生产计划与控制课件

主要内容生产预测2生产计划4概论31库存管理

33物料需求计划35第一页第二页，共83页。主要内容车间作业计划与控制79能力计划3638310准时化生产第二页第三页，共83页。主要内容生产预测2生产计划4概论31库存管理

33物料需求计划35第三页第四页，共83页。概论311.1生产与生产系统

所谓生产是人们创造产品和提供服务的有组织的活动。从形成生产的过程来看，凡是将投入的生产要素转换成有效产品和服务的活动便可称为生产。生产第四页第五页，共83页。概论311.1生产与生产系统创造产品和提供服务的行为。投入产出转换过程生产要素生产转换生产财富生产运作：生产要素物质资源—生产活动（过程）中所用到的资金和物资人力资源—过程所需要的劳动能力；信息资源—过程中使用的信息资源；管理资源—对过程进行的管理。第五页第六页，共83页。概论311.1生产与生产系统投入间接投入直接投入外部投入内部投入生产过程中全部被消耗掉的资源，构成产品的制造费用间接参与产品形成的人工，管理者和技术人员的劳动，构成管理费用企业无法控制的投入，经济发展的信息和用户需求信息等第六页第七页，共83页。概论311.1生产与生产系统产出无形产出有形产出实物产品服务管理咨询报告等第七页第八页，共83页。概论311.1生产与生产系统实质是在转换过程中发生价值增值。转换过程——是企业从事产品制造和完成有效服务的主体活动。制造业：实物形体的转换；运输业：位置的转换；仓储行业：物资的储存和重新配送；零售业：商品的交换或商品所有者的交换。第八页第九页，共83页。概论311.1生产与生产系统生产系统生产要素的输入、输出，生产过程中所从事的活动，以及管理决策和反馈控制，企业的内外部环境就构成了生产系统。生产过程与管理过程有机结合的实体就是工业企业的生产系统。这个实体有确定的目标，有决策与管理系统组织生产过程来实现预定的目标，又有随环境变化调整目标和调节自己的功能。第九页第十页，共83页。生产系统生产系统示意图转化过程物资、人力和信息资源产品服务产出绩效衡量环境

机会约束威胁需求管理管理输入第十页第十一页，共83页。概论311.1生产与生产系统组织主要输入转化的内容主要输出工厂原材料加工制造产品运输公司产地的物资位移销地的物资修理站损坏的机器修理修复的机器医院病人诊断与治疗恢复健康的病人大学高中毕业生教学高级专门人才咨询公司情况、问题咨询建议、办法、方案表1-1典型组织的输入、转化和输出第十一页第十二页，共83页。概论311.2生产管理1、意义工业企业作为一个系统，它的基本活动是供、产、销；系统的主要功能是生产合格的工业产品，创造产品的使用价值和增加价值，并作为商品出售满足社会需求。概念：生产管理的对象是生产过程。就是对生产过程进行计划、组织与控制等的一系列管理活动的总称。目标：高效、低耗、灵活、准时地生产合格的产品或提供满意的服务。第十二页第十三页，共83页。概论311.2生产管理1、意义计划：运营能力；产品或服务。

什么、多少、何时—进度安排组织：合理组织生产要素，使有限的资源得到充分而合理的利用。生产方式：福特方式、丰田方式控制：如何保证按计划完成任务。

进度、质量、成本、库存第十三页第十四页，共83页。概论311.2生产管理1、意义组织财务生产营销计划控制作业计划物料控制采购制造质量设计出售支付信贷广告第十四页第十五页，共83页。（1）质量——Quality（2）交货期——Delivery（3）成本——Cost（4）结果：生产率——Productivity（5）条件：柔性——Flexibility这也是衡量一个企业绩效如何基本指标。生产系统的绩效衡量生产和运作管理的基本任务是：QDC管理概论31第十五页第十六页，共83页。概论311.2生产管理1、意义作用：（1）实现企业经营目标生产什么样的产品，生产多少，用多少成本生产等就是靠生产管理职能加以组织完成的。（2）提高企业经济效益产品的成本绝大部分消耗在生产领域，在这个领域，使用着企业大部分的资产，雇佣了大多数量的员工，消耗了绝大部分的物资。（3）增强企业竞争力决定企业竞争力的主要因素有产品的质量、成本、交货期，以及随市场需求变化与科技进步，适时推出新产品的能力，这些都必须依靠生产管理的职能来保证。第十六页第十七页，共83页。概论311.2生产管理2、内容生产管理系统设计系统管理工作研究绩效评价工厂选址物流系统设计能力分析与规划组织系统设计管理信息系统生产计划管理质量管理项目管理设备管理工艺管理方法研究作业测定经济分析绩效分析第十七页第十八页，共83页。概论311.3生产类型1、制造性生产通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。按照连续程度分：（1）连续性生产连续性生产指物料连续、均匀地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。

