咨询公司战略及咨询公司质量控制规程

PAGE1咨询公司战略——战略的方法

采用战略方法是由于客观需要而非时髦。在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会。虽然"战略"一词并不常用，但成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。目的和目标

正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未

来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。如果你能本着实事求是的愿望出发，而不是只看其乐观的一面，这种了解就不是太难。未来却有所不同。要回答的基本问题是：我们想要得到什么？我们基本的目标是什么？我们何时达成这个目标？诸如此类的问题不是只通过做分析工作和对过去趋势的直接推测就能回答出来的。如果环境和市场变化迅速，那么推测很可能产生误导。我们所需要的是对未来的想象，它与需求和机会的评估与推测是不同的。它是咨询师对公司未来应该是何种模样的构想。这不仅是雄心和想象力的反映，而且也是基于对机会以及对司的优势和劣势进行现实评估的反映。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标：

--我们想要成为何种类型的专业公司？

--我们的文化、咨询哲学是什么？我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？

--我们希望成为技术上的领先者吗？这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？

--我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？

--我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下：

·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？

·我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？

·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？

·应该获得什么样的收益和利润？

·我们公司的财务实力和独立性应该怎样？

上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。竞争上占优

战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提交服务的及时可靠，低收费，良好的信誉以及与公共机构的良好联系，或者同现有客户十分密切的关系等。诚然，并非每个咨询师都能成为业内的领袖，而大多数客户也并不需要在任何情况下都由业内顶尖人物去咨询。客户对服务的缜密性、复杂性和新颖性的需求程度是各不相同的，而咨询市场提供了广泛的各种各样的机会。不过，参与所有这些机会竞争的咨询师的数目在不断增加。在直到最近以前一直求助于咨询师的某些领域，客户们通过培养出内部的技术、分析以及改善管理的能力，也逐步地用自己的咨询师来参与竞争。因此，一个对其现有的成就和良好的生意机会感到心满意足的成功咨询师，或许正在濒临丧失竞争优势。成功可能是咨询师最坏的敌人。当你陶醉于领先地位和昔日辉煌时，其他咨询师或许正在为探索新事物、在证明他会超过你而努力工作着。与现有客户的特殊关系不会拯救你。因为客户自身就处在竞争中，即使他们对你过去的业务十分满意，也不可能为保留一位过时的咨询师而付出高昂的代价。

做咨询这一行，你应该对自己是否具备竞争优势绝对地有自知之明。你或许会认为你不错，甚至很

好，但是你的确比你的竞争者还好吗？如果你认定你现在拥有独特的竞争优势，那么下一个问题将

是：它有多稳固，它还会维持多久？你怎样才能保持并增强这种竞争优势？如果你不具备竞争优势，或许你会想去发展某种竞争优势。怎么发展？这个意愿当然要取决于许多因素，它没有蓝本可借鉴。但是想象力和创造力是无限的。并非每个人都能成功，但每个人都可一试。毕竟，这就是咨询业务的发展历程--不是因为整个专业宏伟的规划才得以发展，而是由于大大小小的公司为客户提供新颖、优质服务的无数的点滴努力才得以发展起来。战略和经营

关于"战略"一词的概念用在企业组织行为中的含义，长期以来都有争议。战略性即指长期性吗？某种战略选择对企业的本质和形象有重要影响吗？如果选择受限或者只有唯一可行的路，我们还能谈论战略吗？在我们的概念中，咨询公司的战略决策，就是无论从专业角度还是商业角度对公司的形象和印象均有很大影响的决策。显而易见，这样的决策存在于每天的运作中。如果一个咨询师从未为运输部门工作过，却答应为一家公路运输公司做首笔业务，这或许不仅仅是一个简单的经营决策。如果同样的客户接踵而至，如果运输部门的其它公司也开始寻求咨询建议，这就证明它是一种战略决策。经营决策或许包含了战略决策的要素。经营决策已经转入战略决策的分界点在哪儿？一般而言这很难回答。不过，每个咨询公司对此必须十分敏感。否则的话，他会发现自己正处于一种重要的选择关口，而这一选择一圻是无意识，甚至是不情愿地在做，就是因为没有人曾经对经营业务活动中部门和职能内涵的不断变化进行监控。如果战略选择由公司的管理当局做出，那么将其转化成营销和经营决策是十分必要的。新客户，新服务，对现有客户的不同工作，新的介入方式，质量的大幅度改进，公司公众形象的变化，这些全都是战略上的改变，它要求营销和经营做相应的改变。没有公司经营上的改变，就不会有战略上的改变。战略方法的灵活性

只有经验表明战略选择是否正确。另一位咨询师（一个竞争对手）或许已经选择提供同样崭新的服

务，并且在营销和提交服务方面都有上佳表现。你和你的竞争对手做出选择的时候都正确，但你的竞争对手在实施其战略时更加成功。你只好调整战略，寻找一条可借鉴你的竞争对手成功经验的策略。

