、检验工、机修工、电工、锅炉工储运类仓管组长、仓管员、司机、车队队长制造与后勤族级内分档的确定参照第十一条的规定执行，其中客观因素的权重分配如下：司龄：20%现职年限：40%学历：40%制造与后勤族职位的薪酬结构（不含计件类职位）级别固定占比月／季绩效奖金年度绩效奖金高级主管级～职员级70%20%10%操作级80%20%0%制造后勤族职位绩效奖金的计算绩效奖金基数的确定：制造与后勤族的绩效奖金采用按月发放的形式，每个月基数为年度基数的1/12。生产操作类的车间组长职位采用关键业绩指标考核的方式，绩效奖金的计算参照第十四条第一款执行。其他职位采用制度规范考核的方式，绩效奖金的计算参照第十四条第三款执行。生产操作类计件职位的薪酬设计生产操作类采用计件工资的职位包括：唛架工、拉布工、电剪工、单裁工、精裁工、清剪工、烫衬工、辅助工、专机工、中烫工、定型工、大烫工、包装工。采用计件工资职位的薪酬结构：薪酬项说明计件工资按月发放，计算方法为：计件工资＝完成的件数×工价具体工价参见公司相关规定技能津贴技能津贴是员工的技能等级达到一定级别后可以享受的激励型收入注：计件类职位的月工资是计件类职位在需要按计时模式处理有关薪酬问题时的工资标准，统一定为600元／月。关于工价管理成立圣得西工价管理小组，主要成员如下：组长：总经理；副组长：生产总监、人事行政总监；（执行副组长？）成员：技术IE部经理、人力资源部经理、工厂厂长。为了确保工价的合理性，公司将定期（每年第一季度）对现行工价的水平进行评估，工价评估由公司工价管理小组领导，执行副组长组织，人力资源部、技术IE部、工厂的相关成员参加，主要职责分工如下：人力资源部：负责外部行业薪酬信息的收集、人工成本的测算、工价标准的执行管理和维护；技术IE部：负责工序测时时的策划和组织，最终提交科学、真实的工序测时数据；工厂：安排相关人员，参与工序测时。除了定期的的工价评估，在以下情况下，公司应进行有针对性的工价评估：产品结构发生重大改变；生产环境、设备和工艺条件发生重大的变化；新的生产基地投产；外部市场（包括产品市场和劳动力市场）出现重大变化；公司高层认为必要时。工价的的评估主要明确以下问题：在当前的生产条件下，采用目前工价，与行业水平相比，公司的人工成本支出和员工薪酬收入的合理性；在当前的生产条件下，采用目前工价，不同产品、不同工种、不同批量之间的内部公平性情况；当前生产环境、设施、工艺、人员技能、生产组织的改进建议。工价评估应向公司工价管理小组提交评估报告，由公司工价管理小组根据工价评估结果决策是否进行工价调整工价的调整：公司决定进行工价调整后，由人事行政中心制定工价调整方案，报公司工价管理小组审批后执行。关于计件类操作工的技能等级管理的规定目的：提升生产操作队伍的熟练工比例，提高生产车间劳动生产率；适用的职位范围：所有采用计件工资的生产操作类职位以及车间班组长；按照技能水平，公司对计件工资的生产操作类职位划分为：学徒级、熟练三级、熟练二级、熟练三级、骨干三级、骨干二级、骨干一级、教练级三级、教练二级和教练一级等10个等级；各等级的评定标准：参见《计件类生产操作职位技能等级评定标准》；技能等级评定由公司人事行政中心组织，生产总监领导、工厂参与；操作工技能等级评定由公司统一组织评定，每年进行一次；操作工技能等级评定后，有效期为两年；在本规定适用的职位范围之内发生职位变动，原技能等级不变；教练级操作工，因公司工作需要不直接从事一线操作工作，但在完成现有工作的情况下，经公司评估认为仍可以履行所在技术等级所要求的工作职能，可以继续享受技能津贴；骨干级及以下技能等级，在离开一线操作工作职位后，不再享受技能津贴。关于计件类操作工技能津贴的规定对于技能等级在熟练一级及以上的的操作工，公司根据不同的技能等级，按月发放技能津贴学徒级：不享受熟练三级：不享受熟练二级：20元／月熟练一级：30元／月骨干三级：50元／月骨干二级：70元／月骨干一级：90元／月教练级：150元／月创新级：300元／月专家级：500元／月