（2）离散性生产指物料离散、间断地按照一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。第十八页第十九页，共83页。概论3121.大多数属最终产品，受顾客影响大，市场不稳定；2.产品结构复杂，组成零部件多，协作单位多；3.产品生命周期短，型号更新快（顾客需求的多样性）。11.生产流程相对固定不变；2.产品一般面向有组织的用户(包括商业系统),顾客数量较少；3.产品标准程度高，很少是顾客需求订制；4.产品品种少，生产稳定；5.生产设备自动化程度高，专用化程度高，设备昂贵；6.设备故障造成损失很大。特点：按工艺流程布置生产设备；车间、工段按工艺阶段划分。重点：保证原材料、动力的连续供应；加强维护保养；实时监控；保证安全。特点：协作关系复杂；管理难度大。重点：控制零部件的生产进度，保证生产的成套性。第十九页第二十页，共83页。概论311.3生产类型1、制造性生产通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。按需求来源分：（1）备货性生产（maketostock）接到客户订单之前，就已经完成按已有标准产品或产品系列进行的产品生产，接到客户订单直接出货。

（2）订单生产（maketoorder）接到客户的订单之后才进行产品的生产，一般属于多品种、小批量生产，生产组织复杂，易于提高顾客满意度。第二十页第二十一页，共83页。概论31基于市场需求预测库存量大，占用资金多组织生产复杂，风险较大备货性生产第二十一页第二十二页，共83页。概论31AssembletoOrderManufacturetoOrderEngineertoOrder订货组装订货制造订货工程订货性生产第二十二页第二十三页，共83页。概论31ATO方式，利用标准零部件、半成品按顾客要求订制组装。标准化程度高，批量相对较大，生产率高，很多情况下采用流水生产。如汽车等。MTO方式，产品设计已具备，产品包含标准件和客户特定特殊件的不同组合。标准件有库存，特殊件临时生产，主要依据是消费趋势、客户订单。如重型机械、工程机械。ETO方式，按顾客需要设计制造，以客户的需求设计的产品，通常是非常个性化的设计和定制，客户订单的每一个产品都需要新的BOM和新的工艺路线。第二十三页第二十四页，共83页。概论311.3生产类型按照重复程度和专业化程度：（1）大批量生产方式在较长时间内重复进行一种或少数几种类似产品的生产。（2）成批生产品种较多，单件产品的产量小；成批轮番生产。（3）单件小批生产一个品种只生产一件或几件第二十四页第二十五页，共83页。特点：(1)生产率高（工人分工细，高度专业化，设备及工艺专业化）；(2)工人操作熟练程度高（工人重复做简单的操作）；(3)作业计划简单（一旦流水线调试能正常生产，就按节奏进行）；(4)产品质量容易保证；(5)成本低。大量流水生产管理重点：设备定期维修，工人出勤管理，在线质量控制概论31第二十五页第二十六页，共83页。概论311.3生产类型成批生产特点：品种较多，单件产品的产量较小；成批轮番生产；工作地或设备的有效工作时间短；机械化、自动化水平不高，对工人的技术要求高通常采用成组技术要缩短交换作业时间第二十六页第二十七页，共83页。概论311.3生产类型单件小批生产特点：1、品种多，加工过程不一样；

