项目实施工程师的职责

项目实施工程师的职责----项目实施工程师的职责精品篇__________________________________项目实施工程师的工作职责1职责：1、负责公司软件产品的实施交付工作;2、在项目经理指导下收集整顿客户项目需求，并汇总成项目调研报告;3、在项目经理指导下完毕客户需求产品的功效配备或与开发团体协作完毕;4、参加测试流程,能对产品提出问题与见解;5、负责现场软硬件调试、系统布署、软件安装、参数配备等工作;6、对客户进行系统使用培训、指导、问题解答和技术支持，并协助上手使用系统;7、通过项目经理指导能独立收集整顿客户反馈意见问题,汇总成文档并进行问题追踪解决;8、对已实施软件项目进行售后服务与维护;10、适应长、短期出差，完毕领导安排的工作。【任职资格】1、中专及以上，计算机有关专业背景，1年以上工作经验;有医院项目实施经验优先;2、含有较强的学习能力，有较强的逻辑思维能力,善于解决客户反馈的问题;3、有较强的团体协作意识，能够主动、主动的和别人分享资源，共同实现团体目的;4、有软件测试背景优先;5、熟悉Linux、Java及SQL技术者优先;6、能长、短期出差者优先;项目实施工程师的工作职责2职责：1、负责进行项目的实施，涉及客户现场的系统安装、调试、演示、培训、应用指导，确保项目实施快速及含有良好的质量;2、与对外市场人员协调客户关系，沟通项目实施进展状况;3、负责系统反馈、试运行过程中与客户技术部门和业务部门的沟通、反馈等工作;4、负责在项目实施过程中，与客户进行有效的沟通。【职位规定】1、大专及以上学历，2年以上工作经验，计算机应用、信管有关专业;2、善于与人沟通，为人正直、诚信，有较强的事业心，对工作认真负责;善于学习，含有分析、解决应用问题的能力;3、含有良好的MSSQLserver、Oracle等数据库的操作和维护能力;4、有良好、规范的编程习惯和文档编写习惯;5、有ERP管理软件实施及软件运维经验者优先;项目实施工程师的工作职责3职责1、负责项目实施，按照项目经理的规定完毕与项目实施有关安装、调试、培训等工作。2、及时收集反馈项目在实施过程中的问题及解决的状况、进度，并提出对项目实施的改善建议;3、负责项目上新开发功效的需求收集，测试、操作文档完善及培训工作。4、输出在项目实施过程中各阶段的成果，并进行收集、整顿、归档及管理。5、在项目上作为售后服务工程师，并配合客服部工程师做好登记，解决客户问题。6、上级交给的其它工作。任职规定1、大专及以上学历，计算机有关专业。2、含有项目开发经验，最少熟悉一种开发语。3、含有一年以上项目实施或服务工作经验，对数据库有一定基础，能纯熟编写SQL语句。4、含有较强的事业心和高度的责任感，含有吃苦耐劳及团体合作的精神。5、含有较强的应变、解决问题的能力。6、有较强的沟通、体现能力。项目实施工程师的工作职责4职责：1.负责公司软件产品布署、调试、维护等服务;2.负责项目沟通协调、方案计划的执行，确保按期完毕项目进度;3.负责项目进展报告、提交现场周、月报，运行指标报告和指定文档;4.完毕领导交付的其它项目工作。任职规定：1.本科及以上学历，计算机、软件工程、网络技术等有关专业;2.3年以上工作经验，熟悉楼控、安防等楼宇智能化系统的原理，懂有关硬件安装施工图纸(CAD)者优先;3.掌握项目管理、软件工程、质量管理等有关知识和有关工具的使用，懂串口通信(RS232、485)、网络通信(OPC、UDP)等优先;4.含有较强执行能力、人际沟通能力、问题分析解决能力和团体协作精神;项目实施工程师的工作职责5职责：1、按照项目规定，进行实施项目的规划，方案制订，计划安排及执行2、负责项目的进度、范畴、质量管理，控制项目成本、风险，并撰写项目有关报告3、负责项目内部，以及与客户，公司内部的沟通协调4、负责项目的成功交付，以及回款工作5、负责进行客户调研、需求分析和应用解决方案的制订6、协助解决客户在产品使用过程中碰到的问题任职规定：1、计算机有关专业专科及以上学历;2、熟悉常见关系型数据库，及计算机、网络有关知识3、三年以上工作经验，三年应用软件实施项目管理经验;4、逻辑思维能力佳，体现沟通能力强，组织协调能力强，有团体协作精神5、能够管理规模在2~5人的项目团体6、含有强烈的责任感，工作主动主动7、能够承受一定的工作压力，并适应出差8、医疗信息行业经验或有关经验优先房地产项目工程师职责(一)一、在项目经理领导下，负责所分管专业的技术指导、管理和项目的协调工作。二、参加施工图纸会审，整顿图纸会审纪要。三、审核监理细则和施工单位的专项施工方案。四、审查监理工程师和施工单位项目部人员的任职资格，监督、检查其人员到位状况。五、参加监理例会，协调房产公司、监理公司、施工单位、设计单位之间的工作。六、负责本项目工程工期、质量目的的控制实施，负责按图纸、规范、合同条款进行施工管理。七、参加工程部组织的工程月检，并对检查状况监督贯彻。八、参加监理公司、施工单位的周检、旬检、月检，发现问题及时纠正。九、参加监理公司组织的隐蔽工程验收，发现问题及时提出整治。