不过，灵活地确定或调整战略的主要原因并不是管理方面的错误、或竞争对手的成功，而是商务环境的变化。如果不反映技术、市场、金融、法律、国内国际政治以及任何其它影响客户经营的重大变

化，那么管理咨询就毫无意义。管理咨询必须顺应，最好是预见到这些变化。一旦金融市场国际化

了，即使是小公司也会考虑到国际货币市场上去借贷，财务咨询师的战略就不能仍限制在国内金融市场。在确定和调整咨询战略时灵活性和想象力的需要不能过于强调。战略绝不能成为限制创新和开拓的阻力。咨询公司或许已经非常小心翼翼并精确地确定了专业方向和介入方式，但这不访妨碍任务在身的专业人员去留心客户面临的新问题和新机会。充满活力的咨询公司总是鼓励员工去考虑新领域的业务机会，并且对如何处理老问题提出新的建议。长期性的战略选择与灵活、创新的需要之间的关系或许是微妙的而且很难监控，但是任一咨询公司都不能忽略它。进一步讲，采用某一战略方法并不意味着咨询师必须采用繁杂、耗时、却又不太实际的战略评估和计划方法体系。如果未来是不确定的，那么非要将不能量化的东西量化，或者做出详尽的推算，这是毫无意义的。而一种用于战略计划和管理的简便又灵活的方法不仅更加有效，而且也是唯一能被专业服务公司认可，并能系统地付诸实践的方法。

服务和产品有些咨询师在描述他们能提供的服务时，不愿意非常明确而具体。他们担心这样的描述可能会束缚手脚，同时也担心他们所完成的工作可能会被认为与服务说明不符。另一些咨询师则充满信心地认为，他们的分析和解决问题的经验之强，足以处理任何问题。然而，服务和产品的定义是咨询战略的基础。它决定公司的形象，是公司的缩影，它告诉客户他们能要求什么，期望得到什么，也决定了公司必须具备或保持更新的技能，并对咨询风格和方式有相当大的影响。管理咨询师提供的服务是按下面6个标题进行分类的：

--管理的领域和职能；

--管理面临的问题和挑战；

--系统开发和改进；

--组织效能改进和变革的方法；

--部门服务；

--附加服务（可能是管理咨询部门之外的）。

一般而言，管理咨询师是按照这个宽泛的分类来选择并描述其服务组合的。很明显，这些服务会有一些重叠和不同的组合。系统，或者问题与挑战，将针对特定的领域、职能和部门来进行研究。管理方法的变革要与特定的部门或问题的焦点相结合，等等。管理的领域和职能

这种在过去比较普遍而现在仍被广泛应用的方法，按照能为其客户提供帮助的职能或技术领域来定义咨询师的服务。重点放在给定领域的广阔的背景知识和以往的经验上。例如：财务、营销、生产管理或综合管理。这种界定可以保持宽泛，或者可以将其缩小到子领域--比如，用维修保养、生产计划与控制、库存控制、质量控制或监督发展来替代生产管理。在定义能力所及的领域时，如果咨询师不是高度专业化或者涉及的主题领域较宽，定义就不突出。它不能指出咨询师特有的水平，他的强项是什么或者他与其他咨询师有何不同。而且对咨询师在提供服务时的工作方法，以及要获得的结果也只字未提。这样一来，咨询师的形象模糊不清，于是他不得不与工商管理各个领域保持接触，这对大公司或许是可行的，但对个体从业人员或小公司几乎就不可能了。管理面临的问题和挑战

第二种方法是参考客户经历的典型业务和管理问题来定义能提供的服务。重点放在帮助解决问题和相关的专门技能上。基本的假设情况是咨询师将适当综合专家和通才的方法分析问题。因此，公司的全能咨询师就应全面地处理财务、商业、技术、组织、法律、人事和其它方面的问题。用这种方法来定义服务内容其理由不言自明：当工商企业和其它潜在客户（包括政府机构）需要对新的压力和挑战做出反应时，这很可能是他们缺乏经验和技能的领域，对咨询的要求会是很高的。这或许是一种短期的需求。系统开发和改进

在该领域，咨询师已经开发出并正在提供分析、开发和改进管理系统所需的技能。这些技能或许是针对某一领域或某一职能（会计、财务、人事），也可能几种职能兼而有之。它或许（但未必）是一个专用系统，从任何其他咨询师处无法获得。当然必须清楚咨询师提供的服务远比一个标准系统要多。通常，这种服务包括初步诊断研究，根据客户情况对标准系统的调整，协助实施改进计划以及相关的员工培训。也可能包括对该系统的进一步服务和完善，从而建立起一种长期的咨询师--客户之间的关系。如果一个咨询师已经在特殊的系统中能力超群，他可能就会被视为一种很好的（即使不是最好的）资源，能够提供在某类过程和程序合理化、现代化方面已经证明效果显著的系统。他（她）或许会发现承担其它问题领域的咨询任务就很难。这样的咨询师应注意避免一种名声：不管客户提出什么样的问题，他都是"换汤不换药"。另一种做法，某些咨询师提供系统，但不作为他们的主要产出，而是作为处理手头问题某一特殊方面的辅助手段（例如，一个工厂重构项目中的生产控制系统）。解决组织问题和组织变革的方法

