组织诊疗工具模型一览

组织诊疗工具模型一览☆

组织诊疗概念公司存在许多提高组织效率的组织发展（OD）方略，组织诊疗是这些方略之一，涉及“诊疗”或评定组织的现在功效水平，以设计适宜的变更干预方法。组织发展中的诊疗概念类似于医学模型的方式使用。例如，医生进行测试，收集有关人体系统的重要信息，并评定该信息以制订治疗方案。同样，组织诊疗学家使用专门的程序来收集有关组织的重要信息，分析该信息并设计适宜的组织干预方法。就像患者去看医生同样，在组织诊疗期间收集数据的过程能够用来激发组织组员理解并参加变更过程（或医疗场景中的干预）。诊疗，无论是医学诊疗还是组织诊疗，普通都确认问题确实存在。在组织内部，诊疗过程普通有助于高层管理人员承认组织确实存在应解决的问题或需求。另外，普通使用多个数据收集技术和/或程序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。最后，在组织诊疗过程中，数据收集的成果会反馈给组织内的组织组员，方便开始组织变革。在将组织视为系统时，组织诊疗医生将他们的注意力集中在那些对组织生命至关重要的系统内的活动和过程上。但是，诊疗的范畴能够是狭窄且有症状的，也能够是广泛而系统的。例如，狭窄且有症状的诊疗涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。这种诊疗的问题是，问题经常重复发生。因此，进行组织诊疗时系统地检查整个系统非常重要，而不是专注于快速诊疗和“快速修复”。☆组织诊疗模型一、力场分析1951年，库尔特·莱文（KurtLewin）开发了一种用于分析和管理组织问题的模型，称之为“力场分析”。该模型相对易于理解并且易于可视化，模型能够识别组织内的驱动力和约束力。这些驱动力（例如环境因素）推动组织内的变革，而约束力（例如组织因素（如资源有限或士气低落）则充当变革的障碍）。为理解组织内部的问题，首先拟定并定义驱动力和约束力,然后能够计划使组织的平衡朝着盼望的方向发展的目的和方略。明辨利（驱动力）弊（制约力）是力场分析的核心。力场分析的流程环节：1、描述现在状态。2、描述盼望状态。3、识别如果不采用任何行动的后果。4、列出朝向盼望状态发展的全部驱动力。5、列出朝向盼望状态发展的全部制约力。6、对全部力量进行逐个讨论与研究：它们与否真实有效？它们能否被变化？它们中的哪某些又是最为核心的？7、用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。8、在图表上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧。9、通过力量分析，对变革或目的实现的可能及其过程进行判断。10、分析讨论如果削弱制约力或加强驱动力，对变革或目的实现又会产生如何的影响二、列维特模型1965年，Leavitt设计了另一种相对简朴的模型。该模型确实指定了组织内部的特定变量，而不是驱动力；这些变量涉及：任务变量、构造变量、技术变量和人的变量。构造变量是指组织内部的权限系统、通信系统和工作流程；技术变量涉及任务变量所需的全部设备和机械；任务变量是指提供产品和服务所涉及的全部任务和子任务；人的变量是指那些执行与组织目的（即产品和服务）有关任务的人。模型中菱形箭头强调了四个变量之间的互相依赖性。列维特假设一种变量的变化会影响其它变量。例如，使用力场分析驱动力约束力平衡中断变更期间的不平衡重新建立平衡。如果计划更改一种变量（例如，采用先进技术），则会影响一种或多个变量。普通将这类干预方法设计为影响任务变量（例如，影响产品或服务的主动变化）。在此示例中，其它变量也可能会发生变化，由于新技术会提高士气（即人），并可能改善沟通（即构造）。

