管理者胜任力模型

代码PRK胜任力名称专业知识ProfessionalKnowledge定义是指一定范畴内相对稳定的系统化的知识。核心问题知识全方面：涉及对本学科专业和其它多个学科的基础、有关知识的构造性地掌握。各知识点之间融会贯穿：不同知识点的使用纯熟，把各方面的知识和道理融化汇合，得到全方面透彻的理解。词条1等级定义与行为描述A-1理解普通的人事管理的概念、内容框架和普通流程制度，涉及人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、薪酬、招聘流程、离职管理等基本人事管理办法。A-2掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与普通原理和办法，涉及激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位胜任力模型、培训规划，理解人力规划、劳资管理以及有关的劳动法律法规。A-3掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与普通原理和办法，纯熟掌握人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规划、劳资管理中五项以上内容，熟悉有关的劳动法律法规。A-4熟悉人力资源管理体系及其各系统间的关系，并精通一种或几个系统，涉及：人力资源规划；人力成本分析与绩效考核办法的设计；招聘办法与流程的设计；培训规划与管理；薪酬设计与管理；工作分析办法的设计；岗位价值评定办法的设计；岗位胜任力模型管理。A-5精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立HRM系统，其中涉及人力资源战略规划；人力成本分析与绩效考核办法的设计；招聘办法与流程的设计与培训管理；薪酬设计与管理、岗位分析办法的设计；岗位价值评定办法的设计；岗位胜任力模型管理。词条2代码LEA胜任力名称领导能力Leadership定义能够被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简朴的服从。核心问题理解组织目的：组织目的是指一种组织将来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切组员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本根据。任何一种组织都是为一定的目的而组织起来的，目的是组织的最重要条件。员工沟通：在与员工沟通过程中，重要的是理解员工的思想，再以适宜的引导进行管理。合理的授权体系：责任分解，权力授予，授权检查与跟踪，授权终止与评定。等级定义与行为描述A-1能理解组织的目的和战略，并认识到组织目的、战略、与基层工作之间的亲密关系；倾听并精确地获知下属的盼望、想法和顾虑，并能充足考虑每个人的强项、爱好和发展需要来指导员工的工作；能将一部分工作职责下放给员工，但对团体的成果承当责任；对问题的体现予以及时的反馈，能通过指导或示范，为下属的工作提供具体的支持和协助，能包容下属由于经验局限性而造成的失误，并协助下属总结经验教训，激励新的尝试。A-2能协助下属员工认识到组织目的、战略与其工作的亲密关系，使其工作目的与组织目的相一致；能协助下属明确工作的阶段性衡量原则，使下属能够自行评定工作进度，清晰并且诚恳地提供指导，对下属的问题能及时的回复；能设立一定的工作权限，并通过授权来合理地控制成本，提高资源运用率；能通过适时的激励员工，有效提高低属员工的工作主动性，并以增进学习和成长提高的角度出发，向别人提供或安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会。A-3根据组织的目的和战略，分解工作目的和战略，指导下级管理人员工作；通过合理的授权来控制成本，提高资源运用率；根据组织的战略规定，明晰组织的竞争能力，对人员的核心能力、职业盼望及发展提供指导；能监督组织授权体系的执行状况，并根据内外部环境变化，调节、完善组织的授权体系，确保团体有适宜的权限层级从事授权的工作；A-4能根据组织的目的和战略，将组织的工作目的层层分解，并能制订工作指导的办法和体系，并协助下级管理人员做好管理工作；能针对下属员工的工作办法提出框架性的建议，当员工在工作中碰到疑难问题，能及时做出明确的批示；能制订合理的权限设立及授权体系，既能合理的规避风险又能提高管理的效率；能通过多个正面或侧面的方式，引导下属主动发挥主观能动性，激发员工的工作热情，并能在分派工作前拟定对下属员工体现的盼望与考虑员工职业发展的需要。