十、对重要材料、设备会同监理工程师按合同、规范规定进行抽检，对不合格的，下达退出施工现场的告知。十一、不定时地对重要工程质量进行抽查、检查，对存在质量问题和质量隐患的下达整治告知单。十二、随时对施工现场的安全生产、文明施工进行检查，发现不符合规定的及时下达整治告知单。十三、负责本项目全部文献传递及签收，及时向个部门、个单位传递本项目有关的文献，确保工程顺利进行。十四、负责本项目工程资料的收集、整顿、归档工作，确保工程资料完整洁全。十五、参加本项目的工程竣工验收，及时移交本项目的工程资料。十六、安装工程师负责各施工单位的用水、用电协调工作，为财务部提供各施工单位当月的用水量、用电量。十七、准时完毕领导交办的其它工作。项目工程师职责(二)1、在项目经理的领导下，对项目工程的施工技术管理工作负具体责任。2、负责组织施工管理人员学习和贯彻国家和上海市颂发的施工技术规范规程规定、办法和原则等技术工作。3、组织项目体有关人员学习和熟悉施工图并按图施工，参加图纸会审，负责分项工程的技术、质量和安全交底。4、参加施工组织设计的编制并汇总上报，认真组织实施审批的施工组织设计，在方案设计中做到效益、工期、质量、安全的有机结合，若施工中需要变化或补充施工组织设计，要负责提出书面申请。5、负责项目的翻样图和外加工计划的复核，负责解决施工中技术疑难问题，及时办埋设计变更和技术核定，抓好资料的积累工作，并指导和协调项目体施工员、翻样、关砌的技术业务工作。6、具体负责"三令"的送审和签发工作，并抓好"三令"资料汇总和台帐登记工作。7、负责分部分项工程技术复核及汇总工作，并督促施工员、质量员、翻样员和关砌及时做好复核自检的申请工作。8、负责隐蔽工程验收自检和申请工作，并及时告知建设单位、监理单位和上级质量部门验收，做好隐蔽工程资料的签证汇总工作。9、负责项目技术节省方法的实施，运用技术优势，结合工程特点开展创新、革新活动。范文三一、软件项目实施方案概述软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于普通的商品，顾客购置软件产品之后，不能立刻进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功效、软件操作等方面进行系统调试、软件功效实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目与否成功、顾客的软件使用状况与否顺利、与否提高了顾客的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期顾客应用的状况起到非常重要的影响。项目实施规范重要涉及项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功效实现确认阶段、数据原则化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完毕是确保下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。二、软件项目实施方案介绍（一）项目启动阶段此阶段处在整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段构成。此阶段主任务：公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完毕项目目的。公司项目组：进行前期项目调研，与顾客共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和顾客信息转交给项目组。将项目组正式介绍给顾客，配合项目组建立与顾客的联系。顾客：成立项目实施组织，配合前期调研和召启动动会，订立《总体项目计划》和《项目实施合同》。1、成立项目组：部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目的，由部门经理及项目经理一起指定项目构组员及组员任务，并报总经理订立《项目任务书》。2、前期调研：项目经理及项目构组员，在商务人员配合下，建立与顾客的联系，对合同、顾客进行调研。填写《顾客及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，拟定他们的需求和盼望，如何满足和影响这些需求、盼望以确保项目能够成功。3、编制《项目总体计划》：《项目总体计划》是一种文献或文献的集合，随着项目信息不停丰富和变化，会被不停变更，重要介绍项目目的、重要项目阶段、里程碑、可交付成果。普通涉及下列几方面内容：项目描述，项目目的、重要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分派（涉及顾客的）；沟通管理计划，拟定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供应他们。质量管理计划，拟定适合于项目的质量原则和如何满足其规定。如果有必要，能够涉及上述每一种计划，具体程度根据每个具体项目的规定而定。