薪酬管理办法特殊人才的薪酬管理特殊人才属于公司迫切需要引入的人才，原则上按照公司薪酬体系进行统一管理，但对于有特殊约定的人员可采用谈判工资制，每劳动合同周期谈判一次，其浮动工资部分最低不少于薪酬总额的20%，以实现有效的激励与约束。在本手册颁布之前约定的薪酬方案，应按原约定执行完一个约定期。薪酬调整的原则薪酬调整将采取整体调整（普调）和个别调整（业绩调薪、职位变动调薪）相结合的原则予以实施。薪酬普调公司将根据长沙地区和服装行业的薪酬变化情况，结合公司的战略定位，正常情况下每三年对公司薪酬水平进行评估和调整。调整的参考因素还包括消费物价指数、长沙地区城镇在职职工社会平均工资（社平工资）及公司的预算负担能力等。出现以下情况，公司应视情况对薪酬水平进行评估和调整：公司经营状况或人员结构发生重大改变；自上次薪酬水平调整以来，长沙地区物价水平发生大的变化；自上次薪酬水平调整以来，长沙地区社平工资水平发生大的变化。业绩调薪在员工职位、薪酬等级不发生改变的情况下，公司将根据员工年度绩效考核结果通过对员工的薪档进行调整来实现业绩调薪（具体参照按照公司《绩效管理手册》第三十二条执行）。并于次年按照调整后的薪档标准对应的位标准年薪执行。如在同一考核期内发生同序列内同级别岗位变动，则按照原职位和新职位的综合绩效考核结果决定是否调整薪档。如在同一考核期内发生跨职位序列的职位调整或者同序列的职位晋级，则本考核期内不考虑业绩调薪。业绩调薪的受限员工标准年薪已经达到其所属等级的上限时，如职位职责没有大的变化，则不再晋档。同级别职位变动调薪同一序列内变动在同序列职位中，员工从一个职位变动到另一薪酬等级相同的职位。则该员工总薪资维持原水平。跨族类的职位变动同等级跨族类的职位变动，按照同等级新职位的薪酬水平进行调薪，按照“就近就高”的原则确定薪档。职位晋升调薪员工职位级别晋升，即调换到更高级别的职位时，对于通过竞聘晋升的职位，需设定一定的考察期（一般为三个月，具体期限需提前通知任职者），在考察期内，保持晋升前的薪酬标准。确定晋升后，按照与晋升职位任职要求的适配程度确定其标准年薪水平。职位晋升通常会有二类：1．原标准年薪水平已进入新职位的职级薪酬范围：具体薪酬档位按照“就近就高”的基础上再加两档原则确定。2．标准年薪水平未进入相应新岗位的职级薪酬范围：根据对该员工能力在新岗位的任职成熟期的位置，选取成熟期薪酬模型或者新职位初始档位水平确定新的薪酬标准。岗位降级调薪员工岗位降级时，即调至级别较低的职位时，执行新岗位总薪资水平，参照第三十五条的办法，按照“就近就低降两档”原则，再视情况确定调薪。初入职的新员工定薪对于具有一定相关工作经验的，可以胜任职位要求的新入职员工可以按照所担任的职位确定其薪酬等级，参照第十一条的规定确定其具体薪档。对于没有相关工作经验，需经过一定时间培养和锻炼方可以满足任职要求的新入职员工（如刚毕业大学生），可根据情况，按所担任职位等级的最低薪档的80%～100%水平来确定职位标准年薪。相关职责薪酬管理及体系建设的职责分配人事行政中心：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，拟定公司薪酬调整预算，并制定具体实施细则。具体操作和组织员工定薪、薪酬调整、薪酬发放等工作；各部门负责人：对本部门职位进行分析，提供有关职位的任职要求，在职位评估时和确定岗位工资时提供重要依据；财务部门：核算公司工资总额及人工成本总额，并与财务报表中有关列项进行核对；根据人事行政中心提供的有关报表计提、兑现并实际支付员工薪酬。总经理：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系、薪酬调整预算及实施细则。薪酬信息沟通薪酬信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人事行政中心应当告诉员工其本人薪酬水平及相应理由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以按照员工在考核期的绩效表现相应调整薪酬水平。福利管理办法（另文发布）