尽管模型中的变量描述为动态且互相依赖的，但该模型过于简朴，无法对这四个变量做出直接因果关系陈说。与力场分析模型不同的是，并未解决外部环境在使任何变量发生变化方面的作用。三、利克特系统分析利克特在他的框架中叙述的组织维度涉及动机，沟通，互动，决策，目的设定，控制和绩效。尽管利克特并未像先前回想的模型那样使用图示来描述他的框架，但他描述了组织内的四种不同类型的管理系统，其中考虑到了他拟定的组织维度。四类系统：剥削式、仁慈式、协商式、参加式1、剥削式。采用这种方式的主管人员非常专制，极少信任下属，采用使人恐惧与处罚的办法，偶然兼用奖赏来激励人们，采用自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。2、仁慈式，采用这种方式的主管人员对下属怀有充足的信任和信心；采用奖赏和处罚并用的激励办法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求某些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。3、协商式。采用这种方式的主管人员对下属抱有相称大的但又不是充足的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶然用处罚和一定程度的参加；从事于上下双向沟通信息；在最高层制订重要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些状况下进行协商。4、参加式。主管人员对下属在一切事务上都抱有充足的信心和信任，总是从下属获取构想和意见，并且主动地加以采纳；对于拟定目的和评价实现目的所获得的进展方面，组织群体参加其事，在此基础上予以物质奖赏；更多地从上下之间与同事之间的沟通；激励各级组织做出决策。为了拟定在任何给定组织中运行的管理系统，李克特开发了一种43项调查工具，涉及与七个组织维度有关的问题。该工具的目的是衡量员工对组织内部组织规模的见解（高层管理人员，主管和员工）。四、开放系统理论盖玆（DanielKatz)和卡恩(RobertKahn认为开放系统理论是一种探讨组织和其环境关系的概念架构或途径，而不是一组含有逻辑关系的假说或定律。含有开放系统特性的组织，是一动态的而非静态的组织，能够自我运作、自我调节，并根据外在环境的变因而决定运作的原则。开放系统与其环境(涉及超级系统)之间一定会发生交互作用，并且互相交换资源与信息，以求相辅相成。图中的小圆圈，代表“战略”、“技术”、“构造”、“人文文化”、“管理”等五个相辅相成的次级系统，其中尤以管理次级系统居于协调统一的枢纽地位。图中的大箭头显示：开放系统从环境中获取许多形式的资源，然后经由转化过程的运作，将输入变为含有附加价值的输出；最后经由输出成果的评价，首先自我调适、自我改善各次级系统及其运作，另首先自环境吸取新的输入或资源，以补充系统运作所消耗的资源和确保系统生生不息。固然，在开放系统中，输入尽管不同，只要能运用不同的转化程序，便能将不同的输入转化成类似或相似的输出，并且每次一通过输入、转化、输出等过程后的开放系统，和原来状态会有所不同。五、韦斯伯德“六盒模型”韦斯伯德在他的组织模型中提出了六大类，涉及目的，构造，关系，领导力，奖励和有用的机制。组织的目的是组织的使命和目的。韦斯伯德将构造称为组织的组织方式。人与单位互动的方式称为关系。关系框中还涉及人们在工作中与技术进行交互的方式。奖励是人们与工作有关的内在和外在奖励。领导指典型的领导任务，涉及其它框之间的平衡。最后，协助机制是用于实现组织目的的计划，控制，预算和信息系统。韦斯伯德的模型也描述了外部环境，尽管它没有表达为“盒子”。韦斯伯德将用于完毕组织任务的金钱，人员，想法和机制拟定为投入。输出是产品和服务。在韦斯伯德模型中第一种前提是正式系统与非正式系统。正式系统是组织声称要执行的那些政策和程序。相反，非正式系统是实际发生的那些行为。组织中正式和非正式系统之间的差距越大，组织的效率就越差。第二个前提条件是组织与环境之间的适应性，即现有组织与组织满足外部需求的方式之间的差别。韦斯伯德将外部需求或压力定义为客户，政府和工会。