未解决事宜和未定的决策4、启动会：项目组与顾客共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排以下：共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方订立《项目实施合同》。项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施合同》，涉及下列内容：项目目的、重要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分派（涉及顾客的）；项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；项目实施中顾客的参加和领导的支持的重要作用；阶段验收、技术交接和项目结束后如何对顾客提供后续服务。（二）需求调研确认阶段此阶段的重要工作是软件公司的项目实施人员向顾客调查顾客对系统的需求，涉及管理流程调研、功效需求调研、报表规定调研、查询需求调研等，实施人员调研完毕后，会编写《需求调研分析手册》，并交付顾客进行确认，待顾客对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为根据进行软件功效的实现。如果顾客又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来拟定与否予以实现。需求调研阶段具体涉及以下内容：1、进行需求调研准备2、编制《需求调研计划》3、内部评审与否通过《需求调研计划》项目组、部门经理、商务等人员根据合同规定和项目实际状况对《需求调研计划》初稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内订立，如评审不通过则重新修改。4、顾客与否订立《需求调研计划》如顾客订立《需求调研计划》，则作为后来需求调研工作的指南。否则重新修改。5、《需求调研计划》与否有变更如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。6、编写及发出《需求调研告知》项目组编写《需求调研告知》，拟定进行需求调研的有关事宜，发给顾客，为顺利完毕需求调研工作做准备7、需求调研项目组以《需求调研手册》为根据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开进一步和全方面的调研，并收集顾客的个性化需求。8、需求调研分析根据调研的成果项目组和公司其它技术部门将进一步进行分析，拟定合理、可行的需求，将分析成果形成《需求分析报告》初稿。9、内部评审与否通过《需求分析报告》项目组、部门经理、公司其它技术部门的人员对《需求分析报告》初稿进行评审，如评审通过，则在稍后由顾客订立，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。10、编写及发出《需求分析报告确认告知》项目组编写《需求分析报告确认告知》，发给顾客，拟定进行需求确认的有关事宜，告之有关部门及人员安排好工作，准时参加需求确认工作，为顺利完毕需求确认工作做准备。11、顾客与否确认《需求分析报告》如果顾客确认，并订立了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功效实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至顾客最后确认并订立《需求分析报告》。双方订立了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果顾客提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。（三）软件功效实现确认阶段此阶段的重要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的顾客需求内容进行具体软件功效的实现工作。在软件功效实现的过程中，项目实施人员将统计软件实现的具体过程。便于公司售后服务之用。每一种实施技术人员必须严格按照规定统计、存档。按照调研规定的全部功效实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功效确认表》，将定制好软件功效待顾客确认，顾客根据《软件功效确认表》上的功效逐个拟定软件功效与否达成规定，对不满足规定的功效，项目实施人员将会统计下来并进行功效修改，直到满足用于规定。（四）数据原则化初装阶段此阶段的重要工作是项目实施人员指导顾客进行系统原则化资料的准备工作，并对顾客进行初装资料的软件操作培训，方便顾客能够及时的将原则资料录入系统，初装完毕后，项目实施人员会对资料初装的状况进行核查，为后来具体业务功效的开展做好基础。（五）系统培训阶段系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，顾客对软件的操作功效与否纯熟将直接影响到背面的软件应用效果，因此软件公司和顾客双方要对此阶段的工作予以足够的重视。