中海外工程公司的海外发展战略与经营策略

中海外工程公司的海外发展战略与经营策略

在过去的20年海上经营过程中，中国的外国工程公司（以下简称中外国家）整合并总结了经验教训，积极改变了国外的发展思路。以“管理外经公司”为定位，以“三、二、一”战略进行外经公司的开发，逐步优化经营结构，增强区域市场。为外国企业改变海外发展的理念和模式提供有益的探索。中海外开拓西非马里承包工程市场要追溯到上世纪90年代,在当时国家改革援外方针、加强与非洲发展中国家经贸关系的对外投资政策和“走出去”战略引导下,中海外1994年开始了在马里的工程承包市场开拓。经过近20年的艰苦努力,中海外西非公司已发展成为马里较有影响的中资工程承包企业,形成了以国际工程承包为主业,同时涉足农业、纺织业,并辐射加蓬、赤几等周边国家的区域市场经营格局。在长期的海外经营中,中海外西非公司形成了一套行之效的经营策略和项目管理模式,把市场和现场有机结合起来,做到了做稳市场和做实管理的高度统一,从而实现了做优效益的终极目标。梅里区市场的主要形式是中国和外国一、实施公司的外国发展战略和区域化市场管理二、中海外东非公司马里工程承包市场既有法国等欧洲建筑公司,又有当地和其他中资企业,工程承包市场竞争激烈,中海外西非公司面对激烈的市场竞争,主要采取了以下经营策略:竞争策略:在非洲市场,欧洲公司具有传统的地缘优势和语言文化优势,马里等西非地区是法国的前殖民地和传统势力范围,法国布依格建筑公司在马里设有分公司,实力强劲,但法国公司的主要精力放在欧洲本土和北美市场,投放非洲市场的资源有限。中海外西非公司针对这一特点,在马里承包市场和法国公司展开了长期的周旋并最终胜出,成为马里第一大建筑承包商。近年在赤几开工建设的12个体育场项目中,中海外西非公司和法国布依格公司平分秋色,各自拿到了6个项目。融合策略:马里当地建筑公司实力较弱但占有天时地利人和的优势,中海外西非公司在同马里当地公司的竞争中,一方面将当地的劳动力资源合理融入中海外,另一方面,主要定位于房建等高端承包市场,把马里的一些中低端市场适当给予当地企业和新进入马里市场的中资企业。合作策略:目前,共有近10家中资国企活跃在马里市场,包括中建、中国路桥、中水电、中土、中国铁建、中地海外等,另外还有部分私营企业。中海外西非公司主要是加强与中资企业的信息沟通和协调,充分做到信息共享、资源共享、联合发展,使每一家中资企业都在其中分享优势利润。同时,中海外西非公司采取与中资公司比例合作的项目管理模式,项目风险收益共担。经过多年的磨合,中海外西非公司在项目合作管理方面形成项目管理结构清晰,职责分工明确,资源配置合理,各方利益兼顾,整体运转高效的比例合作管理架构,实现了从市场管理到项目实施的全过程把控。三、发展专业能力,强化专业结构经过多年发展,中海外在马里市场形成了工程承包为主业,农业和纺织业有机互补的多元化经营格局。在市场布局上,巩固马里成熟市场,辐射区域市场,形成了西非马里、中非加蓬和中西非赤道几内亚三块区域市场;在产业结构上,形成了工程、农业、纺织业有机互补的经营格局。承包工程是中海外在这一地区的主业,为发展当地社会的基础设施、改善人民生活状况做出了突出贡献;马里纺织股份有限公司以当地出产的棉花为原料,支撑了马里的纺织工业,解决大量人口的就业;在马里塞古地区,西非公司开垦土地,形成了总面积达1000公顷的农场,西非公司拥有30年的承包经营权,这一模式被国家有关部门称为“中非农业合作新途径”。在专业结构上,对业务进行细分,组建专业项目部,走专业化发展道路:在马里市场,集中优势资源长期追踪和投标大型公路项目、房建项目;在赤道几内亚市场,重点承揽体育场馆项目,被当地称为“体育场专业户”。中海外西非公司还将产业链向上游延伸,涉足建筑材料生产,在马里建成沥青搅拌站,承揽其他承包商的路面工程。以马里塞纺(马里塞古纺织厂简称)为例,该公司是中国马里合资企业,厂区及生活区占地面积28公顷,建筑面积9.6万平米。企业拥有2万纱锭的纺纱能力,700台有梭织机,一条坯线、漂染线生产加工线,一条印染生产线,现有设备大部分在合资后都进行了更新改造,大大增强了生产能力,提高了生产效率及产品质量。年加工棉花能力2200吨,可生产坯布1000万米,印花布1200万米,漂染线450吨。主要产品有印花布、手工线、坯布。塞纺现有员工1400余人,其中中籍人员(包括总经理、财务经理、纺织技术专家等)11人,其他全部为当地雇员。企业总资产1.24亿人民币,净资产9160万元人民币,固定资产净值2800万人民币,主要设备成新度33%。马里塞纺支撑了马里的纺织工业,解决了当地大量人口的就业。四、土地和项目的风险能力长期以来,中海外西非公司一直着力打造项目管理能力。在项目前期策划上,西非公司和马里政府、业主和银行保持沟通,参与项目前期策划。