2、设计质量不高，工艺质量不高；

3、生产组织方面粗略分工，专业化水平低。设备集群式布置，产品路线长，生产率低，制造周期长，资金周转慢，采用通用设备，调整时间长，效率不高。

4、成本高，交货期不宜保证。第二十七页第二十八页，共83页。概论311.3生产类型2、服务性生产基本特征为提供劳务。上表表明:60％左右的人从事无型产品的生产；

24％左右从事有型产品生产；20%左右的人在政府工作。随着技术与社会进步，第三产业人口就业还将增大。这是一个发展趋势）第二十八页第二十九页，共83页。概论311.3生产类型2、服务性生产制造业服务业现代生产管理面临的新问题制造业和服务业的区别第二十九页第三十页，共83页。概论311.3生产类型2、服务性生产制造业服务业现代生产管理面临的新问题制造业和服务业的区别产品是有形的、耐久的顾客与生产系统接触少产品是无形的、不耐久的产出不可储存顾客与生产系统接触频繁质量难于度量生产与消费同步产出可储存生产与消费分离质量相对易于度量第三十页第三十一页，共83页。纯劳务服务一般劳务服务顾客参与的服务顾客不参与的服务与顾客接触程度低高劳动或资本密集程度劳动密集资本密集服务性运营系统分类大量资本密集服务航空公司大酒店游乐场大量劳动密集服务中小学校批发零售专业资本密集服务医院车辆修理专业劳动密集服务律师事务所会计事务所专利事务所概论31第三十一页第三十二页，共83页。概论311.3生产类型3、特殊生产方式（1）贴牌生产OEM——原始设备制造商ODM——原始设计制造商OBM——原始品牌制造商（2）代工生产设计公司和具有生产线的晶片加工代工厂相对分开，各司其职，各自发展，相得益彰。第三十二页第三十三页，共83页。概论311.4生产过程1、概念1、狭义：产品生产过程是指从原材料投入到成品出产的全过程，通常包括工艺过程、检验过程、运输过程、等待停歇过程和自然过程。工艺过程是生产过程的最基本部分。对于机械制造工艺过程，一般可划分为毛坯制造、零件加工和产品装配三个阶段。2、广义：企业范围内全部生产活动协调配合的运行过程，除上述过程外还包括原材料投入之前的设计、购买、产品出厂后的售后服务。第三十三页第三十四页，共83页。概论311.4生产过程2、组成1）生产技术准备过程产品设计工艺设计工艺装备的设计与制造标准化工作定额工作设备布置等2）基本生产过程毛坯制造零部件制造整机装配3）辅助生产过程工具的生产设备维修修理用备件的生产等4）生产服务过程为保证生产活动顺利进行而提供的各种服务性工作。如：运输供应仓库管理等第三十四页第三十五页，共83页。生产的组织形式与工厂的产品构成有关：

单件、大量、多品种小批量？要做两件事：（1）对本厂产品进行分类；（2）根据产品类型采用合理的组织形式。生产组织形式概论31第三十五页第三十六页，共83页。概论311.4生产过程2、组织形式1）工艺专业化按照生产工艺的特点划分生产单位。在工艺专业化的生产单位内，集中了同类型的机器设备和同工种的工人，对各种产品进行同一工艺方法或同一工艺阶段的加工。每一个生产单位不能独立完成产品的全部加工和出产产品。如：机加工、铸造车间、装配车间等第三十六页第三十七页，共83页。概论311.4生产过程2、组织形式1）工艺专业化一般采用通用设备和通用工具，机群式布置优点：加工灵活，便于分配设备的任务量，能充分利用设备缺点：工作地专业化程度低生产效率低；连续性差，物流路线长，在制品量大；协作关系复杂，使计划管理、生产调度、质量管理、在制品管理等变得困难。第三十七页第三十八页，共83页。概论311.4生产过程2、组织形式2）对象专业化以产品的为对象划分生产单位。在对象专业化的生产单位内，集中有为制造其生产对象所需要的各种不同类型的机器设备和不同工种的工人，对同类对象进行不同工艺加工。如汽车厂的发动机车间，底盘车间等。第三十八页第三十九页，共83页。概论311.4生产过程2、组织形式2）对象专业化可采用专用设备优点：专业化程度高，效率高；物流路线短，停留时间少；简化了生产调度和质量控制等管理工作，但对管理人员的业务能力要求高，要懂得本单位内应用的各种生产工艺。缺点：对品种变换的适应能力差；设备利用率不如工艺专业化单位的高。在实际生产过程中，常结合起来，如：在按对象专业化原则组织的齿轮车间内，分别工艺类型划分出车床组，滚齿机组、插齿机组、剃齿、磨齿机组等工艺专业化的生产单位。第三十九页第四十页，共83页。概论311.4生产过程2、组织形式3）成组技术将不同产品中特征相似的零件集合成组，建立以零件组为对象的对象专业化生产单位，即成组生产单元。一个零件族可以在同一机器上使用相似的工具和工序来完成。批量变更所引起的调整费用大减，降低在制品数量，提高劳动生产率。第四十页第四十一页，共83页。概论313、组织生产过程的基本要求（1）连续性（2）平行性：物料在生产过程中实行平行交叉作业。时间上：物料在生产过程各个环节上运动，自始至终处于连续状态，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。空间上：生产过程各个环节在空间布置上合理紧凑，使得物料流程尽可能短，没有迂回往返现象。平行作业：指相同的零件同时在数台相同的机床上加工交叉作业：指一批零件在上道工序还未加工完时，将已完成部分零件转到下工序加工。第四十一页第四十二页，共83页。概论313、组织生产过程的基本要求（3）比例性：生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系。（4）均衡性：指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量。（5）准时性：指生产过程的各个阶段、各工序都按后续阶段和工序的需要生产，最终满足用户需要。（6）适应性：能由一种产品迅速转移到生产另一种产品的应变能力。第四十二页第四十三页，共83页。4、零件在加工过程中的移动方式(1)顺序移动方式:一批零件在上道工序全部加工完毕后,才整批转移到下道工序加工。n——加工批量；m——工序数目；ti——工件在第i工序的单件工时；已知：t1=15；t2=5；