要充足认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对顾客的有关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达成让顾客理解软件产品，最后自己能够解决使用中的具体的问题。此阶段的培训工作中将顾客参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的顾客参加产品培训人员的培训内容分别是：决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。维护层：系统维护知识、操作办法。操作层：操作办法。具体的培训工作流程为：1、调研培训信息：在培训开始前3天由顾客实施负责人，将参加培训的部门和人员状况填入《受训部门汇总表》、《受训人员状况一览表》。2、编制培训计划：结合调研成果，与顾客实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。3、订立培训计划：顾客订立《培训计划》，进一步确认培训安排。4、发培训告知：培训开始前2天，按照订立的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息告知顾客实施负责人。5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。6、组织培训：公司项目组培训负责人与顾客实施负责人组织有关人员参加培训，按培训制度严格考核。由顾客将考勤状况填入《培训人员签到表》。7、培训考核：公司项目组培训负责人与顾客实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。8、培训总结：公司项目组培训负责人与顾客实施负责人一起将出勤状况及考核状况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向有关负责人报告。（六）系统安装测试及试运行阶段此阶段的重要工作是在顾客真实环境下，对顾客网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功效均能正常使用，并且符合顾客订立的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽量多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前顾客的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的重要工作内容为：１、编制计划：与顾客实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。2、订立计划：顾客订立《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。3、发测试及试运行告知：在测试及试运行开始前2天，按照订立的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息告知顾客实施负责人。4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节与否有问题；5、组织测试及试运行：顾客有关各级领导予以全方面配合，组织有关人员进行测试及试运行。公司项目组负责担当指挥，检查顾客人员组织状况并予以指导，跟踪检查以下状况：l跟踪单据流转状况。l跟踪新资料登录环节。l观察业务流程执行状况。l观察操作人员操作体现。l观察系统运行速度及异常体现。l观察核心数据的对的性。l及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与有关人员沟通，拟定解决方法。6、测试及试运行总结：测试及试运行完毕，总结试运行中设备、软件的运行状况，总结试运行中业务流程和操作环节的状况，以书面总结形式将测试及试运行成果告知有关负责人。（七）总体验收阶段此阶段是对项目总体的完毕状况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，顾客对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。（八）系统交接阶段此阶段是项目实施的最后一种阶段，重要工作是软件公司项目组向顾客移交软件项目，涉及软件产品、项目实施过程中所生成的多个文档，并订立《售后服务合同》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让顾客填写《顾客满意度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施状况进行评价，软件公司将听取顾客的意见，再此后的项目实施管理中进行加强和改善。三、软件实施的成功之道（一）软件必须能满足和适应公司需求这一点是整个项目能否成功实施的最核心的一环。