韦斯伯德对模型的每个框提出了诊疗问题。问题的样本以下：

目的：组织组员与否同意并支持组织的使命和目的？构造：组织的目的和内部构造与否适宜？关系：个人之间，部门之间，个人之间及其工作性质之间存在哪种类型的关系？他们是互相依存的吗？关系的质量如何？有哪些冲突方式？奖励：组织正式奖励什么？组织组员觉得他们受到了奖励和处罚吗？组织需要做什么以适应环境？领导：领导者与否认义目的？他们在程序中体现了目的吗？领导的规范风格是什么？有用的机制：这些机制与否有助于或妨碍组织目的的实现？六、组织分析一致性模型纳德勒和图什曼一致性模型是一种更全方面的模型，指定了输入，吞吐量和输出，这与开放系统理论是一致的。此模型与Leavitt的模型非常相似；它还保存了韦斯伯德六盒模型的正式和非正式系统。该模型基于当代组织诊疗模型共有的几个假设；这些假设以下：1、组织是在较大环境中的开放社会系统。2、组织是动态的实体（即，可能发生并且会发生变化）。3、组织行为发生在个人，团体和系统级别。4、互动发生在组织行为的个人，群体和系统级别之间。纳德勒和图什曼一致性模型中的输入涉及环境，资源，历史（即过去行为的模式）和组织方略等因素。例如，他们将组织可用的资源描述为人力资源，技术，资本，信息和其它不太实际的资源。即使方略是模型中的输入，但它是组织的最重要输入。整个组织转型过程的系统构成部分是非正式的组织安排，任务，正式的组织安排以及各个构成部分。同样，模型的输出涉及个人，组和系统的输出：产品和服务，性能和有效性。七、麦肯锡7S框架在1980年代，Pascale和Athos他们在70多个大型组织中使用了该模型。七个变量涉及构造，方略，系统，技能，风格，人员和共同价值观。构造定义为组织或组织构造图的框架。作者将方略描述为随着时间的推移分派资源以实现拟定的目的的计划或行动方针。系统是组织内遵照的常规过程和程序。人员是根据组织内的人员类别（例如，工程师）来描述的，而技能变量是指整个组织内人员的能力。核心经理实现组织目的的行为方式被认为是风格变量；该变量被认为涵盖了文化组织的风格。共享价值变量最初称为上级目的，是指组织组员共享的重要含义或指导概念。八、技术政治文化（TPC）框架蒂奇（Tichy）通过他的组织框架，更直接地关注变革管理。他认为有九种组织变革杠杆，分别是：1、外部界面，组织的外部环境；2、使命；3、战略；4、管理组织使命／战略过程，也就是在实际中与有关利益集体接触的过程；5、任务一一变革经常需要任务6、指定的网络一一基本上就是正式的组织构造；7、组织过程交流，问题解决，制订决策；8、人员；9、出现的网络一基本上就是非正式的组织。蒂奇模型的焦点是输出变量，他称之为组织效能。固然，输出取决于输入和吞吐量变量。全部的变量，涉及输入和输出类别，都被认为是互有关联的。即使有些变量对其它变量有很强的影响，但其它变量上较弱的或互相的关系（用直线和虚线表达）。

TPC覆盖提出了四个对组织诊疗至关重要的问题。这些问题涉及本组织的技术、政治和文化动态。这些问题以下：1、组织的各个部分在解决组织的技术问题方面互相协调的程度如何？

2、组织各部分在解决组织政治问题方面的互相配合程度如何？

3、组织各部门在解决组织文化问题方面的互相配合程度如何？4、组织的三个子系统（技术、政治和文化）的协调程度如何？

技术动态是组织中那些能够懂得的方面，例如生产过程或可用资源。政治动态是统治集团的观点，涉及强大组织集团的谈判。文化动力是构成组织文化的共同符号和价值观。正如模型插图中所描述的，蒂奇使用了一种绳状隐喻来强调三股（技术、政治和文化）在变革过程中的战略重要性。为了有效的变化，这三条线必须一起管理，或者重新调节。

九、高绩效框架模型NelsonandBurns高绩效规划框架评定一种组织的现在绩效水平，方便规划干预方法，将该组织转变为一种高绩效系统。与Likert系统分析类似，Nelson和Burns描述了四种或多或少有效的组织系统。这些系统或框架，如Nelson和Burns所称，涉及高绩效组织（4级）、主动组织（3级）、响应组织（2级）和反映组织（1级）。为了诊疗一种组织，一种调查工具被用于与Nelson和Burns11个维度或变量有关的问题。这11个变量是时间框架、焦点、计划、变革模式、管理、构造、视角、动机、发展、沟通和领导力。在高绩效规划框架中，与四个绩效水平有关的领导力活动以下：高绩效组织与“授权”领导力有关，主动型组织与“目的”领导力有关，