在此，咨询师所提供的服务是方法和途径，识别客户组织中存在的问题并帮助客户规划和实施组织变革。重点并没放在问题的本质、内容和任务的最终结果上，而是放在有效过程的方法上，放在使客户个人能够获取某种思想方法的事情上，以备日后诊断解决问题和控制组织变革的过程。方法变成了所提供的产品。可能这种方法的描述明确而有足够的说服力，客户由此可以了解任务期间将会发生什么事情，并考虑他（她）是否准备购买这样的方法，继而与咨询师合作一同去运用它。如果咨询师的方法是非结构化的，也不能轻易描述出来，那么咨询师就可以推销他作为成功的、可信赖的解题能手或变革促进者的个性与形象。举个极端的例子，咨询公司可能强调，正如威廉·阿尔特（WilliamAltier）所做的，"我们很高兴对你们的业务一无所知"。很明显，这与熟知某个具体部门或职能领域的战略有很大不同。部门服务

通过选择部门专业化，咨询师有很大可能被认为是这个部门中的"家庭成员"，如果他（她）对该部门有极好的了解并与主要人员有良好的关系，则更是如此。反过来，鉴于客户群体的猜小，以及潜在的利益和保密性方面的矛盾，将公司的服务限制在一个部门，可能太过局限也太冒风险。把太多的精力集中在一个部门，会导致服务限于狭隘范围。

客户的基础咨询服务和产品总是为某种特定客户群体提供的。确定和开发这个群体是咨询活动战略规划中的又一要素。其中包括考虑是否服务于：

--现有客户或者新客户；

--不同规模的组织（小、中、大、非常大）；

--某一或较多部门的组织（例如能源、运输、卫生、银行及其它部门）；

--私有、公有或混合所有制形式的组织；

--拥有不同完善程度的管理系统的组织（例如，有些公司以在应用新的制造和管理技术方面十分先进而著称）；

--处于有限的地理区域、遍布整个国家、在其他国家和地区的公司，或者是跨国公司；

--大量的或少量的客户。咨询业与其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。尽管如此，也要结合服务专门化以及公司的总体发展战略一同考虑。找不到新客户，从而使客户基础有所扩展和多元化，增长和多样化经营就不可能。反过来讲，提供给现有客户的产品也不能总是一成不变。只有在客户看到你的砂断地根据他们正在变化的需要来开发你的产品，他们才会留下，才会再聘请你。否则的话，他们没有理由再次回到同一咨询师那里去。除此之外，还有另外的一些战略考虑。决定服务的客户数量是至关重要的。对于一个单独的从业者或小公司，这一点或许更关键。从少量的客户手中拿到大合同，可以减少获得工作的时间耗费，并确保正常的收入。然而，这可能会造成对一个或较少数主要客户甚至是客户组织中个别管理者的过分依赖。这样可能会缩小咨询师的视野，限制了掌握新客户的机会。更进一步讲，客户水平的先进程度大概可以反映出咨询师所能提供的服务的先进程度。就客户管理系统的先进程度以及他们的管理人员和专业人员的能力而论，客户之间和技术方面的最新发明创造。也不是每个咨询师都能声称自己站在技术的最前沿，真实地评估自己的先进程度可能是最恰当的战略行动之一。

增长和扩展在许多国家，甚至在国际市场，大咨询组织和单独的从业者都是燕存的。各种公司都以自己的方式发展，并且在许多情形下，根本就没有特殊的增长战略。创始人或管理伙伴的洞察力和企业家精神以及在营销和提交服务方面的良好业绩，再加上优越的商业环境，这些一直是增长的主要因素。尽管如此，当确定战略时，应该考虑公司的规模和增长速度。这些问题应结合服务的范围、部门、地域的覆盖情况、市场的评估、现存和新近发展起来的竞争、咨询单位的资源、以及在维持或改善服务质量的同时又能支撑增长的能力来审定。存在公司的理想规模吗？

有些咨询公司有意识地选择了有限的规模而且也无意突破它。这种情形在综合考虑了人员和管理因素后常常被认为是恰当的--即期望保持连贯一致的专业队伍，这支队伍的个人之间可以相互影响，管理结构也较为简单。反过来，规模已经成为许多小公司的发展羁绊。他们只考虑完全在其技术能力范围之内的咨询机会，但对潜在客户的重要程度，合同的规模以及安排在该项目的咨询师数目却不加考

虑。然而，从理论概念上讲，确定一个咨询机构的最优规模是不可能的。考察公司的战略选择与规划，当前的规模和计划规模之间是否保持一致，倒是必要的。这种分析可以揭示出没有理由去扩展规模，或者反过来也可以揭示出公司如果想要捕捉新的市场机会，开发新的服务线并满足其员工的雄心，就必须扩展规模。增长和员工配备问题

