知名企业成本复盘案例汇编

商务管理部I I II项目成本复盘案例一（综合体） 1项目成本复盘案例二（综合体） 16项目成本复盘案例三（综合体） 24项目成本复盘案例四（综合体） 30项目成本复盘案例五（综合体） 37项目成本复盘案例六（综合体） 51项目成本复盘案例七（博物馆） 61项目成本复盘案例八（住宅） 69项目成本复盘案例九（住宅） 77项目成本复盘案例十（住宅） 83项目成本复盘案例十一（住宅） 88项目成本复盘案例十二（住宅） 95项目成本复盘案例十三（住宅） 106为了查找项目层面及公司层面管理存在的亮点及问题，推广优秀管理经验或追溯管理问题源头，从而提高警示作用，促使成本管理机制更加完备、体系更加健全、措施更加有效，促使管理能力的提升，全面提升整体盈利能力，商务管理部从2012年1月1日后开工、于2018年内完成结算的项目复盘中选取了分析透彻、总结例从项目管理（目标责任落实、商务管理、履约、技术、财务等）、公司管理、业主履约等多个角度对项目全生命周期管理中存在的亮点及问题进行总结，并提出了合理建议及改进措施。希望通过这些复盘案例给予各位一些启发，让各单位更重视项目成本复盘，重视总结及经验分享，进一步提升项目盈利能力。为保护企业商业秘密，各案例相关数据均作了虚拟处理，请大家不要对号入座。由于编制时间仓促，书中难免有欠妥之处，请读者指正，并提出宝贵意见及建议。《中建一局成本复盘案例汇编》的完成得到了各单位的大力支持，各单位、各项目的有关人员在资料的采集及整理过程中都付出了辛勤的劳动。在此，我们向所有为本汇编的完成给予关心和支持的人员表示衷心感谢！1项目成本复盘案例一（综合体）规水电工程，防水工程，外墙普通装修工程，桩基础工程，土方开挖工程，基坑支护工程，基坑降水工程，小市政工程（室外雨污与道路、硬（4）业主完成审核，双方书面确认后60个工作日内，业主支付至序号项目主要经营指标数据情况备注1工程款回收率95%2项目预收益率6%3项目实际收益率-6.9%4-6.9%2序号职位人员任职时间备注1大项目总监**-无任职文件***2014.7-2014.10**2014.12-2018.5***收尾阶段结算工作无任职文件。项目管理中于中建一局集团第五建筑有限公司大项目部所属项目调整的通知》2项目经理***2014.7-2018.83专职副书记***2014.8-2015.8辞职4商务经理***2014.7-2017.5***-无任职文件5技术总工***2014.7-2014.12***2014.12-至今6副经理***2014.12-2016.9辞职***2014.7-2017.6**2014.7-至今2017年1月调离，至今仍配合上饶万达结算**2014.7-2014.12***2014.7-2015.8辞职7机电经理***2014.7-2014.128财务经理**-无任职文件*** 无任职文件***2014.12-至今9质量总监**2014.12-2018.8辞职安全总监***2014.12-2018.123序号施工内容收入额成本额收益额收益率1主体结构万元********-****-121.61%2二次结构万元********-****-38.1%********-****-81.76%情；****的主体结构劳务费***元/m2不含零工**元/m2与其他已B.现场施工方面：由于施工前期现场施工条件恶劣、4B.未及时向施工方提供二次结构深化图纸，造成二次结构施工结算C.项目现场管理人员多次更换，图纸交接不清，零工及签证管理存（2）机电工程方面：收入单方造价***元/m2，成本单方造价***元（3）专业分包方面：收入单方造价***元/m2，成本单方造价***元序号施工内容收入额成本额收益额收益率一专业分包盈利项1防水工程***********19.3%2保温工程************29.86%3********30.78%4栏杆工程********5.76%5********5.76%6EPS线条*********32.83%7变形缝*******48.08%8地坪漆及交通划线********24.02%9小市政及ABCD区简装***********8.98%************30.89%桩基及基坑支护***********14.11%样板段*********26.19%二专业分包亏损项1加固工程******-**-7.77%2其他项********-***-22.01%3签证零工********-***-15.74%**************15.74%5序号施工内容收入金额成本金额收益额收益率1钢筋t**************12.08%2商品砼m3**************19.33%3套筒个*********22.53%4预拌砂浆t************39.04%5保温砂浆t************57.09%6陶粒砼m3********76.95%7挤塑聚苯板m3*********39.14%8铁篦子及盖板m******46.21%9辅料项************49.50%其他项项0***-***/万元***************23.28%），整层配置模板架料，导致模板木方进货量和架料租赁金额初期集中使用量较大，材料投入费用高。且实际周转次数远未达到其可周转次数，无形中也增加了资金成本。本工程仅架管一项亏损额高达****万元；占亏失材料做止损处理，这部分材料同时还会发生租赁费用，也是增加成本6序号施工内容收入额成本额收益额收益率1模板、木方万元***********10.62%2万元********-****-86.88%3安全网万元*********37.49%********-****-11.72%序号施工内容收入额成本额收益额收益率1大型机械使用费万元********-***-20.22%2临时设施费万元********-***-35.42%3工程水电费万元0.00****-***/********-****-28.10%A.因现场临建道路多次更改，造成临建用工及材料用量B.由于业主单方原因导致现场塔吊和电梯使用期大大增加（甲方指C.因业主要求现场夜间必须达到灯火通明效果，电费投入过高，没（7）其他直接费成本单方造价18.88元/m2，此部分主要是因为项目现场施工条件恶劣，且工期紧张，存在大量抢工现象。同时，为保障年底才完成最终结算，收款周期长。项目在公司长期存在大额度借款，产生大量资金费用；另一方面，业主向我司抵房****万元，未能及时处7（12）水电费业主代扣代缴（已在最终结算额中扣除）单方造价**整体来看，主要亏损项集中在人工费、非实体工程、周转材料及现措施费用执行一局协议价格***元/㎡一次包死，混凝土和钢筋价格在正此项目是公司在**地区第一个项目，短时间内无法建立可信度高的基坑部分因过程资料准备不齐全且对业主方上报流程未能准确理反思：公司应汲取业主经验，在双方互惠互利的合作原则下，建立优良的合作资源库，减少供方风险。对于大型策划内容，项目各部门间应联合处理，做好资料内部审核，减少漏洞，及时递交出完整合理的相关材料。同时应与总部及业主其他项目沟通学习，汲取经验，避免错失84、分包分供选择、过程管理及结算情况分包分供的结算情况）项目招采流程按照公司制度执行，但有流程、无时效。目前项目分序号指标名称指标值实际值变现乘数1主体结构人工平米指标302.60350.752钢筋盈余率5.649.98%0.023混凝土盈余率2.240.81%0.004大型机械平米指标14.8753.963.635周转架料租赁平米指标22.7853.082.336模板木方平米指标62.5372.547临设费用平米指标16.5640.662.468水电费平米指标21.0017.640.849管理费占比1.89%4.00%2.12资金成本占比1.05%4.36%4.17其他：二次结构及初装修人工平米指标242.50实现了钢筋盈余、抗浮锚杆等策划，其他策划由于项目准备资料不抢工费用极高。