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文档简介

第三章沟通管理秘书机构属于“上情下达，下情上达，左右通气，内外联络”的职能部门，发挥着桥梁和纽带作用。在秘书的工作中，搜集信息、沟通协调是基本且重要的工作。人事之难在于知人，人的主观性、随意性、复杂性，决定了协调与组织型的工作最不容易。案例讨论：

阳光公司陈副总经理因一项对外业务工作，与李总经理又争执了起来。后来，陈经理在与行政部门的葛秘书外出乘车中，埋怨李总经理主观武断，不尊重他人意见，导致决策失误，经公司经营造成了损失。葛秘书知道总经理与副总经理因工作意见不同，有些分歧。总经理是一位有能力、有魄力、办事雷厉风行的人。但不太注意工作方法，伤了不少人，对此，职员颇有意见。副总经理考虑问题周到，群众关系好，也关心别人，但决断能力差些。从心底里讲，葛秘书的个人感情更倾向副总经理。今天，副总经理谈起与总经理的分歧，分明是想得到秘书对他的支持和同情。葛秘书此时应如何办？1.投其所好，表示对副总经理的支持、同情，并对总经理的缺陷颇有微词。2.维护第一把手的权威，据理力争，摆出总经理为公司发展做出的种种努力、取得的显著成效。3.直言敢陈，指出副总经理把领导之间分歧公开给下级的做法，不利于班子团结，也使下级无所适从。4.保持沉默，对副总经理的话不表态，或转移话题，谈其他方面。5.耐心解释，说好话不说闲话，以弥合领导间的裂痕。案例分析：天龙公司总经理出差外地了，公司的一件重要事项急需三位副总经理协商决定。但在商量时，三位副总经理发生了严重的分歧，开了一上午的会议，还未达成统一意见，而事情又十分紧急，这可使具体经办人简秘书苦恼万分。会后，好心的简秘书分别再向三位领导请示，三人仍各持己见，每位副总经理都要求简秘书传话给其他两位，听话的简秘书均如此照办，但事情最终未办成。总经理回来后，再次召集开会，三位副总经理的情绪更坏，隔阂更大，而且都表明自己的原话或说话的真正意思不是传话的那样，是简秘书在传话时加进了自己的意思，使原意走了样。这样一来，简秘书真是“猪八戒照镜子——里外不是人”。三位副总经理的隔阂是如何形成的？秘书遇到此类情况时，正确的做法应该怎样？沟通的主要要素沟通目的沟通对象（信源——信宿）沟通内容（信息）沟通形式（渠道）沟通环境一、沟通目的：利益分析（利益点、利益态度）有效沟通（信息交换，相互理解，实现利益，解决问题）1.可信赖性（真诚、信任）2.可接受性（内容、形式）3.一致性（真实、意图共识）4.明确性（简练、明确）5.连贯性（持续、充实）二、沟通协调对象例举（内部沟通）领导

中层领导下属豪爽型孤高自傲型老资格型冷静型尖酸刻薄型年轻没经验型暴躁型窥探隐私型有背景型优柔寡断型嫉贤妒能型有家庭问题型自私型挑拔离间型斤斤计较型挑剔型好打“小

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