一品独大的企业如何突破发展惯性DOC

一品独大的企业如何突破发展惯性案例：一品独大，导致大树底下不长草

W企业是华中地区一家老牌的中医药企业，也是国内知名的上市集团公司，其历史更可追溯到晚清。改革开放之后，该企业依靠其敏锐的市场嗅觉和营销理念，先人一步，花大力气创建中小儿药品品牌——A品牌（虚拟），并依靠在中央电视台和全国各大媒体的广告宣传使得其主导产品——中西合剂L产品赢得了早期小儿补钙市场的第一桶金，并畅销中国20余年，很多80年代的人都是吃着L产品长大的。W企业的成功是一个奇迹，也是中国市场快速发展的见证。L产品依靠其强劲的发展势头，一度领衔了中国小儿补钙产品的发展方向，成为有着重要影响力的强势品牌，但是L产品20余年中几乎毫无创新，不可避免的出现了老化现象，累及了品牌名声；在W企业里，L产品也是一品独大，2005年其销量占到了企业销售总额的48％，而其他190多个品种的总销量不过52％，单品销量最高的不到L产品的四分之一，更多的产品销量微乎其微。W企业遇到了典型的一品独大、大树底下不长草的典型现象，而且危险的是，在产品严重老化的情况下，没有强势或具备市场潜力的品种替代L品牌，很容易引发W企业的生存危机。近年来W企业领导人明显得感觉到市场竞争的残酷和压力，其L产品在市场上节节败退，渠道不畅，销量逐年下滑，增长乏力。企业高层也意识到问题的严重性，但如何进行调整和创新，疏通渠道，又苦于无从下手？

尚阳咨询接受W企业邀请，做了深入的市场调研和企业调研。我们运用独创的深度调研工具——消费者心理探测、领先客户调研法、假设调研法等进行了深入的调研访问，结合公司的发展历程、市场及现有产品结构进行了深入的了解和分析，我们了解到W企业的产品战略存在严重问题，不但产品老化，而且“一品独大，一品不大”，（如图）导致大树底下不长草，很多产品不能迅速成长，起不到支撑企业更新换代和品牌更新的目的。

|博锐|31

W企业产品战略存在五大问题

调研结果表明，W企业存在一品独大、一品不大、产品老化、产品结构不合理、战略不清晰五大问题，而问题的核心或者根源都指向一个，那就是企业的产品战略存在严重问题。下面我们就五大问题作简单的介绍。

1）L产品对W企业来说一品独大

尚阳咨询对W公司190多种产品中最主要的10种产品就销售比例进行以下图例分析，我们可以看出L产品占到48%，在公司产品中是“一品独大”，而其他产品所占比例明显偏低，最高的也不过为13％，大约占到L产品销量的四分之一。

2）L产品又是一品不大

从整个细分市场来看，L产品虽然在公司的产品中是“一品独大”，但仅占市场总容量的0.6%，远远低于同行业排名前三的企业，存在着“一品不大”的问题。

3）产品结构不合理

A公司有190多个品种，我们对近两年来主要10种产品的销售比例进行以下图例分析，公司的产品结构偏、散、乱特点突出，产品系列化和层次感不强。

4）产品老化：

经过对公司历年来上市产品的了解，公司产品多年来未从包装、剂型、规格进行较大更新，仍以老面孔面对消费者，特别是L产品销售二十多年没有任何变化。

5）产品发展战略方向不明确

首先，产品发展方向不明。W企业研发力量比较强，产品储备多（18个独家产品，10个国家保护产品，95个OTC产品，75个国家基本用药，10种剂型），但没有进行过系统化的整合。企业是全国的小儿用药基地，可是就连小儿用药产品也没有成系列。

其次，产品定位存在问题。除H产品之外主打产品是什么？二三线产品是什么？产品市场定位如何与公司产品战略相一致？缺乏明确定位！如JP产品的介绍上“颗粒剂口味香甜，更适合婴幼儿使用”，以及用法服量上更多以婴幼儿为主，但是从包装的感觉、宣传上却是针对妇女的，从购买的顾客也多是以女性为主，给人模糊不清；如JM是国内较早的治疗咽喉炎的产品，可是在同类产品中口感不好，许多消费者不喜欢，而且没有独特的产品诉求。如声音嘶哑吃金嗓子喉宝，亮嗓定位为吸烟专用，嗓子消炎吃华素片，那什么情况下吃JM产品呢？

再次，二三线产品的市场推广摇摆不定。公司对二三线产品的投入左右摇摆。如，90年代中期年推出的JP产品，2年后就达到年销4千万。此后，因减少对这个产品的人员、宣传费用的投入，销量马上降到年销1千万以下。

最后，W企业远离市场，市场反映慢。如W企业2004年研制的20个新产品，没有一个进入批量化生产和投入市场；消费者反映的问题，公司没有做出应有的反应。如消费者希望H产品出口服液，孩子上幼儿园好带，在口味上很多老消费者怀念原可可口味的产品等等。