反映型组织与“辅导”领导有关，反映型组织与“强化”领导有关。为了澄清这一点，“目的性”领导活动指的是为组织保持一种完整的、集中的目的的领导行为。作者描述这些领导行为是为了强调授权和支持个人在组织内成长和发展的重要性。

十、诊疗个体和群体行为

哈里森设计了一种诊疗组织内个人和群体行为的模型。这种模式有点独特，由于它侧重于组织绩效和工作生活质量等产出。该模型代表了一种开放系统的视角，在组织和外部环境之间含有最小的边界。但是，除了资源和反馈循环之外，外部环境没有任何其它表达。模型中的变量在组织、组和个人层面上被概念化。组织的绩效水平似乎更抽象。

绩效水平，是与个人绩效、团体绩效和工作生活质量（QWL）成果有关的产出的函数。哈里森模型中的变量是他认为对性能和QWL最重要的变量。影响个人绩效和QWL成果的变量是个人特性、个人态度、信念和动机。

模型的输入是涉及人力资源在内的资源，这些资源可供组织使用，以及来自先前组织成果的反馈回路。由于组织周边没有明确的边界，因此不清晰全部资源是来自外部环境、组织本身还是两者的结合。组织层面的产出是组织生产的产品和服务。与组织内的团体绩效有关的成果是作战过程中制订的解决方案、计划和战术。在个人层面，成果涉及个人工作努力的质量、主动性、与别人的合作以及对工作的承诺；消极成果与个人层面的旷工和迟到有关。最后，工作安全感、工作条件、工作的意义和挑战性、工作对组员心理健康的奉献程度等都与QWL成果有关。

十一、组织绩效与变革因果模型

在卡兹和卡恩的普通系统理论中，外部环境盒子代表输入，个人和组织绩效盒子代表输出。反馈在两个方向间循环，模型中剩余的盒子代表普通系统理论的转换状态。

这种模型是复杂的，犹如错综复杂的组织现象。尽管这一模型展示了两个层面，但是仍然过于简化。双向箭头代表公开系统原则，一方的变革最后会对对方造成影响。另外，如果模型有图解的话，箭头应当是循环的(它们应当出现在全息图中)，就能够更精确地反映现实。但是，这仍是一种因果模型。比方说，即使文化和系统互相影响，但是文化对于系统的影响比系统对文化的影响更为强烈。模型能够用不同的方式来体现。外部环境能够在左侧，绩效在右侧，全部运转的盒子在中间，跟纳德勒图什曼的模型相似。但是，图示的办法能够这样介绍组织变革:组织变革受到外部环境的影响比其它因素更大。另外，对于组织变革，战略、领导、文化的变量比构造、管理实践、系统变量更“重要”，即，单纯地让领导传达新战略还局限性以实现有效变革。变革文化必须要进行计划，要与战略和领导行为相联系。从模型的表达办法不能看出变革从何开始，但是，却能看出变革动力的重要性。读者能够从重力的角度来考虑模型，如图7.1所示，业绩被放到了重要的位置。

总之，模型显示了下列内容:任何尝试预测并解释组织将来整体行为输出所必须考虑的重要变量;这些变量中最重要的互动关系;变量影响变革的方式。十二、组织智能模型该模型由Falletta进行了改善和公布。该模型涉及几个与B-L模型相似的要素，以及推动员工敬业度和绩效的其它核心因素和指标。

组织智能模型能够作为OD的诊疗框架，也能够协助大多数员工和组织调查工作的设计和解释。该模型总共涉及11个因素和变量。

组织智力模型的因子描述环境的输入影响公司/组织的外部条件或状况。战略公司/组织旨在实现其总体使命和目的并为其利益有关者发明价值的手段。领导——公司/组织中最高级的行政人员和经理。文化指导团体和组织行为的基本价值观、信念、神话、传统和规范。构造与适应性构造是公