其他本手册的制定和修改本手册的制定和修改由公司人事行政中心负责。解释权本手册解释权归公司人事行政中心。生效时限本手册自颁布日起正式生效。附件一：计件类生产操作职位技能等级评定标准等级评定标准学徒级刚入职的，没有工作经验熟练三级技龄满12个月，并且司龄超过6个月；能掌握本工序工作所需相关知识；能独立按照本工序要求进行操作；返工率不超过本工序平均水平的120%；连续两个月产量达到本工序平均水平的60%以上。熟练二级已取得熟练三级等级资格；技龄在18个月以上，并且司龄不低于12个月；熟练掌握本工序工作所需相关知识，通过公司组织的理论考试；熟练按照本工序要求进行操作，通过公司组织的技能操作考试；返工率不超过本工序平均水平；月产量达到本工序平均水平90%以上熟练一级已取得熟练二级等级资格；技龄在24个月以上，并且司龄不低于18个月；通过公司组织的理论和技能操作考试产质量水平超过本工序平均水平20%；骨干三级已取得熟练一级等级资格；技龄在30个月以上，并且司龄不低于24个月；通过公司组织的理论和技能操作考试除本工序外，另有3个以上工序达到熟练三级水平骨干二级已取得骨干三级等级资格；技龄在30个月以上，并且司龄不低于24个月；除本工序外，另有3个以上工序达到熟练二级水平骨干一级已取得骨干三级等级资格；技龄在30个月以上，并且司龄不低于24个月；除本工序外，另有3个以上工序达到熟练一级水平教练三级3个以上工序达到骨干一级水平；技龄在36个月以上，并且司龄不低于30个月；能够培训、指导其他操作工教练二级已取得教练三级等级资格；技龄在36个月以上，并且司龄不低于30个月；能对操作方法、工作流程、产品工艺提出合理的改进建议并取得显着成效；教练一级具备熟练二级水平；技龄在30个月以上，并且司龄不低于24个月；能经常性从自身工作角度，对产品工艺、生产流程的改进和提升的建议和方案，并去掉显着成效；相关技能水平在公司达到权威，在业内具有一定影响精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档服装有限公司 绩效管理手册

目录第一章 综述 1第一节 绩效管理的目的 1第二节 绩效考核原则 1第三节 手册适用范围。 1第四节 绩效管理的方法和思路。 2一、 KPI体系简介 2二、 绩效计划 2三、 绩效辅导 3四、 绩效考核 3五、 绩效反馈 4六、 绩效改进 5第二章 曼洒特绩效管理体系 6第一节 员工收入结构 6第二节 绩效考核的组织 6第三节 各岗位的收入构成 7一、 月收入（基本工资、考核工资、业绩提成）的构成比例 7二、 年终奖金 9第四节 非销售业绩考核办法 10第五节 销售业绩考核办法 10第六节 考核结果的综合运用 12第七节 考核内容和方式的修改 12综述绩效管理的目的绩效管理是通过制定客观、有效的考核标准，来科学地衡量员工工作状况和效果，在动态中通过诊断、检讨、改进员工和部门的绩效，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，最终实现提升企业的绩效水平和运行效率的目的。绩效管理是实现企业战略目标的工具，它通过将企业战略目标分解到企业的各层级和每个员工，将企业战略转化为部门和员工个人的绩效目标，并通过对绩效目标的管理达到对企业战略的有效支撑。绩效考核原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。手册适用范围。本绩效管理手册适用于公司各部门员工。绩效管理的方法和思路。KPI体系简介公司采用的是以KPI（关键绩效指标）为核心的绩效考核系统，是一个以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效改进组成的一个循环的体系。KPI（keyperformanceindicators）中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和取得持续的经济效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施的工具。