诸多公司都在这首先吃过亏，在选型时见到的软件有诸多功效模块，在样板公司里数据也能跑起来，但当软件买回来了后来，却发现了软件的诸多功效与公司的现实差别很大，因此根本就用不起来。不同公司之间的管理流程和对数据的规定差别很大，基本上两个完全相似的公司是不存在的，世界上绝对不会有一种“万能软件”能满足全部公司的需求。公司在选型软件时，要充足考虑多个管理流程的特点、数据的来源、统计报表不同功效模块的关系、公司员工的接受能力及与其它系统的接口等诸多问题，因此公司选择的必须是软件提供商为公司订制开发出来的。如果软件提供商不为公司做前期需求分析和订制开发，只是把现成的软件卖给公司，它的实施成功率几乎为零，如果是这样的服务，公司还不如买一套盗版软件。因此我们能够得出这样的结论，公司买软件提供商的不是它的软件，而是它的开发能力。（二）软件与否能进行二次开发由于公司现有的流程不是一成不变的，需不停完善与改善，因此软件的功效也需要能进行对应的修改，并且公司在第一次做项目需求时，有些问题可能无视掉了，因此必须规定选型的软件有强大的二次开发能力。如果软件的构造过于僵死或二次开发能力不强，它将来可能会变成一块“鸡肋”，让公司有种“食之无味、弃之可惜”的感觉。测试软件与否含有快速二次开发能力的办法也不难，就是公司在选型时，不仅要看软件提供商如何演示，还要提出某些个性化需求，看看对方能否快速开发出来。（三）软件和实施费用应相对便宜公司第一次实施由于经验上的局限性，风险不是没有，确实有许多优秀的公司是通过第二次实施才获得了成功。因此公司在第一次选型软件时，不要只注意软件提供商的品牌和规模，由于价格越高，公司本身的风险就越高。我们建议公司最佳还是购置那些物美价廉的产品，也就是当所选软件都能满足公司现实需求且能进行二次开发时，公司最佳选择价格便宜的那家，就仿佛一种人刚学会开车，就要买一辆飞驰轿车，无论这个人与否真正有钱都不是明智的选择。现在出现了平台化组构的软件产品，它能够通过建模工具快速按照客户的需求进行软件开发，这样就大量地节省软件开发周期和成本，并且二次开发工作也变得十分的简朴，因此公司最佳选择这样的产品。（四）软件操作要简朴、易学由于许多公司过去没有信息化建设的经验，员工一下子由过去的手工工作转为计算机工作必定有一种适应过程，如软件组构和操作过于复杂，那么一定会加大培训和实施的难度。四、数据整合项目实施的成功之道案例1：麦德龙到麦德龙购物的消费者都懂得要带一张会员卡，但对会员卡有什么作用几乎都不知晓。其实，会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时，便留下了具体的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍，公司的专门网络每天都要对这些数据进行整合分析，不仅分析商品热销、滞销状况，还要分析目的客户的购置力，由此决定大类商品，乃至细目商品的构造调节，以及促销方式的变化。案例2：中石化中石化于初开始制订中国石化ERP总体规划，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推动方略。现在，中石化集团已经完毕近70%的ERP系统实施工作。年终，中海油宣布集团整体实施SAPERP系统项目正式启动。近期，很早就提出信息化建设“六统一”的中石油集团也开始了ERP系统的招标工作。由此能够看出，中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求，建立与完善各自管理信息化系统的工作正在轰轰烈烈、有条不紊的进行中。无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头，亦或是其它某些公司，他们其实都在不约而同地做着同样一件事情，那就是信息整合。众多公司之因此热衷于此并非盲目追随潮流，而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切需要。这种需要的存在是出于信息传递系统对于当代公司获得生存发展的极大重要性。信息不充足造成的信息经济学所关注的逆向选择、柠檬市场等问题，在公司内部就会体现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚。曾有人把公司的信息流比方为人的神经系统，那么不难想象如果“神经系统”处在瘫痪，公司的生存发展将会何等艰难。既然市场有如此强烈的需求，那么信息应用技术的提供者们自然不会视机会如浮云，必将开发对应的应用软件系统来迎合市场。一时间，多个系统层出不穷，技术手段也日渐纯青。首先是公司的苦苦诉求，首先是信息技术供应商的殷殷回应，似乎信息整合已经万事俱备，剩余的工作就是顺利地将信息整合工作付与实施了。然而，也就是这个看似最简朴的环节，却同时给公司和项目实施团体带来了诸多的烦恼。同时，也造成了信息整合的成功似乎近在眼前，却又远在天涯。据国家经贸委经济信息中心和每七天电脑报社对近800家公司所做的调查成果显示，近50%的公司称信息整合化效果不明显。