本项目为上饶市重点工程，业主及政府部门检查频繁，增加了项目零工费用。现场管理人员岗位调动频繁，造成分管责任不清晰，现场材料管理混乱，浪费及丢失情况严重；分包分供付款不均衡，目前项目还有混凝土、临水临电、机电、样板段装修等分包结算未9①土方开挖阶段：受天气影响，土方开挖基本在雨中施工（确保预售节点）。此楼位置紧邻信江和人工湖，地下水位较高，我司多次要求进行专家论证，但业主方未采纳我方建议，未增加止水帷幕设计。由于连续降雨，加大了基坑部分施工难度，使我方增加成本投入，但因项目②现场场地狭小，75万平米综合体几乎是同期开发，项目团队缺乏同类项目的施工经验，尤其缺乏**商业综合体的施工管理经验。项目前期策划不够充分，以致于在后期的施工过程中现场临建临设产生了大量物尽其用，降低成本。但实际使用中，采购的低价模板质量极差，仅能使用一次，模板成本不降反升。故做此项策划时一定注意材料质量，采④在前期策划中，项目未对大体量地下室架模材料拆除后的临时堆场进行策划。由于现场场地限制，大量架料拆除时紧急外租一个材料堆场，但在对该场地防盗、进出场手续等各项管理准备工作还不充分的情况下，大量的架模材料就开始堆放，且大部分材料是无序堆放。不仅清⑤现场零工方面：一是部分劳务单位在选用上不够谨慎，无法按时完成其施工内容，项目部为确保各种模块节点要求，迫于无奈引进了第积水等零工大量发生；三是现场帮扶甲指分包发生不少零工。而由于项目部对签证时效性管理的欠缺以及业主管理人员的频繁调动，大量零工项目技术部图纸资料管理不严谨，对业主结算的策划图纸没有做好保管工作，致使二次结构劳务队伍从项目管理人员手中顺利拷贝，图纸管理存在严重失误。另一方面，用于指导现场施工的二次结构深化图下项目未出现重大安全事故也未受到相关政府监管部门的行政处罚和主要管理启示：对体量大的“三边”工程，公司技术中心应加大对项目部策划、实施、检查的深度。对该项目部出现的图纸管理问题以及公司对人员配置的合理性把控不够深入，且在各团队变更调整后，对原目标责任书中相关递延责任宣贯力度不够。现场帮扶方面，公司在项目履约过程中多次安排专人赴项目协调生产组织，与业主加强沟通，推动项目顺畅履约。但在公司督导过程中，对工期方面问题纠偏力度较大，而对于现场商务与工程部等部门的联动协作关注度不够，且对现场生产主要管理启示：重要分包资源的使用方面，公司层面应加强准入门槛，保证能够实现履约的分包分供履约；项目策划方面，对于该类项目现金流的策划都需要详尽的分析。人员架构方面，对于现场管理人员的选用应设置资历要求，优先选用经验丰富的管理人员特别是做过同业主单位：万元2014年2015年2016年2017年2018年2019年月均值-1,670.19-989.75-10,832.76-15,120.6-23,940.52-23,075.73-2,418.673,527.2119,274.1218,903.1520,316.84-7,208.767,353.1212,252.1822,593.0325,834.61523.128,479.8211,959.2023,537.20877.397,505.8210,448.3123,797.03134.791,772.688,896.2412,423.4124,087.21236.11402.039,466.2513,121.8424,858.20329.02-309.3711,847.9113,344.1326,059.761,267.073,361.8013,726.8015,373.7325,553.342,841.085,394.2115,211.4910,952.5026,145.904,147.874,196.6615,447.1623,347.6326,185.412,678.065,809.7810,537.1323,915.1826,318.3857.32-523.8317,994.2115,035.2819,247.59项目施工前期，公司质量部前后派出土建工程师、部门副经理到项目进行驻场指导。在公司每个季度质量履约检查中，该项目均为重点监控检查对象，对该项目的实测实量数据、质量风险的把控进行重点关注，该项目在业主第三方检测中质量管理一直处于中上游，最终在公司和项目项目团队承接大体量综合体能力较差，加之项目的施工节奏快、图纸跟不上、变更较多，导致施工组织无序、资源配备凌乱、成本管控不到位，结算策划难实现等多方面问题，履约过程中缺乏风险发现机制，总部各部门仅对项目上报流程的“合规性”加以研判，而对基础工作的“合理性”缺乏审核，无法深层次挖掘项目管理的潜在风险，导致改项的各项工作“合规合理性”进行研判，要学会主动发现病根，如果项目项目成本复盘案例二（综合体）序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额***2项目结算额***3项目自施结算额***4累计实收款***5工程款回收率88.64%6项目目标收益率4%7项目实际收益率-5.58%序号职位人员任职时间项目形象进度1项目经理**2014.5-2015.7G地块大商业、住宅AB地块基坑四大块、主体结构、二次结构及售楼处**2015.8-至今ABCG地块竣工验收2执行经理**2014.5-2015.7G地块塔楼至顶层、（大商业）主体地上裙房五层、裙房六层、住宅A、B地块（1#~10#楼及商铺）至机房层的钢筋工程、混凝土工程、模板工程（续表）2执行经理**2015.7-至今ABCG地块竣工验收3商务经理**2014.5-2015..5G地块（大商业）主体地上裙房三层、裙房四层的钢筋工程、混凝土工程、模板工程**2015.6-2016.6G地块完工、AB地块裙房、塔楼外装施工工程**2016.7-2017.10C地块外装保温完成4技术总工**2014.5-2015.6公寓完成至十一层；大商业结构完成至五层、首层砌筑完成；A地块结构完成至十七层、砌筑完成至七层。所有地块商铺土方开挖及回填完成。**2015.7-2016.12住宅AB地块裙房、塔楼外装工程工作5生产经理**2014.5-2015.6AB地块基坑四大块和主体结构**2014.5-2015.5C地块基坑四大块和主体结构**2014.5-2015.9公寓完成至十一层；大商业结构完成至五层、首层砌筑完成；A地块结构完成至十七层、砌筑完成至七层。所有地块商铺土方开挖及回填完成。**2015.10-2016.11C地块11#-14#及地库砌筑抹灰全部工作**2016.12-2018.8C地块竣工验收程管理严格按照公司规定，分包分供单位签订合同的共136家，其中已经结算的分包单位为67家，未结算的8家，已经结算的分供单位为43②地下室二次引孔：项目部通过引孔时间监测及确认丰富二次引孔③地下室外墙做法中增加防水保护墙：通过现场沟通，施工中省略④通过与设计沟通，所有施工蓝图确认时地面结构与找平层之间、⑤加固工程中借助分包力量沟通业主增加加固范围及数量，同时通成本，分析说明商铺后期拆改较多，建议修改为为钢楼梯，获得业主认可。此做法不仅缩短了工期，而且由于当时钢材市场价格较低，增加了⑦外墙岩棉板、石墨聚苯板等保温材料通过多方询价数次沟通，认⑧签证变更索赔：通过与业主斡旋，签证索赔所有事项已确认，共紧迫导致劳务最终结算价格平均为289.78元/㎡（合同内单价）。本项后进场队伍施工难度增加，扯皮推诿严重，质量把控较难，大大增加施（5）酒店区域停工切活，住宅DE地块不开发导致资源调配浪费，（1）我司对大商业屋面抗裂砂浆进行施工时正值冬季，温度过低，为保证后期顺利移交在主行车道区域覆盖环氧，而后业主高层领导以超建造标准为由要求将环氧地面还原为金刚砂地面。