绩效计划为有效地制定绩效计划，应该收集下列绩效管理信息：企业或部门的年度战略规划企业或部门的年度和下一个考核周期工作计划每位员工的岗位说明书每位员工上一考核周期的绩效评价信息在制定绩效计划的时候我们应该注意：绩效目标的制定过程是一个从上至下层层分解企业战略目标的过程：部门绩效目标是企业战略目标的分解，部门目标是岗位目标的分解。在制定绩效计划的过程中可以由上级直接为下级制定工作目标，也可以采用下级制定工作计划，直接管理者审定后成为绩效目标的方式进行。下级制定的工作计划中应该对每一项工作内容先自行设定考核权重。直接管理者在确定该岗位的绩效目标的时候应该和该岗位员工充分沟通和谈判。最后由直接管理者确定的该岗位的绩效目标应该包括该岗位对上级工作目标分解的全部内容和该岗位的岗位职责中的重要内容，做到绩效目标的层层分解到位。绩效辅导绩效辅导是在绩效目标制定后、工作执行过程中，直接管理者与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。通过绩效辅导管理者能够清楚：员工工作职责完成得怎么样，哪些方面完成得好，哪些方面完成得不好；员工的工作方向是否出现偏差；如果出现工作方向偏差，探讨需要进行哪些改变；在支持员工进步方面，明确直接管理者能帮助做些什么事情；是否发生了影响员工工作任务或其重要性次序的变化，如果发生了，在目标和工作任务方面应做哪些改变。通过绩效辅导员工能够清楚：上级对自己已完成工作的看法；上级对自己工作绩效的期望目标是什么；上级的工作规划是否发生了改变；上级能够给自己提供的资源和帮助有哪些。绩效沟通的方法有：定期的书面报告和反馈、管理者定期不定期地对员工的工作检查和讨论等。绩效考核绩效考核就是根据绩效计划阶段制定的绩效目标和实施阶段的信息和结果对考核期间的绩效进行评价。绩效考核是绩效管理中的重要环节，它是绩效管理能否实现的核心。曼洒特公司采用的是KPI绩效考核系统。绩效考核具体步骤请参见绩效考核流程。在管理者在考核中应该注意避免犯以下错误：信息失衡。考评过程涉及大量信息，早期的信息可能被扭曲，近期的信息所占比例太大，造成考核结果出现误差。晕轮效应。考评人往往以偏概全，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的考评，导致过高评价或过低评价。近因误差。考评人往往只注重近期的表现和成绩以近期印象来代替整个考查期的表现情况。情感效应。考评人不能控制自我，考评过程夹带个人意识，凭借自己好恶之心、关系近疏打分，造成考核有失公平。膨胀压力。考评人对被考核者的评估分数随时间的推移有逐步提高的趋势，但事实上不一定是由于员工能力提高，而是对该员工的评价标准降低了。考核缺乏严肃性。考核人意识不强，流于形式，任务绩效考核方面基本都一样，造成绩效优劣不分，导致员工注重形式上的东西，只追求考核不扣分。绩效反馈绩效反馈是通过与员工沟通，让员工了解绩效评估结果，将管理者的期望传递给员工。绩效反馈可以使员工参与到绩效评价中，提高其对绩效管理的理解和满意度，让管理者和员工双方对评估结果达成一致的意见，使员工清楚了解自己的工作绩效是否达标，确定绩效改进计划，协商下一管理周期的目标和绩效标准等。在绩效反馈中我们应该注意经常性反馈。反馈不是简单的阶段性的操作，而是在整个绩效完成过程中持续进行的；自我评估。在进行阶段性反馈的时候可以事先让员工进行绩效自我评估。双向沟通。绩效反馈应该是一个双向沟通的过程，这里面不仅仅包括上级对下级的指导和检查，也包括下级向上级及时汇报和反映工作进展情况。以正面强化为主。在上级对下级的沟通过程中应该是以建设性的正面强化的方式为主，多指出应该发展的方向，不应该只是简单地指责下级那里做得不好。对事不对人。在沟通中应该就事论事，反馈应具体，立足于问题解决，切不可对人的品德、能力进行人身攻击。侧重思想经验的分享。沟通重心应该在“我们”，是一个思想经验的分享，而不是简简单单的训导。绩效改进绩效改进是分析员工绩效考核结果，找出存在的问题，制定合理的绩效改进方案并确保其有效地实施，最终保证员工能力的不断提高与企业绩效的持续改善。如图所示，当通过绩效考核我们发现员工的能力、态度都很好的时候，我们可以给他更多的机会。