A-5能针对组织的目的和战略有较强的影响力，且能制订对应行动的总体计划；能通过有效沟通渠道、传达组织的目的和战略，并监督各个层面的实施；能根据组织的战略规定，明晰组织的竞争能力，以及对人员的核心能力规定，把握员工个人职业盼望和公司业务需求及发展的平衡；在把握工作总体方面的前提下，能发明一种能够使员工最大程度地发挥潜力的工作环境，引导和激励团体组员执行有挑战性的工作。词条3代码INA胜任力名称创新能力Innovationcapability定义运用知识和理论，在科学、艺术、技术和多个实践活动领域中不停提供含有经济价值、社会价值、生态价值的新思想、新理论、新办法和新发明的能力。核心问题能够运用新的思想、办法解决问题。发明或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。等级定义与行为描述A-1能在现有制度、规定下灵活解决问题。1、借用其它领域的办法：创立或引进新的观念或程序，参考系统以外的观点与方式；2、在工作中能偶然有创新A-2能改善现有制度、规定，寻找更合理的解决办法。1、打破腐朽：建设性地增进不停进步，而不受现在的问题的影响；2、能清晰地看到公司中的效率的环节，并能将它完善。A-3能改善现有制度、规定，能进行预测分析，事先发现问题，制订良好解决方案。1、培养创新性：承认并激励别人的创新性。允许别人实验，尝试新事物。协助引进新的观念、方式与程序；2、能激励别人，引导别人创新。A-4能进行预测分析，事先发现问题，制订多个解决方案，并从中谋求较系统的解决办法。1、发明利于培养创新的环境：承认并奖励那些有发明性的人，与别人开诚布公地讨论问题；2、发明学习型组织的公司文化，塑造新型的团体管理理念。A-5针对性的进行预测分析，能够事先发现问题，并制订多个解决方案，从中谋求较系统的解决办法。1、把学习成果运用于工作中，改善工作办法或流程，提高工作质量；2、勇于开拓创新，充足发挥想象力和发明力，杰出地完毕工作任务；3、支持别人的创新行为，主动营造学习型组织的良好氛围。词条4代码TEA胜任力名称团体精神Teamwork定义所谓团体精神，简朴来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团体精神的基础是尊重个人的爱好和成就。核心是协同合作，最高境界是全体组员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而确保组织的高效率运转。核心问题在团体目的下，对团体利益和协作的共同认知。与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。等级定义与行为描述A-1能在团体中配合其它组员，有合作精神，态度端正，能考虑团体目的与利益。信息共享：使员工及时理解公司的成绩，分享全部有关信息；大方地传输别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；书面文献要精确，易于别人阅读与理解；推动团体会议与讨论。A-2尊重团体中的每一位组员，能在团体中主动配合其它组员，有较好的合作精神，态度端正，当团体利益与个人利益冲突时，以团体为先。征求下属的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。规定公司的员工都参加到这一工作中；确保每一种组员的参加与评论；确保每一名组员的参加通过深思，如果回绝，阐明理由。A-3经常为团体提出故意义、建设性的意见，当团体利益与个人利益冲突时，总是以团体为先。公开表彰工作有奉献和有杰出业绩的员工。激励并授权给他们，增进良好的品行和合作关系。把团体的冲突公开化；理解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；只要发现有冲突，就亲自过问协助解决问题，并搞清问题的实质。A-4能主动加强与团体中其它组员的合作意识，当团体利益与个人利益冲突时，总是以团体为先，并乐意牺牲个人利益。能对于团体的冲突和问题，采用有益的解决办法；必要时，重新分派工作、职责和上下级关系；当冲突因工作问题引发时，收集全部有关信息，采用适宜的培训，或处罚。A-5针对公司现状主动加强团体中组员的合作意识，当团体利益与个人利益冲突时，能教导下属共同以团体为先，并乐意牺牲个人利益。公平、公正、公开的解决团体的冲突及问题；以团体整体大的利益为主，必要时应含有妥协性的合作，减少问题与冲突的影响范畴；指导团体的骨干及管理层，采用有助于团度建设的工作办法、方式。词条5代码C胜任力名称沟通能力CommunicationSkill定义沟通能力指沟通者所含有的能胜任沟通工作的优良主观条件。简言之，人际沟通的能力指一种人与别人有效地进行沟通信息的能力，涉及外在技巧和内在动因核心问题善于倾听，抓住谈话中心。