t3=10；t4=12；t5=3解得：T顺序=180工序M1M2M3M4M5T顺序t2t1t3t4t5时间第四十三页第四十四页，共83页。4、零件在加工过程中的移动方式(2)平行移动方式：每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序去继续加工，形成前后工序交叉作业。工序T平行t5时间M1M2M3M4M5t2t1t4t3第四十四页第四十五页，共83页。4、零件在加工过程中的移动方式(2)平行移动方式工序T平行t5时间M1M2M3M4M5t2t1t4t3tL——各工序中最长工序的单件工时已知：t1=15；t2=5；

t3=10；t4=12；t5=3解得：T平行=90第四十五页第四十六页，共83页。4、零件在加工过程中的移动方式(3)平行顺序移动方式：要求每道工序连续进行，但又要求各道工序尽可能平行地加工。工序M1M2M3M4M5T平顺t2t1t3t4t5时间第四十六页第四十七页，共83页。4、零件在加工过程中的移动方式(3)平行顺序移动方式工序M1M2M3M4M5T平顺t2t1t3t4t5时间第1种情况：ti<ti+1

考虑平行性，实现交叉作业按平行移动方式的原则加工，即工件加工完成后立刻转移到下一个工序，此处，第2个工序的第1个工件加工完成后立刻转移到第3个工序进行加工。第四十七页第四十八页，共83页。4、零件在加工过程中的移动方式(3)平行顺序移动方式工序M1M2M3M4M5T平顺t2t1t3t4t5时间第2种情况：ti≥ti+1

考虑设备加工的连续性第1个工序的所有工件加工完成的时刻为基准，向前推（n-1）个t2时间，作为第2个工序的开始时间。即从红线开始向前推3个作为第2个工序的开始时间。第四十八页第四十九页，共83页。4、零件在加工过程中的移动方式(3)平行顺序移动方式工序M1M2M3M4M5T平顺t2t1t3t4t5时间加工周期的计算tiS——前后相邻两工序中单件工时之较小者第四十九页第五十页，共83页。4、零件在加工过程中的移动方式(3)平行顺序移动方式工序M1M2M3M4M5T平顺t2t1t3t4t5时间加工周期的计算tiS——前后相邻两工序中单件工时之较小者已知：t1=15；t2=5；

t3=10；t4=12；t5=3解得：T平顺=111第五十页第五十一页，共83页。4、零件在加工过程中的移动方式零件三种方式的比较比较项目平行移动平行顺序移动顺序移动生产周期短中长运输次数多中少设备利用差好好组织管理中复杂简单选择零件移动方式需要考虑的因素零件尺寸加工周期批量大小专业化形式平行移动方式大长大对象专业化平顺移动方式小长大对象专业化顺序移动方式小短小工艺专业化第五十一页第五十二页，共83页。概论311.5计划与控制系统在整个生产管理系统中，生产计划是首要环节，是执行与控制的先决条件。其目的是为未来的时间规定生产活动的目标和任务，以指导企业的生产工作按经营目标的要求进行。生产控制的目的是对生产计划的具体执行情况进行跟踪、检查、调整等。将实际的情况与计划要求相比较，若有偏差要调整纠正。计划与控制是企业的核心活动。第五十二页第五十三页，共83页。概论31第五十三页第五十四页，共83页。生产计划系统框架组织目标资源计划产品规划生产计划大纲（PP）财务计划经营预测长期计划中期计划短期计划主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）车间作业计划（PAC）产品需求预测粗能力需求计划（RCCP）能力需求计划（CRP）物资供应计划（PM）最终装配计划（FAS）第五十四页第五十五页，共83页。概论311.5计划与控制系统（1）生产计划按照不同的层次：战略计划、经营计划，作业计划。战略计划由高层管理人员制定，周期长（3~5年）经营计划周期通常为1年，将战略计划变为可行计划。作业计划比较具体，资源和负荷的能力平衡分析。1、概念第五十五页第五十六页，共83页。概论311.5计划与控制系统（2）生产控制1）确定工艺流程（起点和基础）。2）安排生产进度（前提）。3）下达生产指令（重要手段）。4）生产进度控制（关键）。1、概念对按照物料需求计划展开得到的车间作业订单进行有效控制。对车间现场进行控制，采取准时化生产。第五十六页第五十七页，共83页。概论311.5计划与控制系统（2）生产控制1）进度管理。2）余力管理。3）实物管理。1、概念对按照物料需求计划展开得到的车间作业订单进行有效控制。对车间现场进行控制，采取准时化生产。第五十七页第五十八页，共83页。概论311.5计划与控制系统2、发展第五十八页第五十九页，共83页。生产计划与控制的发展过程