项目部组织人员破除后重新施工，由于施工正值冬季，混凝土价格翻倍增长，分包施工难度量把控不严，导致地下室及住宅商铺外墙渗漏现象严重，后期堵漏及维束困难，施工质量较差，防抗裂钢筋网片设置存在严重问题，公寓地面4、从财务资金角度分析项目盈利或亏损、由于项目所在区域售房整体情况不理想，导致过程回款难度大，项目部资金压力巨大，尤其尾款的回收更是困难重重。加之由于业主抵房项目地处严寒地带，且公司在这个区域施工项目极少，无充分劳务资源储备。一次结构招标时，公司协助引进同类项目合作良好的结构施工队伍进场施工；二次结构阶段，公司要求项目部按照同样的方式引进后期还提出无理涨价要求，与项目部在施工过程中扯皮，最终公司与项埋下了隐患。同时由于原单位仅施工便于施工的部位，导致后续进场单项目施工过程中，公司派专人负责项目的过程监督。根据业主和项目需要，公司在项目进行了长期蹲点帮扶，但因项目本身施工特点，管控情况较差。公司对项目的质量管理存在过程监督管控的力度还不够、对寒冷天气给工程质量带来的影响预控不到位、对业主的移交条件没有情况说明：集团约定项目机电由安装公司分包，整体上交合同5情况说明：①在过程履约管理中出现二次配管需重新开槽施工，导致较大面积墙体开槽与修补。主要原因为总包与分包协调施工差，安装浪费较大，主要由于临电施工由安装公司施工，安装公司管理人员不考虑总包合理投入，怎么方便怎么实施，在电缆用量和配电箱设置上的不寒地区，降效严重，施工难度大，且当时在公司授权大项目部管辖区域以内，公司没有要求项目部所有的主要招标全部回京进行。另一方面，由于项目工期要求较紧，存在先进场施工后签合同的现象，导致项目部包分供过程结算存在不及时、不规范的情况。公司多次要求整改，但因架料等存在超标现象，项目过程物资盘点数据不实，公司层面没有进行追踪管理，也未对项目有关节超方面进行专项培训，导致本项目材料消项目履约不满足业主要求，公司与业主高层沟通缺乏自信，对业主成本部的有些规定只能暂时认同，把问题往后拖，待关系缓和后再积极沟通。虽然后续结算期间，公司协助项目部完成了多轮谈判，但是距离虚增工程量事件后，业主后续团队工作愈发谨慎，项目部与业主沟通难度激增，所有图纸策划毫无突破口，业主也加大了三审四审力度。公司及项目两次去业主单位进行结算谈判，北区成本总态度坚决，索赔确认困难，项目公司成本总配合度极低，无法在其中起到积极作用，后期结算举步维艰。同时，后期业主团队更换频繁，四届总经理、四届工地理原因受当地限制，导致清雪、冻胀冻害等风险增加，相应成本针对项目目前存在亏损情况的多个原因，项目部后续将采取以下措项目成本复盘案例三（综合体）1、合同约定开、竣工日期：大商业2014年*月*日至2016年*月*序号工程(材料\设备)名称备注一总承包商施工的工程范围1主体结构工程√2二次结构工程√3粗装修工程√4常规水电工程√5防水工程√6外墙普通装修工程√仅指以贴、抹、涂、刷类外墙。大面外墙涂料为业主指定分包7桩基础工程√8土方开挖工程√9基坑支护工程√不包括基坑支护设计基坑降水工程√小市政工程（室外雨污与道路、硬景观混凝土基层）√序号姓名职务任职期间现工作职务备注1**项目经理2014.06-至今**2**项目书记2014.06-2015.053**项目总工2014.06-2016.04**4**生产经理2014.07-至今**5**商务经理2014．06－2015.01于2018年5月离职（2015年2月由**接任）辞职6**安全总监2014.07-2015.052015年06月由**接任辞职7**物资经理2014.06-2016.108**机电经理2014.08-2017.049**生产经理2014.08-2014.12**序号项目名称收益率（%）备注一主体、二次结构-13.85%项目前期招标策划不足导致后期结算争议较多。过程管控月结月清不及时。项目施工过程中，签证变更业主收入不能覆盖分包支出。二主要材料-8.06%、当地材料价格上涨严重。二次结构阶段地方材料浪费严重损耗率超过定额损耗约**万元。三专业分包工程、机电工程11.99%四措施费、规费、总承包服费-2.63%由于前期策划深度不足项目按全周期一次投入了现场临建，后因政府要求搬迁导致临建费用超标严重。五管理费-66.61%项目人员超过核定人数。二期项目未按原合同计划工期，超过计划开工日期2年以上导致管理费用及看护费用超标。六**%项目目标责任书内容不全面，针对性不强。对各部门的目标责任二结论：大项目部制理解不透、执行不够，目标责任制未得到真正落项目部按照公司要求，采用邀请不低于三家参与投标的方式进行分包分供选择，项目部责任担当体均参与了每家分包分供选择。分包分供项目主要劳务共8家，项目在选择劳务时对劳务单位自身经营情况为确保正常履约，项目部采用对劳务补偿以及新增其它队伍的方式，导B.钢筋供应商共选择3家。项目按网价进行采购，但业主结算时采用信息价。由于信息价倒挂严重，导致材料亏损，且因项目资金运作不C.地方材料砖、河砂等由于地方保护，单价均比实际价格高；加之A.现场平面策划缺乏深度，现场平面经常变更导致临建费B.过程管理中，各部缺乏沟通联动，分包签证管控不到位，月结月清不及时，现场签证由工程部门签认、商务未同步进行审核，给后期结算时与分包的谈判增加了难度。各单位出现签证事实不清、交叉扣款责序号指标名称差距原因1主体结构人工平米指标1、争议金额（高支模费用、马凳钢筋材料费、管理费及税金的基数争议）；2、分包签证；2钢筋盈余率1、过程管控不到位；2、与业主过程确认及结算时未能争取最大值。3混凝土盈余率1、过程管控不到位，尤其是二次结构施工阶段浪费严重，预拌砂浆损耗率达20%。4大型机械平米指标1、计划性不强；2、未充分应用十项指标进行三拆监控。5周转架料租赁平米指标1、采用扩大劳务分包单价高于十大指标。2、劳务合同条件中约定主体封项后三个月有超期情6模板木方平米指标1、部分采用扩大劳务分包，单价高于十大指标；2、自行采购部分规划不合理，管控不到位。7临设费用占比1、策划对风险预估不足。8水电费平米指标9管理费占比1、人员超标严重2、二期未按原计划开发。占总成本比为6%开工前项目虽做了一些商务策划，但商务策划的质量不高，商务策划思路眼界不够，闭门造车，未及时主动与优秀的兄弟单位加强对标学但由于项目团队管理思路混乱，对项目季度成本及经济指标分析中发现的管理问题未能及时制订解决措施或措施操作性不强、执行力不足，导致使分包签证增加、材料二次及多次转运、周转架料及垂直运输机械使制度未得到有效落实，对劳务使用材料管控不足，材料利用率低。导致等方面的经验不足，现场管理缺乏成本意识，导致大量二次搭拆、二次4、从技术质量管理角度分析项目盈利或亏损施工方案项目内部评审流于形式，过程中未对方案的经济合理性充分论证。项目没能提前掌握设计规划的一手信息，导致许多商务策划未位。项目前期框架策划设计概念弱，公司未及时进行帮扶，后期策划未完成），过程履约策划等。协调分包、分供资源库，为项目履约提供支项目成本复盘案例四（综合体）序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额43363万元2项目结算额43228万元2.122489万元2.2甲指结算额20738.9万元3预计成本45170.4万元4项目预计亏损1942.4万元5项目预收益率4%6项目实际收益率-4.49%7累计收款37617.6万元8工程款回收率87.02%序号职位人员任职时间项目形象进度备注1项目经理***2016.7-2018.6开工至工程移交全过程2执行经理***2017.1-2018.6二构至工程移交3商务经理***2016.7-2018.6桩基至工程移交全过程4机电经理***2016.7-2018.6开工至工程移交全过程5技术总工***2016.7-2018.4开工至工程移交全过程6生产经理***2016.7-2018.6开工至工程移交全过程7物资经理***2016.7-2018.6开工至工程移交全过程签订合同。