增长包括招聘和发展新的咨询人员。如果增长快速，常常难以觅到新的咨询师，新入选者的最初培训只好缩短，而且也只好安排相对缺乏经验的咨询师去干他们可能力所不能及的工作。20世纪70年代，相当多的推行快速增长战略的咨询公司不得不应付大量人事安排、培训、思想灌输、保持一致性和完整性的问题。并不增长或增长太慢的咨询公司会面临其他问题。年长的员工已经积累很多经验，希望升迁到高级职位，并获得相应增加的报酬。由于不可能维持正常的低级人员与合伙人的比例，公司的杠杆模式可能就遭到破坏。如果高报酬不能由提高的员工生产率所抵补的话，公司的服务成本就会上升。怎么办？公司可能会试图改变其产品-市场范围，集中于更加完善的服务，而这些服务需要富有经验（而且也是高报酬）的员工。其他情况下，提高员工周转率会有所帮助。如果公司不再增长，公司成员看不到升迁的机会，他们会决定离开，这样就可以被一些资历浅的新员工所替代。从某种意义上讲，这种问题存在于每一个组织中。由于大多数专业服务公司规模有限，所雇的员工多为拥有雄心勃勃的职业目标、能力出色的人，所以他们更加敏感，而且对公司的战略也会有较大影响。合并与收购

通过合并与收购可以获得增长和扩充。20世纪80年代和90年代初期，许多咨询公司采用这种战略是出于不同的原因：在其服务组合中增加新的服务线（公司战略、信息技术、营销），进入另一个国家的咨询市场，成为国际化公司，或者仅仅是为了增长和得到市场上的较大份额。有些较大的国际咨询机构购买10个甚至更多的拥有不同特征的小公司。最蔚为壮观的当然要数"八大公司"（BigEingt）集团内的合并，即将集团压缩成"六大公司"（BigSix）。在专业服务领域，通过合并和收购方式的增长是勇敢而冒险的战略，需要高度灵敏和毫无偏见的管

理。要面对不同公司、不同国家的文化，并力求协调一致，许多结构和人员方面的问题需要解决，变革的障碍要清除，还要使客户相信他们将得到同样的乃至更好的服务。并非所有的合并与收购都绝对成功，这不足为奇。网络和战略联盟

随着咨询项目变得越来越大并日渐复杂，客户对服务质量的要求也越来越高，没有几个咨询师单凭自身的资源就能做到。利用公司自己的资源去发展新的服务和能力要花时间，而且也未必妥当（例如：对某些服务的需求小而不规则）。合并或收购可能是解决问题的办法。然而，许多公司总不想丧失独立性。也许他们还没找到合适的合并对象。或者他们宁愿在考虑法律上的合并之前先同某个伙伴合作一段时间，以确定能力水平、咨询思路和组织文化是否相容。独立的专业公司间的合作并不是什么新鲜事情。但是自20世纪80年代以来，构建网络和战略联盟已成为许多咨询公司战略的重要特征。他们采用各种形式：

·非正式网络。这样的网络通常是由拥有相似或互补特征和利益的一组个体从业者或小公司形成的。该网络好比一个集合地（蓄水池），从这里咨询师按逐一任务需要去选择合作公司或个人，这些个案对小公司而言规模太大，并需要专门的技术专长或者涉及到其他国家。

·结构化网络。一些网络已经变得更加规范，并且结构化。例如，咨询师的信息手册上列有各成员名单，并且有一个君子协定（不是有约束力的协定），在一项任务中决定邀请谁去一同工作时，优先选取网络中的成员。

·直接的公司间协定。这种协定可能涉及不同的服务线、不同的地理区域、不同的合作形式。例如：一家综合性管理咨询机构可以同好几家伙伴公司（也可能是分承包商）对各种专门化的工作有长期安排，诸如市场调研、组织发展、估价或信息技术等。这样的公司间协定可以或多或少带有约束性和排他性。

·特定项目联合。由两个或两个以上专业公司组成的联合体通常是针对某一特定项目而设置的。单个公司无力承担这一项目，或者某些公司的介入出于另外的原因。技术授助机构常常要求咨询师与受援国的一个或一个以上的咨询公司合伙进行项目投标。跨国联盟对于增进专业服务经验不足并且不健全的那些国家的咨询活动特别重要。许多发展中国家和中东欧各国的年轻公司，已经通过与西方咨询公司的各种合作安排获得了可观的利益。倘若联盟失败，往往是由于合作伙伴选择不慎，缺乏尊重和信任，文化和咨询风格不相容，能力相差甚远，不切实际的期望、责任含糊不清或者追求互相矛盾的商业目标。

国际化国际化是一种基本的战略选择，它对公司的结构、能力和经营都有多种含义。如果公司想要发展，当地市场又已饱和，国际化或许就成为必需。总的来说，咨询公司国际化经营主要出于以下原因：