现有产品结构性梳理和重新定位

W企业产品众多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确。为了理清思路，尚阳咨询运用产品功能和目标消费群体两维坐标分析法对现有产品进行梳理，进行结构性分析，从中找出产品结构的主线。

尚阳咨询从W企业所有的198个药品中拟选出相对较有发展潜力的43个产品按功能适应症状与目标消费群体进行的坐标图分析，然后从是否具有市场基础、产品是否具有疗效特长、是否具有发展前景三方面考虑，运用ABC分类法，通过专家研讨，从中筛选出A、B、C类重点产品。

通过对产品战略现状分析及对产品结构的重新梳理，尚阳咨询针对W企业的产品多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确等诸多问题，根据市场发展形势，结合企业业自身资源，企业应从发展战略的角度来重新制定和理顺企业的产品战略，进行产品战略创新。笔者提出A企业若要长远发展，争取在细分领域里的领导地位，就应遵循产品战略三步曲的原则来重新制定企业发展规划，在保证L产品一品独大的前提下，发展和扩充二三线产品，打出组合拳。

第一步，一品继续放大，强化其品牌优势。

W企业的L产品是中国补钙知名品牌，是此类产品中国家唯一的一级中药保护品种，二十多年年伴随中国几代儿童健康成长，二十年来久经不衰，这是奇迹。但是并没有做足儿童补钙的大文章。对企业来讲是一品独大，但在整个细分市场上则是处于弱势地位。企业目前应该集中有限的资源，通过产品创新和市场营销运作继续放大这个产品，强化其品牌优势，以为二三线品牌的出击奠定基础。

尚阳咨询指出Ｗ企业应以高科技为取向，采取点上横向纵深突破战略，L产品向着多元化、系列化的方向发展，做成“中国儿童补钙专家”，形成一品突破。

从剂型上横向发展：颗粒-------咀嚼片、泡腾片、口服液等；

从口味上横发展：有糖-------无糖、果味、巧克力等；

从功能上横发展：补钙--------维C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智等；

从包装上横发展：盒装--------听装、礼盒装等。

从产品整合上纵向深入：

H二号：含有IGG、IGA、IGM、IGD、IGE免疫因子系列，直接提高婴幼儿免疫能力，此类产品只需要保健品批号既可。这个系列将成为现有产品的绝配，成为销量补充关键品种和品牌竞争强化的优势品种。

H三号：含有AA/DHA等不饱和脂肪酸系列，强化婴幼儿的智力发育，这个系列主要是概念，对销量的贡献可能不大，但是可大大强化H品牌的概念力量。

H四号：推出片剂、口服液不仅可以扩大H产品的市场份额，还可以挖掘部分中老年人的补钙市场，可以强化与竞品的竞争能力。

通过聚焦在“L产品”上，“一品独大，一品放大”，形成儿童补钙产品系列，占据“中国儿童补钙专家”的制高点。

第二步：发育二三线明星产品

在实现L产品真正的“点上突破，高端致胜”后，乘胜追击，顺势而上，延展“点上突破”所带来的品牌效应，向具有类同功能内涵的产品延展，培养几个二三线的明星产品，提高产品扩张力。

对W企业现有的190多个产品从功能疗效、消费群体、市场领域进行归类，调整结构，合理组合，形成多个产品系列，在每个系列内选择一到二个‘重点’产品进行运作，培育出几个明星产品。如W企业利用L产品多元化产品形成的“中国儿童补钙专家”的品牌形象和内涵，有机地往企业现有的BT产品、XF产品、JP产品等儿童产品延展，以“儿童用药专家”的品牌定位进行提升，形成儿童用药其他功能系列的明星产品，拉动相关儿童产品的销售并形成L产品的替补产品。

选择‘重点’产品时应重点考虑其是否同时具备以下三个特点：

功能疗效：疗效明显，具备后续提升的研发能力，有一定的市场进入壁垒（独家产品或国家保护）；

市场前景：有一定市场基础，具有独特新颖的卖点，市场容量大，竞争对手不强或有破绽，容易找到市场切入点；

战略前景：一个产品花代价切入市场站稳脚跟后不仅能做强做大，而且能够形成系列，并符合W企业产品发展战略意图。

第三步：结构调整，多点突破。

最后以若干个明星产品为核心，发挥明星产品的‘领头羊效应’，多点引线，多线发展，点线结合，分层主次，共同推进，形成在细分领域的产品竞争优势和差异化的品牌个性的面。

如W公司的除补钙、儿童系列之外的B、C类产品，选JW产品为明星产品，可带出胃药系列；以JM产品为明星产品，可带出呼吸道产品系列产品；以TB产品为明星产品，可带出老年产品系列；以JP为明星产品，可带出中青年妇女系列等，我们进行选择的空间和点都很多，但具体还要从企业发展战略需要，结合企业实际情况进行组合和选择。