清单中诸多低价及不利的内容描述导致多项收入偏低，且业主先于总包进入项目所在地进行市场询价，提前获知供应商底价，导致确保成孔。但合同清单中明确套管不计取费用，增加的机械及材料费直（4）旋喷桩：清单描述高压旋喷桩水泥含量450kg/m，每米水泥含（5）栏杆扶手：合同清单价为58.46元/m，当地采购价为188.45主合同价为当地信息价下浮6%。供应商无法与总包配合报价，后期我司项目部按照公司规定的招投标管理流程进行分包分供单位选择。但在过程管理中，未按照公司的要求做到月清月结。分包完工、分供供货序号指标名称项目指标公司标准备注1主体结构人工平米指标257.4约260-280元/㎡2钢筋盈余率0.07%未达指标3混凝土盈余率-0.13%未达指标4大型机械平米指标27.095周转架料租赁平米指标32.646模板木方平米指标52.76未达指标7临设费用占比4.66%≤1.0%未达指标8水电费平米指标21.7110-20元/㎡未达指标9管理费占比5.22%≤3.0%未达指标资金成本占比0.82%0未达指标原因分析：①清单人工费较低，收入单价远远小于支出单价；②为抢工，劳务成本增加，周转材料投入过多；③劳务班组春节后未投入人力物力对模板及架料进行拆除退场，项目为完成工期要求，不得不投入分包，分包范围含人工费、小型机械及辅材费。我方收入为169.48元/原因分析：①二次结构部分清单人工费较低，普遍低于市场劳务成本，砌筑部分亏损尤为严重；②由于江苏省金荣建筑安装劳务有限公司与北京众亿发建筑工程有限公司两家二次结构队伍履约能力较差，且在造成节点工期延误。因此项目部不得不采用劳务突击队进行抢工，共计年、2017年两次创建文明城市累计停工42天、2017年中央环保督查组原因分析：①收入量未达到预期值，一是因为沟通不到位，二是图未做到每车过磅。③缺乏成本管控意识，现场存在一定的浪费，监管和原因分析：①项目部对于钢筋下料单管控薄弱，现场施工时存在一定浪费。②项目技术团队经验不足，未进行有效的技术优化。③政府交通运输部令2016年第62号，限重限载，导致钢筋运输成本增府将原租赁给我项目部的临建土地拍卖，项目部不得不在搬迁至周围村年轻，各方面经验相对不足，尤其是对本项目特点及重难点把握不准。技术团队图纸优化能力较差，没有通过图纸优化降低施工难度和成本，强，使许多商务创效策划未得到有效的实施落地。项目人员责任心不够强，且人员流失变动频繁，过程管理上存在较多问题。项目商务部门工作效果差，人员流失严重，从最初的一名商务经理、一名商务部经理和三名土建预算员，流失到只剩下一名预算员，导致项目商务工作严重滞后，后续调来增援的商务人员也无经验，工作年限不足，且都短期支援3、工期安排不合理，多次抢工造成成本增加。结构拆模时间较晚，导致二次结构插入施工时间较晚。二次结构施工期间，劳务分包对工人调配机动性不强，项目部管控力度不足，导致现场不是在抢工就是在窝工，二次结构施工进度较模块工期滞后一两个月。中后期两支二次结构劳务队伍基本完全停止履约，项目部不得不采取突击队抢工，前前后后质量问题反复整改，造成成本增加。项目部对公司质量专项检查提出的整改问题不重视，公司也未对问题整改情况进行跟踪落实，导致后成巨大压力，迫于工期，不得不向公司申请贷款。由于金额较大，且业主前期仅按照节点60%付款，项目部无力偿还贷款，共产生资金费用管理责任进行明确划分，对方案未能严格要求项目部落实，未有效指导项目部发现图纸中存在的问题，未协助项目对施工界面进行有效划分，偿经济损失，也不予顺延工期。复工后赶工成本过高，材料加工、运输2、6-8月份是梅雨季节，2017年较前三年雨期平均项目最终的亏损折射出了项目部管理存在极大问题，公司管控存在主材未有效节约，增加成本；各部门联动性较差，商务创效策划编制后项目成本复盘案例五（综合体）大面积筏板加住宅酒店2座塔楼基础深基坑桩基，裙房地下室为框架结构，住宅为剪力墙结构（内含钢结构），酒店为框架核心筒结构（内含），序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额**********2项目结算额**********3项目成本锁定金额*****其中:自施成本锁定金额*****4累计实收款*****5工程款回收率96.66%6项目预收益率-4%7项目实际收益率-2.27%-2.88%8项目预收益额-****9项目实际收益额-****序号职位人员任职时间项目形象进度备注1大项目总监***~2013.32013.8项目经理**~2013.82013.12项目经理***~2013.122014.10项目经理***~2014.102015.4项目经理**~2015.42015.7大项目总监***2015.7~竣工大项目总监2项目经理***~2015.42015.7**2015.7~竣工3专职副书记***~2013.32015.74商务经理***~2013.32013.11***~2013.112017.6**2017.7~竣工代5技术总工***~2013.32013.11***~2013.112015.7***~2015.72016.1**2016.1~竣工代6副经理**~2013.042013.08***~2013.042013.12***~2013.122016.03***~2013.082016.03***~2013.082015.12***~2015.122017.067财务经理**~2013.32015.7***2015.7~竣工）：策划及各专项成本管控指标，业主结算时限按合同约定执行或竣工后1年内完成，分包结算时限按公司管理规定执行，工期目标未在责任书中指标完成情况：预收益目标完成；商务策划为结算策划，在结算时分包除一家劳务其余全部结算完成；局精品杯目标完成；安全文明样板项目开始时将目标责任分解到人，但因项目人员流动频繁，对于目标责任人的延续及更新能力有待提高。前期劳务清退场，工期延长致使本工程开工较早，主要劳务及分包招标均为线下评审方式，相关招劳务主体结构招标价格***元/m2,约****万元不合理支出造成分包序号指标名称计算公式实际值备注1主体结构人工平米指标主体结构分包结算价格/建筑面积292.96主体结构人工内容包括：钢筋、模板、混凝土、脚手架搭拆等一次结构劳务施工内容，费用包括人工、辅材、中小型机械、安全文明施工、管理费、税金等。2钢筋盈余率（钢筋业主结算量–钢筋实际使用量）÷钢筋业主结算量×100%-6.47%钢筋结算量包括合同中约定的损耗量，实际使用量应扣除已冲减成本的废钢筋量。3混凝土盈余率（混凝土业主结算量–混凝土实际使用量）÷混凝土业主结算量×100%3.29%混凝土结算量包括合同中约定的损耗量，实际使用量为小票量。4大型机械平米指标大型机械结算价格/建筑39.22大型机械包括塔吊、施工用电梯、井架、汽车吊等。结算价格包括机械使用费、安拆费和场外运5周转架料租赁平米指标周转架料结算价格/建筑47.42周转架料包括用于外脚手架、内支撑架、临边防护架等所有的架料。结算价格包括维修费、丢失赔偿费用等发生的全部费用。6模板木方平米指标模板木方材料费/建筑面积51.52包括面板及背楞的材料费用及支撑架。7临设费用平米指标临设费用（含人工费）/建筑面积15.03临设包括：办公室、加工厂、工具房、仓库、塔吊基础、小型临时设施、休息室、厕所、临时道路、围墙；临水、临电及消防设施；二场地租赁、文明施工及环境保护设施、现场及二场地临时搭建的职工宿舍、食堂、浴室等。8水电费平米指标水电费/建筑面积7.88包括施工现场、办公区及工人生活区用水用电的总费用。9管理费占比管理费用/项目总收入8.42%财务成本科目中工程施工/间接费用，过程奖励费用需注明。资金成本占比资金费用/项目总收入4.44%资金费用指利息（包括存款和贷款）及办理保理、承兑等票据所需的费用。