--寻找服务的新市场；

--回应外国客户的需求；

--满足跨国客户的需要，他们希望所偏爱的专业顾问（咨询师、律师、审计师等）提供国际性的服

务，以求与客户的跨国特征相匹配；

--开辟各种渠道为各类国内和国际机构提供的技术合作筹措资金。

--满足咨询师才智发展的欲望和对新工作机会挑战的要求。对于许多咨询师而言，国际化不再是一种战略选择。他们十年或者二十年前就做出了这种决定。他们的当务之急是如何在管理和发展国际性咨询方面更有成效。所有已经国际化经营的咨询师都强调需要了解每个国家市场的制度、经济、文化方面的特征。然而，公司各有其不同的国际化战略，这取决于公司的基本哲学、组织文化、资源、创造力等因素，当然也有纯粹幸运的成份（例如，找到了一家良好的当地协作公司，或者找到了一位才华横溢的当地管理者，也可能是争得一份重要的国际合约）。国际化经营一直通过下面的方式进行：

·承担公司总部分派的国外任务；

·在东道国建立业务，但所有的高级人员和专业人才均由总部提供；

·在东道国建立业务，招聘和培养当地的咨询师，并逐步减少公司总部派遣的管理人员和专业人员；

·收购当地的公司，并使其适应总公司的专业和商业文化；

·收购当地的公司，让它仍照原样工作；

·采用各种网络安排和建立联盟的模式。

公司面临的关键问题是在发展和管理专业服务方面寻求集中化和分散化之间的平衡。如果以集中化方式为主，则整个公司差不多会以同样的方式运作，在不同的国家遵循同样的指导方针，使用同一类型和水平的专业特长。在所有方面确保一致性和一贯性是管理层的关键任务。反过来，完全或很大程度分散化的公司，则是按独立国别机构进行工作。这些机构可能在技术服务和咨询风格方面都有很大不同。总部的专业指导十分有限，管理层主要集中于共同的商务发展政策和事务。

公司面貌和形象在选择公司主要特征时可能有许多种组合。结果是可供选择的不同形象几乎是无限的。不同选择间的一致性

尽管如此，没有哪家公司会完全随意地选择战略。这些选择一定要保持一致性。关于提供何种服务，或服务于哪类客户，其决定需要其他领域做出相应的决定，比如员工招聘和培养，或公司本身的研究计划。进一步讲，战略选择不能无视公司过去的经历和成就的记录。你的未来很大程度上是由你的过去预先决定的。即使公司有决心也有资源对其服务组合和面貌重新定位，也仍有必要分析实际上可以作出什么改变以及这种改变的代价和客户对此将做出的反应。公司外观的类型学

为了帮助专业公司了解其面貌特征并发展一贯的变化战略，人们通过各种努力以发展各种专业公司的形象特征。

任何这样的象征论都具有简化的优缺点。具体公司的面貌很少会与其典型面貌完全吻合。大多数公司都是混合型的，并具有许多其它特征。当涉及到具体的客户项目时，他们还会受到个别咨询师以及客户的个性和文化的影响。然而这种概括从概念上是有用的，有助于咨询师和客户了解隐藏在专业公司的名字、职能介绍和总服务说明背后的情况。它也有助于为公司的未来制定现实可行的战略。公司的形象

公司形象指的是由客户圈、甚至是普通公众认识公司的方法。这个形象涉及公司的不同侧面，理论上讲，它应该是这些侧面的真实反映。而实际上却常常并非如此。它会受许多因素的影响，诸如公司超乎寻常的成就，最近的不走运，以及媒介的态度。即合公司的真实面貌和公众形象没有区别，这个公众形象通常也只能表现某些特征；提供的是公司实际资源和能力的简化了的画面（可能是肤浅的）。公司形象对于发展与客户的关系和营销公司服务起着重要的作用。在制定战略时不能忽视它。在专业服务中，客户觉得你是什么就如同你的确是什么一样重要。你或许是最好的咨询师，但如果客户觉得你不是这样（或者你没有形象），那么他们就没理由找你。因此，每个公司都需要很好地了解自己的形象。咨询公司的五种典型

丹尼艾·尼斯和莱瑞·格瑞纳提出了咨询公司的五种典型，主要依据是它们之间专业和组织文化的差异。他们强调来自这些不同典型公司的咨询师带给客户一种预先确定的网络。五种典型的面貌特征如下：