总得来讲，W公司的产品战略是在稳固其主打优势品种（L产品）地位的同时，大力延展相关类产品，在二到三年内培育出5个二级产品（年销量1亿元以上），7个三级产品（年销量5千万元以上），逐步形成个别领域的专家形象如小儿用药专家、补钙专家、外用药专家等，最终体现药店老中医的专家形象，形成一个有战斗力和生命力的品牌群。

跳出惯性发展，清晰产品战略

W企业经过一年的产品战略调整，蓄势待发，现在围绕L产品已有系列的新产品上市，如：L口服液、L咀嚼片等，并充分发挥其“中药调理，安全有效”的优势，向单一的补钙产品发起抢摊登陆战。2006年W企业将带给中国医药营销一点新的波澜和思考，也提醒了众多“一品独大，一品不大”而导致大树底下不长草的企业重新思考发展的出路，跳出思维惯性和企业发展惯性，梳理、整合和规划适合自身企业的产品战略才是避免企业业绩逐年下滑的根本出路。

产品始终是企业营销的根本，也是营销4P中最重要的元素之一，没有产品就没有营销，没有好产品就没有好营销，没有清晰的产品战略就没有清晰的企业发展战略。但是，现实的情况是，并没有多少企业能够审视和规划自己的产品战略，就连驰名中国饮料行业的某几个巨头都未必有清晰的产品战略：新产品的研发跟着市场走，坚信紧跟一步的市场策略，更坚信技术垄断的力量而忽视了产品之间的横向联系和集群发展。

以快速消费品为例，纵观其20年的营销发展与变革，大致可分为三个阶段：第一个阶段是从80年代初期至90年代的中期，属于市场营销初期，主要依靠产品和广告；第二个阶段是从90年代的中期至2002年，属于市场营销成长期，主要依靠规模与销售渠道；第三个阶段是从2002年至今天，属于市场营销成熟期，主要依靠营销创新与品牌。可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈、农夫山泉等这些饮料行业的巨头凭借着其独特的、强大的优势领航了中国市场营销的发展，但是产品战略的缺失或多或少得危及其发展。随着市场营销的发展成熟，市场竞争的激烈程度和竞争的主体也将发生变化：从广告到渠道再到营销策略。就现在而言，成熟的行业竞争已从单一营销手段的竞争发展到企业综合势力和综合营销水平之间的竞争，已经从单兵作战或者单打独斗的年代走向了集团作战的年代，各种营销手段之间有机的组织与协调是成败的关键。就产品产略来说更是如此，从原有的单个产品之间的竞争发展到产品线的竞争和产品品牌群的竞争，在这种情况下，如果企业的发展战略不清晰，就如同大决战前的派兵布阵，如果各兵种之间的配置组合不合理，即使再厉害的单兵势力在集团作战面前也会败得一塌糊涂。因而，跳出企业发展惯性，尤其是盲目跟着市场走的惯性，主动思考并规划企业的产品战略，就能在市场竞争中运筹帷幄，调兵遣将灵活自如。

就企业发展战略来讲，尚阳咨询提出了“四问”战略规划法，就产品战略而言，也是如此，企业要明确地问清楚你的每一个产品和每一组产品线“你是谁？你在哪里？你将到哪里去？你怎么去？”。也就是说，对每一个产品和产品线都要有清晰的定位和发展方向，而且要明白各个产品的使命，是主导产品、明星产品还是敢死队、先锋队或者后卫队，因为对企业整体来讲，众多的产品组合只是为了促进其中某几个品种的盈利和品牌，当然如果企业把每一个产品都定位为盈利品种那显然是不合适的。

一品独大的企业怎么办？

很多企业面临着大树底下不长草的困境，由于其某一个品种的影响太强大，反而导致其他二三线产品难以形成气候。如，现在说到可口可乐，大多数人就只知道可乐，而很少有人立即就想到雪碧、酷儿、芬达、天与地等；我们提到武汉健民一般人也只知道龙牡壮骨颗粒而不是补肾健骨胶囊、小儿宝泰康等其他产品……这些企业由于其某个产品的影响力大大超过了其企业和品牌的影响力，从而限制他们的继续发展。比如，露露的品牌的知名度高、美誉度好，在消费者心目中品牌（露露）成了品类（杏仁露）的代名词，按理说这应该是值得高兴的事情，但正是因为这一点，露露产品系列的扩展、品牌内涵的延伸就存在一定的障碍，到目前为止，不管是自身的其他创新产品还是贴牌产品都没有取得令人满意的市场绩效。但是这个障碍并非不可扩跨越，只要企业有发展的眼光，有战略思考，对产品发展战略有清晰的认识，跳出发展惯性，就能够突破瓶颈获得更大的发展空间。