其他：二次结构及初装修人工平米指标二次结构及粗装修分包结算价格/建筑面积97.48按照劳务合同约定的承包范围内的二次结构及粗装修劳务施工内容，费用包括人工、辅材、中小型机械、安全文明施工、管理费、税金等。成本情况分析：更换劳务队伍及后续施工队接手阶段发生大量零星用工，造成成本额度大幅度增加；结算时虽经竭力策划突破合同的人工砌体部分收益率10.43%。砌块材料数量存在浪是由于挖土期处于南方雨季，产生大量淤泥，分包支出增加，此部分费纸策划，有工程量盈余；另一方面适逢钢材价格下行，下调分包价格同①钢结构量价策划，商务技术联动，通过结算图纸策划钢结构工程量盈余500t，通过提出钢结构单价上调签订收入综合单价不变的补充协②人工调差策划，通过造价站出具有利意见和合同多方便解读，多仅列举2项大额策划，部分结算策划涉及诚信问题，但由于过程策本项目在分公司整体构架下搭建大商务体系，分公司组织各项目精英人员到本项目梳理策划，主要岗位缺失及时抽调补充。但核心管理人员流动较频繁，较长时间处于动荡状态，大多精力内耗。投标策划未能为承接业主后续工程，前期对业主无条件投入较多，造成业主固定思维，致使中期双方矛盾激化，双方更换履约团队后逐步趋于正常。项造成混凝土断供，钢结构分包停工等。后期也及时满足业主裙房和酒店本项目钢结构专业分包为自有专业分包，钢结构图纸的深化设计由专业分包进行设计，项目商务部及技术部从图纸深化角度进行策划，由于项目钢结构深化图为我技术部报送至设计院进行审核确认，之后再返还至我项目技术部，业主并不能及时获得深化图纸，故在此过程中对图纸进行细微的修改，使得最终报送业主的结算图纸并非原深化图纸，以由于本项目结构存在异型不规范施工节点，造成许多复杂节点施工不方便，为避免产生质量等方面的影响，在二次结构施工前项目技术及质量人员对施工条件进行现场巡查，对现场复杂且不好施工处进行详细记录，根据实际情况出具指导性施工深化图及方案，并进行严格详细的交底，保证现场按照图纸方案进行施工。同时也为商务人员计量（尤其项目商务人员通过分析施工采用不同装修材料的价格，会同技术对图纸做法进行研究，在满足施工要求的前提下，确定出最佳的方案。技术部根据此方案与甲方、设计不断的进行沟通，最终由设计重新出蓝图进行确认，由商务进行重新计量与计价，过程中也出具补充性图纸会审住宅屋面原设计为钢结构花架，后设计修改为混凝土花架，高度较高，且其中一道梁下部悬空，两侧为混凝土剪力墙，增加了施工难度。项目技术人员根据设计修改图纸编制专项方案，经监理及业主审批后进外其余为外租房，且现场临建也经历多次拆建和搬迁，材料堆放场及加本工程因当地主管部门技术要求等原因的限制，在超高层酒店及住宅的外防护上选用了传统的悬挑式脚手架防护体系。在材料上投入了大量的工字钢以及常用扣件、钢管，安装及拆除量大，人工消耗量较大。在安装及拆除时还会占用塔吊，对其他材料等的吊运产生影响，一定程度上影响了施工进度。同时悬挑式脚手架在日常检查维护中耗费的工程资金费用****万元。由于清单分配不合理造成过程确权不足，资金回收不到位，过分依赖公司借款，未做好现金流策划，导致恶性循环，6、从安全管理、观摩工地创建及CI标准化建设角度分析项目盈利项目未出现重大安全事故，但发生过几起外部人员由于项目高空坠物造成的人员受伤及财产损害。高空坠物虽由于罕见大风引起，但项目项目开工较早，随着公司《标准化管理手册》及各项管理制度建立初始目标责任分解已落实到人，但过程中人员流动较大，对分解目配置各岗位人员，履约过程中根据工程需要局部调整，后期逐步进行人员缩编，项目解体前完成剩余人员的调离和安置。由于项目经理频繁更换，人员变动较大，班子成员也出现变动，团队交接中短期出现管理人员超标后逐渐分流，履约收尾阶段责任担当体成员离职较多，未进行人项目策划管理从施工生产方面主要包括项目策划书、项目实施计划和项目目标责任书。项目部三个基本文件编制完整经审批后实施。由于集中现场检查也没有进行考核评价和排名。但项目履约管理始终贯穿于公司对项目编制的总承包管理制度有审核，公司履约检查有对甲指分包过程管理有检查，但针对性不强。团队更替后，项目总承包管理制度未根据实际情况及时修订，项目当初履约工期不能确定，过程中因资公司管理制度要求所有在施工程必须实施大计划管理，在项目经理领导下，组织编制上报业主的施工总进度计划和项目内控工期计划，并未配备专兼职计划工程师，主要原因是业主方对于变更后的总进度控制计划一直未审批，过程中因资金原因多次不定时停工，工期节点一直顺平台中项目有关业主信息和项目经理信息更新不及时，与实际履约团队公司对生产资源的管理有完整的管理制度，对资源供应商有详细的公司技术部对外阜项目的管控欠缺，项目管理的离散度较大，对于项目未出现安全生产事故；未受到相关政府监管部门的行政处罚和支出较高，远远超出公司核定的金额。项目资金状况不好，长时间依赖公司借款，因项目亏损，工期延长不能及时归还公司借款，导致资金利本工程施工生产中业主方履约中存在的问题主要表现在甲指分包方外机电、幕墙、精装、园林、裙房屋面防水等），占工程总的量价份额大，其合同订立与工程款支付实质上不需要总承包单位参与并认可，不契合施工总承包模式下的总承包单位对甲分包的管理，而且业主方在总（2）施工过程中总承包单位对分包单位的管理得不到有效执行落实，业主方对甲分包施工进度、质量、安全及文明施工参与程度较高，对于施工总承包仅表面上认可，其作用只在竣工验收、备案得到实施。导致施工过程中总承包方对分包的管理收效小，不利于总体把控成本、进度、质量及安全。具体表现为精装单位、幕墙单位的两起事故，实因分包单位管理不到位又不真正接受总包单位日常管理以及业主方支持力义务，对总包方的管理行为接受程度低，甚至存在抵触行为。我方对分包方的进场、履约及撤场控制未能达到预期效果，过程中业主方决定了及时或缺类次数较多，影响主体结构施工；住宅电线电缆供应间断长达过程中发生数次资金支付不及时或不达预期，导致项目在对分包分供过程支付上出现巨大压力，部分分包分供因此停工或部分停工、断供或少供，对工程进度产生巨大影响。虽项目采取各种方式努力，有一定效果；但经过数次反复发生类似事件后，形成不可逆转的进度损失。进（1）地基与基础部分将大部分出±0.000，局部已出正负零时，地图纸定型慢其出图较迟，在施工条件各方面处于较好时期内处于暂停状管理难度大，而且甲指分包及业主方对施工总承包模式下三方的责任与工程的体量来说，不固定的平面布置加大了安全文明施工的管理难度，工程局竣工3年未完成最终结算。经过决策，本项目必须采取行之高效初始目标责任分解已落实到人，但过程中人员流动较大，对于分解检查及考核评价和排名。但对于项目履约综合考评还是要贯穿始终，不料、证据，为索赔提供及时、准确足量的基础条件，提高索赔成功率。对业主、监理、审计各单位内部及相互之间运行机制深入了解，找到管移，临设布置缺乏预见性。临设布置要统筹项目全寿命周期综合考虑，项目成本复盘案例六（综合体）序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额******2项目结算额******3项目自施结算额******4累计实收款******5工程款回收率95.78%6项目预收益率7项目实际收益率4.01%8项目预收益额******9项目实际收益额******序号职位人员任职时间项目形象进度备注1项目经理**2014.6.28至今从开工至完工维保2商务经理***2014.6.28-2018.12.1从开工至完工**2014.6.28-2016.5.1开工至大商业二次结构完成---3技术总工**2014.6.28-2018.12.1开工至完工及维保***2014.6-2016.7购物中心竣工备案及移交，A区住宅及组团收尾，BC区一次结构完成，D区一次结构收4生产经理**2014.6.28-2018.12.1开工至完工及维保***2014.6-2017.4购物中心竣工备案及移交，A区住宅及组团竣备完成，BC区住宅及组团粗装收尾，D区住宅及组团外保温施工项目投标前期对项目所在地地材价格及人工情况进行了调研，投标结算，故投标期的单价收益非常重要。