要根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。这类方法适合于需求比较稳定的物料。库存管理根据主生产计划、产品结构或物料清单、制造工艺流程、产品交货期及库存状态等信息编制出各个时间段各种物料的生产及采购计划。

开环MRP在MRP基础上引进了能力需求计划，并进行运作反馈。是一个集计划、执行、反馈为一体的综合系统。

闭环MRP包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等都被考虑进来，实现了物流、信息流、资金流的集成。MRPⅡ更加面向市场，面向销售，包含供应链管理功能。更多强调财务，具有完善的企业财务管理体系。ERP概论31第五十九页第六十页，共83页。开环MRP闭环MRPMRPⅡERP库存管理库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量概论31ERPⅡ第六十页第六十一页，共83页。开环MRP闭环MRPMRPⅡERP库存管理概论311、订货点法的缺陷传统的库存控制方法是订货点法，要根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。这类方法适合于需求比较稳定的物料。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。ERPⅡ第六十一页第六十二页，共83页。开环MRP闭环MRPMRPⅡERP库存管理概论311）盲目性

由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压，造成浪费。

2）高库存与低服务水平传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。

3）形成“块状”需求在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不需要的时候为零，一旦需要就是一批。在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀，呈“块状”。“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。ERPⅡ第六十二页第六十三页，共83页。概论31原材料产品零部件块状需求示意图第六十三页第六十四页，共83页。开环MRP闭环MRPMRPⅡERP库存管理ERPⅡ概论31订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。于是，人们便思考：怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平并存。MRP是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早提出解决方案的是美国IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了第一个MRP系统。第六十四页第六十五页，共83页。

物料需求计划MRP42产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑流程图采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么？第六十五页第六十六页，共83页。MRP还没有做到：

仅说明需求，没有说明可能

仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果第六十六页第六十七页，共83页。开环MRP闭环MRPMRPⅡERP库存管理ERPⅡ概论31

闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。第六十七页第六十八页，共83页。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图第六十八页第六十九页，共83页。潜在客户主生产计划

(MPS)物料需求计划

(MRP)能力需求计划

(CRP)

执行物料计划

(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划

(RCCP)执行层计划层关键工作中心（瓶颈工序）资源清单

闭环MRP逻辑流程图

自上而下的可行计划

自下而上的执行反馈

实时应变

约束理论：重点在瓶颈工序

APS技术：MRP/CRP同步运行库存记录产品配置第六十九页第七十页，共83页。开环MRP闭环MRPMRPⅡERP库存管理概论31

1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。ERPⅡ第七十页第七十一页，共83页。可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业MRPII逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务

实现

企业整体效益

资金流与物流的信息集成可行？

产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP第七十一页第七十二页，共83页。1.

计划的一贯性与可行性2.

管理系统性3.

数据共享性4.

动态应变性5.

模拟预见性6.

物流、资金流、信息流的统一

MRPII

管理模式特点

管理模式的变革

要求

行为规范相应的变革

全厂上下、服从企业总体目标

各职能部门业务联成一体

协同合作、发扬团队精神

统一数据库、统一工作程序

人人自觉维护数据、及时、准确、完整

闭环系统、响应迅速

各岗位及时输入反馈信息

无限时间跨度、防范于未然

模拟功能辅助决策

生产活动直接产生财会数据

通过资金流监控物流、指导经营生产活动

全厂一个计划、层层落实第七十二页第七十三页，共83页。物流与资金流信息集成

MRPII

物流信息与资金流信息集成财务帐与实物帐同步生成

物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系

物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系

第七十三页第七十四页，共83页。开环MRP闭环MRPMRPⅡERP库存管理概论31

MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；

多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；

MRPII的一些假定（批量、提前期）不灵活；

运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答。MRPII不足之处ERPⅡ第七十四页第七十五页，共83页。开环MRP闭环MRPMRPⅡERP库存管理ERPⅡ概论31ERP20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。第七十五页第七十六页，共83页。开环MRP闭环MRPMR