近年来,中海外西非公司中标合同中50%为议标,30%�50%是第3或第4标中标,完全竞争性中标仅占15%左右,公司80%的项目利润来自于议标项目。西非公司发展过程中,给企业带来较为丰厚利润的几个项目,就是通过融资运作的政府项目。同时,经过市场、项目、资金评估,降低了经营中的种种不确定因素,保证了企业的运营安全。中海外西非公司曾果断撤出尼日尔市场,处理了机械设备,规避了经营风险。在加蓬公路投标时主动舍弃了两个合同金额更大,但是实施中风险也更大的标段,中标了风险可控、效益可观的9500万美元的项目。在项目实施中,通过既有的管理架构和专业分工,有效整合内部合作伙伴的施工能力、当地外部合作伙伴的施工图设计能力和自身的施工管理能力,形成了较强的项目实施和风险控制能力。针对比例合作项目,中海外西非公司实行内部银行化管理、制定内部激励政策,实行了项目人员费用总额包干,设定了项目利润奖励提成比例。关于海外市场的一些思考和建议一、制定出长期战略规划,推动企业科学发展在目前海外企业资源有限的情况下,外经企业可以针对战略市场、重点市场、新开发的潜力市场,集中企业优势资源,以“区域经营”、“区域领先”作为战略目标,制定出海外区域化发展的长期战略规划,推动企业有效布局、调整海外承包市场,这也是企业转型升级、有效防控经营风险的一个有效手段。中海外有着自身的传统海外市场和区域市场,近年在海外经营中坚持“本土化”、“区域化”的经营理念,把传统区域市场做深、做透、做精,同时从管理模式、资源配置、组织机构、班子建设、人才队伍等各方面树立区域化经营理念,通过整合优质资源,在传统市场、优势领域、重点项目的全力耕耘,实现了海外部分区域市场的有效突破。二、建立考核激励机制增强区域化经营能力,外经企业应建立适应国际化、区域化经营的组织构架、市场目标、人才结构等,建立年度绩效考核机制、目标经营责任制、项目责任成本制、员工岗位目标考核机制等。三、坚持本土化经营方向。在当地的企业属地化程度,是衡量国际工程承包企业竞争力高低的重要标尺,属地化程度越高,对当地经济发展和人民就业的贡献越大。国际工程承包企业要实现全面协调可持续发展,就必须要遵循国际建筑市场本土化发展规律,多年来,中海外西非公司在马里能够不断发展壮大的原因,就是始终坚持本土化经营方向。目前中海外西非公司有中海外员工22人,合作单位员工110人,与中方签订长期雇用关系的当地管理雇员300多人,中方员工和当地300名骨干人员又领导着6000多名当地雇员从事工程、纺织、农业项目。通过大量聘用当地员工、缴纳税收、遵守当地法律法规、参与体育医疗文化教育等公益活动,西非公司已充分融入到当地社会,享有很高的知名度和美誉度。再如马里塞纺,它支撑了所在城市塞古1/3的经济总量,已经累计向当地政府缴纳税金2000多万美元。经过多年经营,马里塞纺已成为西非地区最大的纺织公司,更是马里家喻户晓的中马合资企业,在马里创造了良好的社会效益和经济效益,为加深中马友谊做出了应有的贡献,是属地化管理最成功的企业之一。四、经济效益和社会效益中海外西非公司从单一的承包商为外延更加宽泛的“大商务”,在承揽工程承包项目的同时,投资农业、纺织业,搞租赁,既做承包商,又做投资商,努力实现由做项目到做市场的转变,取得了良好的经济效益和社会效益。同时产品结构的多元化和市场布局的多元化,在很大程度上也可以规避和降低区域经营中可能遇到的潜在风险。五、强化精细化管理海外区域化经营可以有效推动海外项目精细化管理,外经企业在强化本部管理和对区域分子公司的监管和指导同时,还应强化区域市场项目的精细化管理和基础管理,实施全面风险和内部控制,坚持流程标准,狠抓过程控制,严肃绩效考核,确保目标实现,不断促进区域项目管理由粗放式向精细化转变。同时建立健全有效的项目管理激励与约束机制、项目考核机制,把考核的重点放在项目成本的控制上,把奖励兑现的大头放在项目管理的效益上,真正实现做实管理。六、中海外东非公司的实践企业海外文化一直是外经企业的一个薄弱环节,外经企业在竞争激烈的海外工程承包市场中,通过有效加强企业海外文化建设,不仅可以与区域化经营管理有机结合,也是增强外经企业核心竞争力的有效手段。中海外在马里市场艰苦奋斗二十年,COVEC的品牌已经成为马里区域一个响亮的品牌,马里政府多次表示,中海外西非公司解决了马里的劳动者就业问题,培养了当地人员的劳动技能,为马里的经济发展和社会稳定做出了突出的贡献。在社会效益上,中海外西非公司通过中标项目累计整治农田16000公顷,钻探水井2000多口,在当地经济发展中发挥了支柱性作用,取得了较好的社会品牌效益。海外区域化经营的实施,极大促进了中海外企业文化和当地文化的交流融合,展示了中资企业的良好国际形象。中海外根据公司海外业务特点