经项目分析投标时基准价较低，合同中约定人工费不可调整。经项目测算，一次结构投标清单钢筋项目计划在施工过程中加强变更签证的管理。且由于施工过程拆改），钢筋材料收入成本均以网价为准，但由于成本附加保理费及运杂费），单价收益率为-79.98%，亏损额**元，收益率-79.98%。底板防水工程收损额**万元，收益率-6.04%。其他专业分包如室内防水、钢结构加固等项目为保证专业分包收益，计划将专业分包使用材料进行变更，通基础应施工抗浮锚杆，故基坑四大块的产值较小，造成基坑四大块的收益较低。项目策划将基础变为桩基，从而增加基坑四大块的产值，增加中冬施费用较低，且清单措施费不能超过**标准，导致亏损较多；业主分包、分供选择严格执行公司相关规定从合格供应商名录中进行选择，且各项资质均符合工程要求。招标过程公开透明，通过比价采用最除辅材以外的所有物资均在中国建筑集采平台上进行招标，同时保证完按照公司示范文本编制，经项目部、公司两道评审流程后签订。在保证项目物资按月与分供商确认供货结算单并签字盖章，能按要求落实月结月清工作，保证物资成本锁定的准确性。分包管理方面由于现场工期紧且交叉作业较多，部分签证未能及时上报，未能完全按照月结月清进行管理。项目已发函，保留资料作为后期结算的依据之一。由于业主由于人工费不可调整，且本项目团队第一次与该业主合作，前期未能做好策划，未能及时与优化公司合理沟通，导致优化后的钢筋、混凝土指标极低。项目按钢筋、混凝土、模板经验指标签订的劳务人工费合同，合同模式为平米单价。图纸优化后实际钢筋含量地上标准层仅为由于模板不是业主集团考核指标，调整金额较大。最终一次结构调整工程量后增加收入***万元，最终收入指标为192.11元/㎡，成本指标为项目投标测算二次结构人工费即处于亏损状态。且后期由于经验不足，未能及时与优化公司沟通，砌块被变更为180厚砌体，造成人工降由于优化公司将砌块优化为非标砖，结算阶段项目对业主进行索赔按规则调整构造柱、圈梁及门窗包框的设置，并增加大量的混凝土反坎，且在广联达图形算量中将反坎用自定义线计量（不与砌体体积相互扣减），增加砌块的结算工程量。而与劳务分包结算按定额计算规则），后期项目策划外墙及部分混凝土内墙免抹灰，并通过与业主沟通，增加结算抹灰工程量，最终抹灰工程量盈余8.5%。另外，项目还在结算阶段粗装修人工费其他收入在投标单价中基本均单价亏损，结算阶段我方与业主沟通更改建筑做法，例如：混凝土地面增加厚度，采暖和非采暖之间防止冷桥变化将抹灰变更为无机保温砂浆抹灰等，最终粗装修人由于前期抢工、后期图纸优化浪费及现场实际管控不利，钢筋损耗价虽包含保理费等费用，但由于调负差项目单价可增加5%，最终钢筋单项目部各部门根据责任分解情况制定了混凝土专项管控措施，混凝土损耗控制较好。另外，项目部通过后期增加二构混凝土、增加粗装地面混凝土、调整部分一次结构工程量等方式扩大混凝土收入量。最终项B.严格控制现场混凝土构件尺寸，竖向构件支模时在规范允许范围内选用负偏差。设置楼板厚度标准预制块，避免构件截面正偏差造成砼A.混凝土浇筑前，工程部与商务部分别计算浇筑部位混凝土工程量B.混凝土浇筑后，工程部及时将混凝土小票送达商务部，与图纸预C.签订混凝土成本管控责任分解书，根据混凝土管理的各工作步骤在项目二次结构施工阶段，现场北侧因大桥局施工道路全部封闭，现场材料场地较小，材料倒运距离较大。由于工程部管控材料不力，在倒运、施工过程中材料浪费严重，损耗较大。在结算阶段调整砌筑收入量3.2%的情况下，砌块材料盈余率仅为-1.18%。但由于过程中项目通过策划改变了砌块的材料做法，砌块单价收益较高，最终砌块收益额**万回填材料）作为越冬维护材料使用，节约成本。屋面挤塑板经过策划重工程部提请物资计划后套筒一次性进场，由于现场管控不利，造成由于结算阶段调整了工程量，最终非实体材料结算指标3.34平米/清单中总措施费有指标限制，不可调整，临时设施报价较低。实际施工中，现场临时设施的布设也存在较大问题。方案不完善造成临时设施的拆改较多，浪费严重。且由于大桥局施工影响造成临时设施二次拆由于临近**河，对于降水要求较大，导致水电费稍高。水电费指标由于本工程是重点项目，每年检查及参观较多，且对于工期要求严由于本项目付款为阶段付款，且后期工程款支付中抵房工程款约占大，各单位均有材料无法及时供应的问题。前期拖延工期导致后期工期门人员增加配置。工期紧张，交叉作业众多，现场安保人员增加配置。题较大，后期屋面及室内地面全部进行刮胶处理等（结算阶段与业主沟通在实际施工增加做法，弥补了此部分亏损）；**公司施工质量差，后期维修开洞项数量巨大，且按业主维修标准，开线槽封堵需墙面整体抹制较好。其他主要材料如钢筋、砌块等控制消耗量不好，过程使用消耗项目成本复盘案例七（博物馆）序号项目主要经营指标数据情况1项目合同额**********2项目结算额*****3项目预计自施结算额*****4累计实收款*****5工程款回收率99%6项目预收益率土建6%，机电9%7项目成本*****8项目实际收益率0.76%9项目实际收益额***序号职位人员任职时间备注1项目经理***2012.08-2016.052执行经理**2013.10-2016.053商务经理***2012.08-2013.10***2013.10-2017.024技术总工***2012.08-2015.035生产经理***2012.08-2013.106财务负责人***2013.07-2017.04序号专业上限上限上限上限1建筑83858385838585872装饰858585873安装656565B.本工程属于博物馆，从结构特点看与一般建筑有很大区别C.综合市场情况分析，近年来劳务费一直属于迅②基坑支护按照报价金额仅为***万元，实际支出***万元，单项成③脚手架：脚手架报价**万元，但因层高高，高大空间多，架子用该工程因结构特殊造成模板用量大，此部分亏损较大。材料费投标时仅序号指标名称数值计算公式1主体结构人工平米指标481.87主体结构分包结算价格/建筑面积2钢筋盈余率7.64%（钢筋业主结算量–钢筋实际使用量）÷钢筋业主结算量×100%3混凝土盈余率5.90%（混凝土业主结算量–混凝土实际使用量）÷混凝土业主结算量×100%4大型机械平米指标45.28大型机械结算价格/建筑面积5周转架料租赁平米指标163.71周转架料结算价格/建筑面积6模板木方平米指标144.17模板木方材料费/建筑面积7临设费用占比0.40%临设费用（含人工费）/项目总成本8水电费平米指标68.95水电费/建筑面积9管理费占比6.2%管理费用/项目总成本资金成本占比4.02%资金费用/项目总成本由于前期停工等原因导致项目呈现亏损状态，后期通过全员努力实项目为久竣未结项目，跨越周期较长，加之本项目甲方项目经理更工程设计是由外方设计主导中方设计配合，但某些细节存在漏洞，设计变更有时存在真空期，部分变更未落实在纸面。项目后期经过分析按照深化设计的形式上报，修改部分做法让现场业主方管理人员确认，对一些取消掉的做法进行修改，使原本全部取消的做法修改为部分利用业主方本年度结算压力大，审核人员无法按期完成审核工作，把项目交由咨询公司审核这一因素，项目利用对图纸熟悉的优势，在工本项目共有三版过程装修图纸，项目利用咨询公司对图纸不熟悉，充分利用精装图纸较为复杂，节点多，图纸存在部分重叠的情况核项目工期延长了一年半之久，主要是因为项目由外方设计主导中方项目未对长期停工做出规划，及时完善相关资料，导致后期索赔没有被项目设计由外方设计主导中方设计配合，在装修部分开始施工时没4、从财务资金角度分析项目盈利或亏损、施工过程中，由于甲方付款率低，致使该工程向公司借款额度居高（2）本项目下达土建收益指标6%，机电收益指标9%，综合收益指实际履约中业主拒绝审核，导致项目接近完工状态仅确认**万元，最终），目整体排名中均处于中下游水平；对于公司检查提出的问题能做到积极①该项目的使用功能为公共博物馆，精装修工作量大且做法较为复杂。