·天生冒险者（咨询师具有学者的严谨，提供前沿知识，会处理需要科学方法的艰难事务）。

·战略领航员（咨询师通过分析和改善结构、程序、文化、领导和其它影响效率和有效性的因素，重点放在客户公司的结构分析和循环系统方面，同时也重点考虑这些建议的执行）。

·系统设计师（咨询师处理需要技术解决方案的系统项目，经常使用各种预先建立好的工具和程序；其中包括系统建立和员工培训）。

·友好的副驾驶（顾问针对的是商业战略、政策和其他重大事务的高层管理）；

自我形象绝不能是真实形象的曲解。专业人员很容易勾勒出一个自我形象，它往往比客户圈和业内人士所认识的实际形象要更好一些。这对于战略思考来讲可能是个不好的起点。

战略管理实践战略管理是一种手段，一种思考方式。战略首要的是综合，而不是分析。它必须不是大量书面工作和无休止会议的繁过程。如果它走向官僚主义，或者变成专业性规划的专门范畴，那么一线管理人员和专业人士对此就会失去兴趣。咨询师劝告客户避免使战略规划退化到这一步。他们必须能够自己避

免掉进这样的陷井。然而如果咨询师熟悉结构化的战略评估和规划方法，并且对此有良好的体验，那么，并不排除去运用它们。市场上战略管理还是很多的。自我评估

不论选择什么样的程序和方法，完整而真实的自我评估是必须的起点。有时这被称作"战略审计"以强调活动的焦点和目的。尽管在自我评估业绩、能力和前途时很难做到公平而客观，但是很多咨询师会亲自去做。同事的审计也许有所帮助。然而，在某些情形下，宁愿由熟悉专业服务公司管理的独立顾问们去做。无论何种情况，审计都应该以事实和数据为依据，而不是以幻想为依据。

进行自我评估时，咨询师要做本章和其他几章中所提到的各种事情。向客户学习

读者知道咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色：向客户学习的确是重大的战略选择。不询问客户的所思、所想、所需，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。首先，公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。咨询公司的战略审计：问题一览表

1．我们是哪种专业公司？

2．我们的咨询哲学和职业道德是什么？

3．我们的组织文化是什么？

4．我们在客户圈中的形象是什么？

5．我们的客户基础牢固吗？

6．我们和客户一起工作得怎么样，我们向客户学习得怎么样？

7．我们的核心能力是什么？

8．我们可以怎样评估我们的服务组合？

9．我们的竞争优势是什么？

10．从我们成长的模式和业绩记载中可以得出哪些教训？

11．我们采用了何种战略？结果如何？

12．我们的财务情况怎样？

13．我们能怎样评价我们的人力资源质量和发展潜力？

14．我们对竞争对手了解了什么？我们能向他们学习什么？

15．我们能向其他的专业服务公司学习什么？

16．我们未来的增长和发展潜力如何？

17．我们对未来的看法如何？

18．未来的几年中，我们的战略选择是什么？

19．哪种战略上或其他方面的错误必须避免？

注视你未来的市场

在许多情况中，光考虑现有市场和现有的客户基础远远不够。当公司寻找各种可能为其客户提供新的服务，希望减少对少数重要客户的依赖，或者感到其产品能够很好地满足其他国家或部门的潜在客户的需要时，就属于这种情况。对潜在市场的识别与评估，始于市场会是怎样的假想之中（记住是咨询师的资源和能力所及的范围和程序）。情况调查和市场研究会确认这最初的假想，给市场提出另外的定义，如果咨询师能够改进他（她）的形象，就可以将这个原始的定义确定下来。一项完整的考察包括：

·要为之服务的部门的技术经济特征和发展趋势：技术先进还是落后，增长的前景和困难（如"烟囱"工业），在其他部门和国家发展战略中的地位，部门间的联系、国际竞争；

·部门内的组织：数量、规模、类型、领导者、垄断、所有制形式、传统；对于有希望的市场还要了解更加详细的组织信息（包括公司名称、地址，可能的话，还包括所有者及高层管理人员的姓名）；

·管理情况：管理水平及管理的完善程度，管理系统和技术的运用，还包括所有者及高层管理人员的姓名）；

·管理情况：管理水平及管理的完善程度，管理系统和技术的运用，主导的行事态度和传统，管理者的背景和能力；

·使用咨询师的情况：需求、态度、使用经验、特殊要求。显而易见，评估潜在的市场远比找到公司地址及其有关的总体信息复杂得多。它需要进行认真的完整研究，咨询师必须相当深入而详细地了解他（她）的潜在市场。不同的信息来源和研究方法可以结合在一起以描绘出一幅市场的全貌（商业出版物和报告、贸易杂志、官方统计数据、股票市场信息、培训事项和管理会议、个别的联系和面谈，等等）。直接从现有的和潜在的客户那里获得的信息特别有用。潜在市场的定义对一个新咨询公司而言是一件细致的事情。新公司没有任何常来的客户，却又要面对市场定义过宽或过窄的风险。在第一种情形下，公司的营销努力将会代价些良好的找到业务的机会由于忽略了某些有希望的客户而白白失掉。有些咨询师将他们的专业化领域的所有组织都视为潜在的市场，而其他咨询师则采用更多限制的定