这些机会包括工作内容更加丰富、升迁、给与更有挑战性的工作，或者进行他所感兴趣的培训等。如果他的能力不错态度不好的时候，应该给予适当的辅导或者咨询建议。这些包括心理辅导，帮他纠正态度。或者给予更大的工作权限，更多的挑战，激发他的工作热情。还有的方式就是调换工作岗位，让他从事他所感兴趣的工作。如果他态度不错能力不行，则应该给予知识或技能的训练或者培训，让他能力尽快提升。如果他态度和能力都不行，则应该调换到他所熟悉或感兴趣的工作，或者辞退。曼洒特绩效管理体系员工收入结构员工的收入由五部分组成：基本工资、考核工资、业绩提成、保险津贴、年终奖金。基本工资是为保证员工基本生活需要而支付的工资，原则上是固定值，有病事假将根据公司相关规定扣减。考核工资是体现的是除销售业绩以外的工作业绩，包括能力态度方面的工作表现。业绩提成是体现员工为公司销售额的提高而所做的贡献，不同部门、不同岗位所提成的范围、比例不同。保险津贴是公司用于支付个人上相关劳动保险的费用，保险津贴发放到个人，由个人自行缴纳。基本工资、考核工资、业绩提成、保险津贴月度发放。年终奖金是公司根据全年的销售额、整体效益给员工发放的年终福利。年终奖金的数量和公司业绩相关，也和个人绩效表现相关。年终奖金年度发放。绩效考核的组织人力资源部是公司绩效管理的职能管理部门，负责公司绩效管理的组织、协调、结果汇总与反馈工作。绩效考核分为非销售业绩绩效考核和销售业绩绩效考核，分别和考核工资和业绩提成挂钩。非销售业绩考核由各级管理人员对其直接下级进行考核。销售业绩考核由财务部门根据公司或员工的销售业绩和销售目标进行核算。由于各种原因不能计入当月计算的，合并到下月核算。各岗位销售业绩考核办法后面章节进行详细描述。各岗位的收入构成月收入（基本工资、考核工资、业绩提成）的构成比例岗位名称基本工资考核工资业绩提成比例提成范围销售副总经理50%30%20%公司全部销售收入市场开发部市场开发部经理50%20%30%5%的公司全部销售收入；25%新开拓市场销售收入市场开发副经理60%10%30%5%的公司全部销售收入；25%所管理区域新开拓市场销售收入开发专员60%10%30%5%的公司全部销售收入；25%所管理区域新开拓市场销售收入文员70%20%10%5%的公司全部销售收入；5%新开拓市场销售收入培训督察部培训督察部经理60%20%20%公司全部销售收入培训督察副经理60%20%20%公司全部销售收入市场督察组长70%20%20%10%公司全部销售收入；10%的罚款收入分成督察专员70%15%15%5%公司全部销售收入；10%的所管辖区域罚款收入分成培训督导组长70%15%15%公司全部销售收入培训督导专员70%10%20%10%公司全部销售收入；10%的所管辖区域销售收入提成企划部企划部经理70%20%10%公司全部销售收入企划文员80%10%10%公司全部销售收入销售部销售部经理70%15%15%公司全部销售收入销售副经理70%15%15%5%公司全部销售收入；10%所管理区域销售收入销售专员80%10%10%2%公司全部销售收入；8%所管理区域销售收入产品调配副总经理60%20%20%公司全部销售收入直营店管理部直营店管理部经理70%20%10%文员80%10%10%直营店店长70%20%10%直营店店员80%10%10%产品调配部产品调配部经理70%15%15%公司全部销售收入产品调配专员80%10%10%公司全部销售收入文员80%15%5%公司全部销售收入财务部财务部经理70%20%10%公司全部销售收入副经理70%20%10%公司全部销售收入会计80%15%5%公司全部销售收入出纳80%15%5%公司全部销售收入财务监察部财务监察部经理70%20%10%公司全部销售收入监察专员80%15%5%公司全部销售收入产品开发部产品开发部经理70%15%15%公司全部销售收入产品开发专员70%20%10%公司全部销售收入人力资源部人力资源部经理70%20%10%公司全部销售收入人力资源专员80%15%5%公司全部销售收入综合管理部综合管理部经理70%20%10%公司全部销售收入办公用品库库管80