业主方对于部分精装图纸迟迟不确定，或下发后多次调整，且样板及深化设计图业主方、设计院确认缓慢，对项目精装施工工期造成较大②由于规划原因，项目现场工作面狭小，外架拆除后因无充足场地进行码放，导致退还架料时运输车辆无法到达装货地点，需由人工配合③该项目业主工程款来源为捐款，所以存在较多不稳定性。项目施工期间存在多次业主方付款不及时的情况，导致下游分包分供出现停供④项目地处于业主关注区，故内受关注度较高。政府及业主领导视①针对违反公司管理底线的项目（如未足额缴纳风险抵押金），严②针对风险大、回报率低的项目公司要派二次经营实力较强的团队进行履约。公司在履约之前做针对性的策划，过程中增加对此类项目的③资源管理方面：现阶段公司承接的项目市场覆盖率高，全国各省市均有在施项目。优质的分包、分供商对项目的成本控制起着非常大的抢工都会增加项目成本，且增加的成本往往很难办理签证。公司应派专人从更高层面与业主负责人沟通，通过公司将压力传递压力给业主，迫（1）项目2014年通过结构长城杯验收，获得结构长城杯银奖，获得中建一局科技示范工程。完成了公司下达的技术管理指标。通过项目对施组、方案等策划，科技创效，获得公司履约检查前三名，代表公司方案得到落实，杜绝安全、质量隐患。项目从竣工验收到保修，地下室现场经费共计**万元（不含项目资金费用支出），其中支付职工薪业主整体履约较好，但是因为项目设计由外方设计主导中方设计配本项目由于经历长期停工，导致管理费、机械费、周转架料费用增大，对于部分投标价格低于市场的情况更是雪上加霜。虽然项目后期对甲方提出补偿诉求，但业主方未予以采纳。因而项目还要加强计划成本和商务策划意识，如在过程针对问题逐一解决，后期也不会造成不可逆虽然项目后期通过结算策划实现减亏，但还是存在侥幸，所以项目项目成本复盘案例八（住宅））；）：序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额433507541.592项目结算额212783153.44扣除甲供材3项目自施结算额212783153.444累计实收款201217201.805工程款回收率94.56%6项目预收益率7项目实际收益率-30.11%不含预收益8项目预收益额21675377.089项目实际收益额-64062740.45不含预收益），序号指标名称计算公式指标1主体结构人工平米指标主体结构分包结算价格/建筑面积385.032钢筋盈余率（钢筋业主结算量–钢筋实际使用量）÷钢筋业主结算量×100%-3.52%3混凝土盈余率（混凝土业主结算量–混凝土实际使用量）÷混凝土业主结算量×100%1.24%4大型机械平米指标大型机械结算价格/建筑面积27.065周转架料租赁平米指标周转架料结算价格/建筑面积74.956临设费用占比临设费用（含人工费）/项目总成本2.26%7水电费平米指标水电费/建筑面积9.718管理费占比管理费用/项目总成本4.35%9资金成本占比资金费用/项目总成本4.03%队伍选择不合格，分包过程施工配合性差，结算过程因其恶意讨薪补偿B.**地区定额人工费价格较低，总包合同约定多层及车库建筑安装人工工日单价为54元/工日，小高层为56元/工日，也是导致人C.分公司对项目监管不到位，未能及时发现项目管理风险，导致风（4）土方工程分包结算额266.40万元，业主收入72.19万元，现原因分析：按照收入每立方41.23元，理收入单价，土方开挖结算形式属于开口模式，机械台班由工程部现场签单，工作安排及调度存在很大随意性，导致台班数量巨大，反映了项小面积施工，施工难度大，但收入单价较低，收入需与业主争取后，合②现场管理存在失误，因现场指挥监管不当或技术交底未落实到位24.32元/m3单价亏损主要原因是混凝土添加剂，早强防冻剂、抗裂过程中频换更换项目经理及生产经理且没有专业的钢筋工长造成钢筋管控不到位，现场浪费严重。主观意识偏离，产生了甲供材无需我方单价较高。据了解，过程中因**地区砂场查封再次涨价，且该供应商供应大量含泥量较大的不合格砂子。后期大部分小业主投诉墙面空鼓开裂硅酸盐水泥价格严重偏高。据考察，同地区项目水泥单价为335元（不含强化地板、楼梯、防盗网），严重超出市场合理单价。临建混凝折7.69元/㎡。且因现场主劳务使用架料堆积无人码放，外架索赔168310元/㎡，包含脚手架工程、模板木方、垂直运输，总收原因分析：临建前期策划不到位，规模和标准远远超出了27.05万没有根据项目自身特点制定合理的布置方案，造成了资源的浪费和人工万元。项目部没有针对业主的开发节奏编制合理的施工组织设计，对工序安排、物资供应、劳动力需求、资金使用等各方面都没有进行合理统筹，致使管理混乱，经常出现停工待料、分包放缓施工进度等情况，经在更换时没有进行过审计交接。核心人员的频繁更换，导致职责不清，目出现履约风险和合约失控的情况下未能及时发现，后期主动采取措施项目成本复盘案例九（住宅））：序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额20000.002项目结算额15110.253项目自施结算额15110.254累计实收款15110.255工程款回收率100.00%6项目预收益率5.00%7项目实际收益率-47.54%不含预收益8项目预收益额755.519项目实际收益额-7183.02不含预收益理性把控不严，导致后期分包结算时公司谈判毫无抓手，任由分包恶意公司想通过法律手段进行解决，但由于项目过程资料大多签字不全，流未出具施工图预算，且业主结算只有总额，缺少明细资料。商务人员预截至目前还有5家客商未签订合同，但由于过程中项目已给客商出具确对分包分供成本进行锁定，导致后期结算过程中多家分包恶意结算，成本一再突破锁定额。项目无成功的商务策划点，整体分项基本均处于亏未能及时、完整收集针对停工损失的索赔材料。对材料管理缺少成本意识，不能对材料进行合理分配，对废旧物资的收集、整理及处理不能做名称施工内容结算收入分包支出盈亏情况备注一次结构一构、二构，含主材模板木方及辅材329.57元/m2468.27元/m2-192.07元/m2分包支出价格比市场价高约30%二次结构47.16元/m2零星分项零星分项工程6.21元/m2建筑面积124154.77m24091.86万元6476.36万元-2384.50万元亏损总价项目劳务收入4091.86万元，平米指标329.57元/㎡，劳务支出㎡，劳务分包价格偏高于合同内容混乱不清晰是导致亏损的主要原因。材料名称成本差额钢筋（万元）2624.183607.60-983.42钢筋（T）8045.899312.97-1267.08混凝土（万元）2622.303181.76-559.4672043.6480881.10-8837.46混凝土收入工程量72043.64立方，支出工程量80881.10立方，量差由于现场管理不善，导致钢筋、混凝土浪费严重，收入支出量差巨大。同时由于业主方资金支付不到位，导致项目资金支付不及时，诉讼客商较多，资金利息、诉讼费用较高。项目承接初期对业主资信没有严格考察，仅考虑项目的顺利承接，没有考虑后续履约时不按合约执行导此工程投标前缺少对业主资金风险的考察，由于业主原因项目迟迟业主方资金链断裂导致。停工期间工程款支付问题一直未能谈妥且停窝工费用大量增加，项目无力复工，业主方提出了退场意向。由于业主资金支付不到位，项目过程中一直处于负资金流状况，过程资金利息大约给予立即停工索赔建议，对业主还存在侥幸复工心理，长期停工时也未未对剩余材料及时进行调拨重新利用等，导致大量材料长期堆放，部分等按照全部开发进行。