义，将有问题和需要咨询师帮助遥单位视为他们的市场。两种方法都有其合理性。今天没有问题的组织明天或者明年会有，如果让他们知道你们咨询公司的存在并了解你的信誉，是再好不过了！因此，有些营销努力可以放在创造知名度上。与此同时，每个咨询公司都需要现在的业务量饱满，这可以在那些已经存在问题的组织中找到。这不仅包括陷入困境的组织，而且也包括那些为了发展和改进事业正在寻找新机会的生意兴隆的公司。市场细分这个概念有助于分析咨询公司成功地进入新市场的机会。细分市场即按照一个或多个准则--规模，地理位置，采用的技术，所有制模式，财政上的困难（营运资金短缺、外汇问题），服务的市场（当地市场、出口、再出口），或其他标识，将潜在的客户和他们的业务和管理问题进一步划分成较小的单元。如果这种细分可以识别出有关组织的了。找到一片市场或对路的市场是有用的，因为这个小市场（1）可能需要你能提供的特殊服务或产品；（2）其他咨询师进入的还很少。了解你的竞争对手

市场分析可以通过评估现实和潜在的竞争者来进行。一般而言，要尽可能多地了解其他咨询师的概

貌、战略和成就。向竞争者学习并不是一味地模仿他们。缺乏经验的咨询师很容易掉进一个陷井--即将基础稳固并富有经验的竞争对手的做法完全照搬过来，尽管他们的条件并不适合于此。是否参与竞争是一项微妙但必须做出的战略选择，许多咨询师已决定不再与提供同种服务的现有公司进行竞争，而是提供当前其他咨询师无法提供的新服务或特殊产品。然而，大多数咨询服务不能成为受法律保护的知识产权（某些专有系统和软件包除外）。总有一天竞争对手会提供同样或类似的服

务，到那时候你的战略会是什么？我们要了解竞争对手什么?

1．他们是谁（名称、创始人、主要的管理人员）？

2．他们有多大？他们完善到了什么程度？

3．他们服务于什么市场和组织？

4．他们享有坚实稳固的客户群体吗？

5．他们的技术实力和服务范围是什么？

6．他们从事咨询、营销的途径和方法是什么？

7．他们在哪些领域领先于我们？

8．他们拥有怎样的专业形象？

9．他们的经营条件怎样？

10．我们能向他们学习什么？我们在哪些方面能做得更好？

11．如果我们同他们竞争，我们会赢还是输？了解商业环境和气候

环境评估要超出你特有服务的市场范畴。各种不同的环境因素会影响管理咨询的机会以及开发与营销新服务的方法。影响战略的环境因素

·政治气候；

·当前的商业气候及预期的变化；

·国际政治、经济、贸易集团与协定；

·促进或限制性的政府政策；

·工商界的活力；

·新开发项目资金的可能性和来源；

·当地的文化价值观和传统；

·当地商务的做法和习惯；

·劳工立法与行业关系；

·有关专业服务、签约、债务以及类似的法规；

·有可能影响你客户未来的技术趋势；

·环境保护问题与政策；

·提供给外国投资者的设施。某个特殊的环境因素是否重要，是否应该深入研究，或简要回顾，或忽略不计，这取决于咨询的判

断。一个意欲扩充海外业务的综合性管理咨询公司，与一个在有限的当地市场为小企业服务的营销咨询师，他们感兴趣的环境因素是不同的。每个咨询师对总的商业气候都有浓厚的兴趣。如果商业繁荣，咨询服务的市场就会很快扩大。这常常能刺激咨询公司同样快速地扩大，即使他们往往不能保证所有的新员工都训练有素，并维持高水平的专业标准。另一方面，经济萧条和商业停滞也影响咨询，但不一定以同样的方式影响所有的服务。为了客户的生存以及取得生产率和效率的实质性改进所提供的服务仍然被看好，甚至会更好。其其他服务则遭受困难。在许多情况下，萧条和需求下降，迫使管理咨询师逐渐取消培训和在一般繁荣时期易销而时髦的其他一揽子服务，当紧缩开支成为主要问题时，只好停止与客户的联系。跟上专业的发展

尽管许多咨询师每天都在关注其专业的发展，战略审计提供了机会去更加完整地观察这些趋势，以及它们对未来战略可能的影响。影响咨询服务的重要变化值得特别关注。这些变化可能是咨询方法、道德意识、营销和广告手段，也可能是管理、技术与其他类型咨询结合的途径、咨询和培训的关系、与其他专业的竞争等方面。选择连贯一致的战略

我们已经提及，影响咨询公司各个方面的战略选择，是相互关联的。在追求的基本目标、提供的服

务、将是企业目标的小片市场、要形成的形象、采用的营销技巧、要招聘与培训的员工、要从事的研究和产品开发，以及要为这些活动分配的资源等等方面之间，有着密切的关系。其目的是要制定连贯一致的战略，而不是一套带有偶然性的、不一致的甚至是相互矛盾的选择。让员工参与战略规划