那么，终究在实施过程中出现了什么问题，让信息整合一而再、再而三的止步于最后关口？在此，根据我们以往信息整合实施的经验来看，失败多因在经营分析、对标、数据整合三个环节存在问题甚至缺失造成，本文将从数据整合的角度展开分析，列举在实施过程中经常碰到的三个数据实施的问题，并提出我们对问题的分析与解决问题的思路，但愿关切这个领域的同仁们能够共同思考。（一）、公司内部管理粗放，造成基础数据难以寻获，从而造成实施在开始阶段就举步艰难。1、问题陈说对于任何一种版本的信息整合系统，在项目实施的第一阶段（系统实现阶段）都要进行基础数据的录入工作。然而，项目实施方也往往从这个阶段开始就要接受挑战了。相信有过整合实施经历的读者对下列两个事例并不陌生，由于它们在项目实施中非常普遍。例1：在对生产型公司进行系统实施时，必然要涉及到设备编码数据的录入。然而，许多公司并没有对他们的设备进行统计编码，那么项目实施方则很难进行下一步的工作。例2：任何系统实施中都首先要对不同使用者设立不同的权限，这就需要公司的人力资源部门向项目实施方提供完整的员工岗位分派表、岗位阐明书与职责阐明书。而当项目实施方规定公司递送这些文献的时候，人力资源部的回答往往是“我们没有这些东西，给你们一张员工工资表，将就用吧”。这样一来，系统权限的设立必将混乱，也势必影响到系统应用的最后效果。像上面这种例子在实施项目中尚有诸多诸多。其实，它们反映了同一种问题，即准备录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础数据，实施的第一步工作就无法得到开展，项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。2、问题分析问题总是表面化的，犹如冰山一角，其背后的产生因素才是深层次的。这一问题其实是公司管理不细致的体现，本源在于公司在发展过程中无视了管理模式的更新与细化，没有形成制度化、原则化的管理模式。当公司规模小的时候，管理和经营往往依靠领导人的个人能力。大部分日常管理工作是对已经出现的问题进行解决。而当公司规模壮大后来，管理层往往仍然延续旧有的管理思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的办法和手段来管理上百人、上千人的公司会出现如何的后果。这种管理落后会体现在公司运行的各个方面，而基础数据不完善就是其体现之一。3、解决思路①项目实施方通过事实陈说、案例分析等方式向公司高层表明公司现在存在的问题及危害性。②向公司高层推荐有关培训课程，建议公司聘任专业咨询公司。（二）、公司管理流程混乱和监督机制不完善，造成基础数据不统一，从而造成实施止步不前1、问题陈说同样是在数据录入阶段，实施团体除了面临基础数据不全的困难以外，还往往会碰到另一类的问题。这类问题出现在基础数据的获得渠道上。在信息整合实施过程中，项目组获得基础数据的途径只能是公司内部的多个报表。然而，当这些报表递送到实施团体手中时，项目人员却经常会发现同一种数据在不同的报表中显示的成果却不尽相似。不妨先看一看下面两个事例。例1：同样是A部门的年度销售额这一种数据，实施项目组却看到了三个不同的成果：在A部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为510万，在公司纳税统计报表中年度销售额为500万，而在下一年度部门销售目的分析报表中该数据显示的则是490万。例2：同样是员工人数这个数据，在递交给劳动管理部门的报表中是50人，而在工资发放表中却是60人。我们能够想象，当项目组面对以上所列述的这样的报表时，只能是一脸茫然。系统实施的第一步也再一次的面临到挫折。而这些问题都能够总结为一类，即基础数据不统一。2、问题分析这一问题的产生重要有两个方面的因素。其一，是由于公司多个报表统计用途的不一致造成的。由于统计用途的不同，最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修改。例如，在以上所提及的销售额不一致的状况中，可能就是由于A部门人员在考虑到不同报表用途的状况下为了本身利益而对应改动原始数据所造成的。这反映了公司的考核监督机制存在漏洞，内部审计虚空，为基层人员提供了“胡作非为”的可行性。其二，是由于数据统计口径的不一致造成的。不同职能部门在统计同一数据时的统计口径存在差别，例如在以上所提及的员工人数不一致的状况中，可能就是由于递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的全部领取公司酬劳的全部人员进行了统计，而递送劳动管理部门报表的人力部门则只统计了合同员工。这种状况的存在重要是由于公司报表管理体系的不完善，没有对不同报表的口径进行统一和明确阐明，报表体系混乱。而报表体系的混乱则反映了公司内部管理流程的混乱。3、解决思路①实施项目组尽量从公司最基层的业务一线获得公司的基础数据，避免基础数据在上传过程中出现人为操作。②实施项目组能够建议公司方聘任专业咨询公司，让其为公司在项目实施之前梳理经营管理流程，完善监督考核机制。（三）、最根