业主合同条款较苛刻，收入偏低（按照市场价下），停工现象，导致现场出现大量窝工。资金支付不到位，导致项目过程中款的评审和风险防控。因与业主签订的合同条款较苛刻（如措施费按总价包干），在业主图纸变更、主要清单项工程量增加，措施费用增加的情况下，我司根据合同条款不能对措施费进行调整。尽管我司从多方面在以后新项目投标报价时，一定要重视合同条款的评审。很多项目在招标时就带着合同条款，中标以后很难更改，但仍要尝试，尽量说服业主更改不利条款。若实在不行，则需要根据相关条款提前做好策划，在合进行严格把关。在新项目中标后，选择劳务分包队伍时一定要严格进行队伍考察，选择与公司长期合作、信誉良好的劳务分包单位。在劳务分但我们却不能任意而为。在拟定分包分供招标计划、确定分包分供承包范围时，不要采取大包的形式，特别是要将主体结构、二次结构及初装修分开。必要的时候可以考虑将主体结构（包括其他专业）分由两家分现场材料出库要有分包签收领取台账，加强现场物资管理，避免浪费、项目成本复盘案例十（住宅）2、工程款支付条款：主体工程完成支付40%（已完建筑面积×固定），）；后支付至已完成建筑面积造价的85%；双方签订《工程结算定案表》60序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额8446300002项目结算额***3项目自施结算额***4累计实收款***5工程款回收率45%6项目预收益率0%7项目实际收益率-6%8项目预收益额***9项目实际收益额-****序号职位人员任职时间项目形象进度备注1项目经理***2013.6-2016.3主体结构封顶二次结构收尾***2016.4-至今施工完成2执行经理***2013.6-2014.8主体结构施工***2014.8-2014.9主体及二次结构施工***2014.9-至今项目收尾3商务经理***2013.9-2016.52016.10-至今项目收尾4技术总工***2013-至今项目收尾5生产经理***2013.7-2014.12BD区主体及二次结构施工***2013.12-2014.6C区主体结构及二次结构施工***2015.1-至今个别单体施工及项目收尾因图纸不全，按照业主指定的3个代表性单体进行测算得出平米单价，并用此形式进行包干。在此埋下工程量增加及单项工程增加的巨大分包分供选择均在合格供应商名录中，并按照招投标管理制度确定中标单位。过程管理存在不足，未完全达到月清月结。现已完成成本锁定，所有分包分供均已确认并签字盖章、部分分包分供已公司层面评审序号指标名称项目指标1主体结构人工平米指标272.27/㎡2钢筋盈余率-4%3混凝土盈余率-5%4大型机械平米指标26.80/㎡5周转架料租赁平米指标29.15/㎡6模板木方平米指标68.14/㎡7临设费用占比8水电费平米指标12.76/㎡9管理费占比4%资金成本占比8%（2）钢筋盈余率-4%。由于施工现场管理不足，存在浪费现象，与4、商务策划情况：项目编制商务总策划，但也未及时进行动态调整。专项策划工作不足，未规范相关商务策划“立项目履约思路存在问题，无整体资金规划，钢筋、混凝土等主要材料由于施工管理不足存在超耗情况。工期较紧、措施费投入过大；施工无重点攻坚区域，不能全面收尾。由于业主方资金不足项目中期停工时间长达一年之久，造成管理费成本加大；项目长期占用公司资金，产生在我方进场前，业主单位已经与设计单位进行深入沟通，图纸变更量极少，我司进场后与设计多次进行沟通均无成效，部分策划内容未能项目签订的合同里存在大量的实际完成产值远超合同额的情况，对部分分包分供超合同比例付款，且有部分单位未提供与付款对应的足额公司对本项目的管理不够深入，过程帮扶不够。未能及时指导项目本项目业主为当地小开发商，仅利用土地出让方事先预交的部分回迁款进行整体开发，保合地产想利用中建一局央企大企业的资金雄厚等规范钢材进场工作，盘螺盘圆必须过磅验收，质检人员应参与验收并在证及零星用工费用的发生，对产值超过合同额的及时签订补充协议，规项目成本复盘案例十一（住宅）（一）项目主要施工范围：业主提供的所有施工图纸内所显示的土序号项目主要经营指标数据情况备注1项目结算额3609.292累计实收款3609.293工程款回收率100.00%4项目预收益率5.00%5项目实际收益率-63.23%不含预收益6项目实际收益额-2282.33不含预收益三方审计单位多次进行对量、计价等结算审核工作，且业主人员多次更定安全文明施工费按2%计取，规费损失1.12%。在**年消耗量定额中，土方、防水、保温、泵送、套筒等传统高收益分项工程被甲方单独批价或从我司施工范围内摘除直接发包，而亏损的二次结构砌筑基本由我司项目分包分供资源匮乏，除地材外未发掘新的分包分供单位，多采用本大项目部其他项目用过的资源，导致分包分供单位恶意抬高价格进行施工。分包分供的选择虽都经过项目部与公司两级评审，但大部分资源还是项目高层一言堂的结果，商务对资源把控不大，对项目的成本没序号指标名称计算公式指标备注1主体结构人工平米指标主体结构分包结算价格/建筑面积122.472钢筋盈余率（钢筋业主结算量–钢筋实际使用量）÷钢筋业主结算量×100%/材料甲供3混凝土盈余率（混凝土业主结算量–混凝土实际使用量）÷混凝土业主结算量×100%/材料甲供4大型机械平米指标大型机械结算价格/建筑面积45.225周转架料租赁平米指标周转架料结算价格/建筑面积78.846模板木方平米指标模板木方材料费/建筑面积106.617临设费用占比临设费用（含人工费）/项目总成本17.24%8水电费平米指标水电费/建筑面积10.919管理费占比管理费用/项目总成本18.51%资金成本占比资金费用/项目总成本5.92%原因由于项目前期没有做好施工进度计划安排，没有对场区进行规划，分包项目收入（元）成本（元）收益率一构劳务*********-69.55%二构劳务*********-92.23%*********-77.55%项目钢筋、商砼均为甲供，自施部分仅二构材料及部分辅材，亏损此部分费用本应由劳务单位承担；但最终由项目自行支付。项目零星材（1）合同为定额计价，措施费执行240元/㎡包干计算。实际结算场后盲目按照整体施工规模进场模板木方材料，导致材料严重积压，平（3）项目模板人工费及脚手架租赁价格过高，平米造价分别高达素是项目商务人员商务意识淡薄，无成本意识，未做整体策划，盲目进项目临时设施项亏损504万元，主要原因为项目临建投入按照4.2亿元合同额规模考虑，拟打造原分公司该大项目部办公总部基地，临建设施规格高，装修豪华，配置齐全，而业主收入部分包含在合同措施费项目商务策划不明显，没有突出的策划点，未能多部门联动对项目的盈亏进行分析，对项目的创效未能起到引导作用。结算中无任何成功发包人认可的施工图纸、设计变更、现场签证、材料认价单四种资料可出有效创效策划方案。未能优化模板排布方案，导致现场模板一次进场投入量巨大，成本无法摊销。该项目措施费用按照地上地下分开平米包干，若按照公司40元/㎡的指标计算，该项目的模板木方成本每平米增方面因素导致项目现金流长期为负，应付未付金额大，诉讼案件频发，项目材料浪费严重，没有严格对材料进场计划进行把控。如模板木方进给予立即停工索赔建议，导致项目对业主还存在侥幸复工心理，后期长未对剩余材料进行及时调拨重新利用等，导致大量材料长期堆放，部分主资金不足，钢筋及混凝土迟迟不能按期进场，过程中出现多次停工现工图预算，但图纸迟迟不全，业主预算人员也不足，无法完成此工作。措施费用的支付与现场施工不相符，措施费多为前期投入，且按照整个项目开发进行投入，但业主措施费前期支付比例较低，且后续工程未予未对剩余材料进行及时调拨重新利用等，导致大量材料长期堆放，部分本是大项目经理及项目经理一言堂的事情，不能够做到民主，价格也不能够做到最优，不能做到责权利的统一。后续工作中