研发项目管理体系解决方案

研发工程管理常见问题及解决方案1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大局部应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和开展资金将主要来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和开展。科研机构在事业单位体制下所采用的研发工程管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严重制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发工程管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发工程管理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。在此背景下，中华一博略咨询在多个科研机构管理咨询工程根底上，对我国科研机构研发工程管理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发工程管理体系，开发了研发工程管理体系设计方法。一、我国科研机构研发工程管理中常见的问题虽然，我国不同的科研机构的研发工程管理体系不尽相同，存在的问题也多种多样，但是长期的事业单位管理体制，导致科研机构在研发工程管理中普遍存在下述问题：研发战略*缺乏明晰的战略定位及开展规划，没有明确的工程选择标准*缺乏市场需求分析和产品〔研发工程〕组合管理*重视产品开发，但是无视研发平台构造流程管理*经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低*各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失*流程不能根据业务开展需要调整，冗余环节多，效率低下*支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时*对工程方案不重视，方案制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用，*缺乏对工程控制的系统思考，控制环节不全面，过程不系统*没有统一的工程术语定义，容易造成业务和管理混乱*没有进行工程阶段划分，或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容，没有确定工程各阶段中的关键决策点和决策点控制制度*缺乏过程中止管理，工程一旦开始往往很难中止工程组织模式*没有全过程的负责人，或负责人不能协调工程所需的人、财、物*在采用矩阵式工程组织模式时，部门经理和工程经理的职责划分不清，二者的工作缺乏协调机制人员管理*工程经理通常是技术人员，缺乏必要的工程管理知识和技能*一个工程经理带多个工程，精力不能满足工程需要，同时其他人员因缺乏晋升时机而积极性不高*工程组中缺少市场和销售人员，不能及时掌握市场动态和客户需求*绩效考核机制不能鼓励骨干技术人员知识管理*没有知识管理机制，无法满足不同工程的科研人员间的知识共享需求，容易导致重复开发*缺乏知识产权管理概念和管理体系，尤其容易忽略工程过程中的知识产权管理*知识保密意识较差，知识泄密事件频频发生资金管理*工程预算不标准、不准确，不能作为工程控制的有效工具*过于追求技术的先进性，忽略研发本钱*本钱核算体系不能支撑工程核算需要，无法准确核算工程本钱*缺乏阶段性本钱控制制度，工程预算超支现象普遍*缺乏对工程组的财务绩效考核指标，工程组不重视本钱控制工程绩效评价*缺乏绩效评价体系，或绩效评价体系不够科学和细致*绩效评价指标体系不能表达研发战略和价值观*绩效评价指标体系中缺之经济指标*绩效评价指标体系中缺乏过程性指标*绩效评价指标体系中定量指标过少*绩效评价结果不能与研发工程组成员的绩效考核挂钩，不能反映其薪酬和职务变动*绩效评价结果不能反映到工程组织模式、管理控制方法、工程选择标准的调整中上述问题，往往会导致科研机构的工程失败率过高、成果转化

率过低、技术人员积极性不高、技术人员流失严重、研发本钱居高不下等结果，甚至导致科研机构的破产倒闭。二、中华一博略咨询的研发工程管理体系中华一博略咨询参考国外研发工程管理体系，结合多个科研机构管理咨询工程经验，开发出了包含研发战略、流程管理、组织和资源保证、绩效评价四方面内容的研发工程管理体系。该体系的主要框架如以下图1所示：列发境3的成咯猊封

可发顼耳的选择而评价稀农攻耳流程体系破顼目的计坷与控制匚萩如祐述程管理项目组蝮模式入黄管理一成^理责金质锐一图1:研发工程管理体系研发战略研发战略是研发工程管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发战略时，除了要明确较长时间内〔通常是3-5年〕的研发战略规划之外，还需要建立研发工程选择和评价的体系和标准。因此，研发战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发工程有重要的影响。流程管理流程体系是研发工程运作和管理的手段。一个良好的流程体系能有效地提高工程运作效率、降低工程本钱、控制工程风险。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将工程的串形流程改为并行流程等措施将提高工程效率，加快工程进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低工程决策、管理和执行等方面风险。研发工程管理流程体系的建设，应当涵盖整个工程生命周期的