技巧高，有很强的说服力和影响力。等级定义与行为描述A-1能够为工作事项进行联系或互相简朴交流。谈话中，不善于抓住谈话的中心议题；体现自己的思想、观点不够简洁、清晰；以自我为中心，谈话中，缺少对别人应有的尊重。A-2能够与别人进行较清晰的思想交流，在书面沟通文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解。能以开放、真诚的方式接受和传递信息；懂得交流的重点，并能通过书面或口头的形式体现重要观点；尊重别人，能倾听别人的意见、观点。A-3含有较好的沟通技巧，有较强的说服力和影响力，书面沟通时、有较强的感染力。1、能用清晰的理由和事实支持自己的观点；2、身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通有关信息；3、善于倾听，适宜提问以获得对信息的精确理解，并适时地予以反馈。A-4沟通技巧较高，含有很强的说服力和影响力，书面沟通时、有较强的感染力。保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听众，调节适宜的语言和体现方式以获得一致性结论；能发展并保持广泛的人际网络。A-5沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。善于倾听，适宜提问以获得对信息的精确理解，并适时地予以反馈。沟通技巧较高，含有很强的说服力和影响力，尊重别人，能倾听别人的意见、观点。词条6代码DMS胜任力名称决策能力Decision-makingSkill定义领导者或经营管理者对某件事拿主意、作决断、定方向的领导管理效绩的综合性能力。核心问题根据对形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的判断并采用行动。根据备选的方案在规定时间内选择一种自己认为最优的方案。等级定义与行为描述A-1作决策时需借助别人的力量，通过协调决定。做出常规决定时需要运用非常充足的信息，才做出常规决策；较少做出决策，决策犹豫，或无视决策的影响信息；作决策时体现出很大的随意性。A-2能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提供合理的决策建议，能考虑决策所需要的普通因素。能够清晰的、精确的做出常规决策；在本工作领域内，能客观分析形势，并做出初步判断；能够根据有关程序在上级及有关资源的指导下，对日常的，普通性的问题做出决定，并采用行动。A-3能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提供合理的决策建议，并能对影响决策因素进行全方面分析。面对有竞争性的方案做出抉择：及时不迟延地做出决定；能初步判断本工作领域内的形势，并做出客观、合理的决策；能根据客观表象，根据工作经验分析数据，做出决策并采用行动。A-4针对下属提出的建议进行决策，能向上级提供合理的决策建议，并能对影响决策因素进行全方面分析，决策较为精确。做出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择。要衡量潜在的收益；能分析较广泛领域内的复杂状况，对决策可能产生的影响有清晰的认识；能根据已有数据、知识和经验，做出对公司有着一定程度影响的决策，并付诸实施。A-5能够在复杂的状况下对全局性的工作做出决策，决策精确。做出有长久影响的决策：在复杂，含糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策；需要对多个领域内的多个信息进行深度分析，在缺少指导原则和经验的基础上，及时进行判断，并在重大领域内进行战略性决策；在必要时，做出不易被容易理解的艰难决策，并付诸实施；承当预计到的风险和一切后果责任。词条7代码UOO胜任力名称计划能力UnderstandOrganizationObjectives定义对组织外部环境与内部条件的分析，提出在将来一定时期内要达成的组织目的以及实现目的的方案途径。核心问题工作中能够分辨轻重缓急，制订、调节自己及别人有效地完毕某一任务。合理配备各项资源并完善行动计划的能力。等级定义与行为描述A-11、对具体工作任务做出时间安排，以确保能够准时完毕工作任务；2、能合理安排本职工作，有问题及时反馈。A-21、平衡工作重点，有条不紊地开展工作，在多项工作任务上合理分派时间，分辨轻重缓急，拟定优先次序；2、能够合理的制订领域（如：生产、营销、科研等）内一种方面的工作计划。A-31、在编制大型或是复杂的计划时，能够预先考虑到可能出现的问题；2、能够有效地制订一种或几个领域的工作计划。预先分派时间及其它资源。A-41、能够对较