主要管理要素，以保证对工程管理的全面和系统。如以下图2所示：图2：工程管理生命周期的主要管理要素主要管理要素，以保证对工程管理的全面和系统。如以下图2所示：清晰的虞眠姓枸一宥活理明础阶段制分一可■控制明冽曲阶段变付一可■衡星貌i的术盗定乳一昴徇遮明班的角色职责一场分工明冽的婿兹楮标一魁评价她慈f清晰的虞眠姓枸一宥活理明础阶段制分一可■控制明冽曲阶段变付一可■衡星貌i的术盗定乳一昴徇遮明班的角色职责一场分工明冽的婿兹楮标一魁评价她慈f粽伞?做从宋规到溢观，吏步物化图3：标准化、结构化的流程体系组织和资源保证研发工程的组织和资源保证体系是工程运作和管理的重要支撑，直接影响到工程运作的效率、本钱和质量。尤其是工程的组织模式，它是影响工程运作效率的重要因素，一直是科研机构关注的重点。科研工程的组织模式主要有线性〔职能〕式、工作组式、矩阵式三种典型的模式〔如以下图4所示〕。不同的工程组织模式具有不同的特点，在工程的管理难度、运作效率和人才培养效率方面有较大区别，并不能简单的判断孰优孰劣。因此，不同的科研机构

必须在对工程、机构特性、企业文化等方面的详尽进行分析的根底上来选择其适宜的工程组织模式。明日丁作蛆孤掉阵武明日丁作蛆孤掉阵武刊发入5刊发入5蚤藏老桂根系itP工"♦耳1鱼贵人 {]卜 :]|瑚愈典贵内一己丰一厂七一厂气图4：典型的研发工程组织模式工程绩效评价工程绩效评价是研发工程管理的主要工具，并能通过高绩效工程的经验推广和工程绩效统计数据的变化等为研发工程管理体系的优化、调整提供重要依据。例如，当某一时期科研机构研发工程的绩效数据普遍出现了较大波动，即可作为预警信号，须分析市场环境是否发生了变化，工程选择和评价体系是否有重大缺陷，工程管理体系是否有重大缺陷等。因此，工程绩效评价指标的设计具有重要的影响。研发工程绩效评价指标体系的设计应当以研发战略为出发点，充分考虑工程特性、工程的组织模式等多方面因素。一般而言，研发工程的绩效评价指标包括经济、技术、人才培养、工程管理四大方面的指标，如以下图5所示：-研虎项田成茶转让利涸・林产品的糊傅鼻■,材:可■掰发顼冬带来曲枚益，姑工艺匏造中求曲放量和效平桎升・寺利歌至・担术创制怦坊-时其他顼目的技术茵揪-对后荣攻由於技术贡献图5：研发工程的绩效评价指标三、中华一博略咨询研发工程管理咨询实施步骤第一步：内部诊断。通过访谈、调查问卷及要求客户提供资料等手段搜集资料，全面了解客户研发工程管理现状。分析确定客户研发工程管理现状与最正确实践存在的差距及问题，并确定进行研发工程管理体系设计的原那么。第二步：方案设计。在内部诊断根底上，根据客户研发业务特点，按照下述步骤设计研发工程管理体系：明晰研发战略、制定工程选择标准、设计流程管理体系、设计工程组织模式和资源保证体系、设计工程绩效评价体系。中华一博略咨询也可以根据客户需要就其中一局部或几局部内容进行方案设计。第三步：方案实施和修正。在完成方案设计后，中华一博略咨询将协助客户制定方案实施方案，并在方案实施过程中提供技术支持。中华一博略咨询还将对客户方案实施效果进行评价，并根据实施中出现的问题对方案进行相应调整。以上介绍了中华一博略咨询对科研机构常见问题的理解、研发工程管理体系解决方案。通过上述方法，中华一博略咨询能协助科研机构建立以研发战略为出发点和指导，以流程体系为研发工程运作和管理的