使尽可能多的咨询公司成员参与战略规划的制定有十分充足的理由。这个要求可以通过专题工作组、会议以及具体项目等来实现。参与战略思考和筹划有助于培育团队精神，增加企业的凝聚力，阻遏专业公司中很容易滋长的离心趋势。因此无论资历深浅，公司员工都会感到自己与采用的战略联系在一起，并由此懂得了它的理由，继而心甘情愿地接受。他们会觉得好像是公司战略的"主人"。

每个专业人员在讨论共同的战略时，都有可能把其个人战略（如果有的话）相比较。这两种战略发生矛盾在专业服务这一行相当普遍。个人可能对咨询的方式有不同认识，或者就愿意做与企业想做的不同的事情。如果这两个方面无法调和的话，他（她）可能会决定离职。使战略明了清晰

我们一直强调战略应该为咨询公司内所有单位和成员的经营决策提供一个框架和指导原则。因此他们必须知道选定的战略并理解其依据。员工参与战略的制定有助于这种理解。告知所有员工由管理层做出的战略选择，并使他们随时了解有关它的任何变化，这很有益处。在进行新员工入门培训时，对战略也要给予关注。使员工了解战略，这一点在拥有许多下属相对自主经营单位的大咨询公司和分散化管理的咨询公司，尤其重要，因为，这些自主经营的单位长期处于丧失共同目标和共同战略选择的危机之中。咨询师的报酬和激励也必须不违背（这是经常出现的情况）公司做出的战略决定。例如，如果公司想要为高技术公司多做一些工作，同时鼓励他们接受新任务以使这个重新定位成为可能。有些咨询公司已经发现一个三到五年的战略计划比起反映战略选择的一系列政策来要有用。如果要订这样的计划，那么就要鼓励公司使战略选择清晰明了，并且用可衡量和可控制的条款加以描述。计划是上面讨论的在不同战略选择之间达成一致性的工具也是落实必需的资源并拒绝不可行战略的手段。然而，如果技术变化很迅速，未来的商业前景不确定，或者公司还没有真正采集和分析有意义的信

息，那么，确立三到五年的目标或许是不现实的也是没有必要的。许多咨询师宁愿避开任何程式化的战略规划，而代之以他们的主要战略导向和政策的简短说明。战略是公司内部事情，咨询公司可能将其战略决策或战略说明视为秘密。然而战略的某些方面可能要公之于众。给客户一些有关现在和未来的战略选择的信息是有用的，这样做有助于树立咨询公司的形象，赢得客户的信赖。一般而言，这可以通过信息手册、年度报告和其他出版物去实现，或者是与特定的客户打交道时，向他们提交有关的方案。监督战略的实施

我们强调战略与经营是不可分的。理论上，经营决策和行动应该与战略保持一致。但常常并不如此。要么是忽视了战略的存在，要么就是出于某些理由不能采用。通常的理由是战略一直被视为从经营分离出去的员工职能。要么没有充分考虑经营的公司管理不善，其战略规划很可能一直是秘密的行动。监督战略和经营间关系是一项必要的管理职能。如果战略偏差频繁出现而且性质严重，则可能预示战略选择有误--它已经过时或者公司的管理层没能将自己的战略决定转化成营销和经营实践另外一种可能是经营过程早就显示出新的机会和相当重要的问题，足以证明应该对公司战略加以修正。在任何情况下，公司的高层管理都将采取行动，以使战略与新的实际情况相符。这应该何时做，又如何做呢？若情况需要，战略的重大修改（例如修正错误，或抓住一个不期而至的绝好机会）应立即就做，而且还应毫不延迟地通知公司中的员工。其他的调整可以在每年的业绩和战略总结中定期进行。咨询公司工程造价咨询质量控制规程目录1总则 32规范性引用文件 43术语 64一般规定 94.1内部质量管理规定 94.2执业（从业）基本规定 104.3审前调查工作质量控制 114.4过程工作质量控制 124.5结尾阶段工作质量控制 135投资估算质量控制 165.1基本规定 165.2准备阶段 175.3实施阶段 185.3.Ⅰ投资估算的实施阶段 185.3.Ⅱ项目经济评价的实施阶段 245.4结尾阶段 256概算质量控制 276.1基本规定 276.2准备阶段 286.3实施阶段 306.4结尾阶段 347预算质量控制 367.1基本规定 367.2准备阶段 377.3实施阶段 397.3.Ⅰ编制工程量清单的实施阶段 397.3.Ⅱ以综合单价法编制招标控制价的实施阶段 427.3.Ⅲ以综合单价法编制投标价的实施阶段 43 457.4结尾阶段 478结算质量控制 488.1基本规定 488.2准备阶段 498.3实施阶段 508.4结尾阶段 529决算质量控制 549.1基本规定 549.2准备阶段 549.3实施阶段 569.4结尾阶段 5710造价经济纠纷鉴定（司法审价）质量控制 5810.1基本规定 5810.2准备阶段 5910.3实施阶段 6010.4结尾阶段 6111全过程造价咨询质量控制 6311.1基本规定 6311.2准备阶段 6311.3实施阶段 6411.4结尾阶段 6812投资后评价质量控制 6912.1基本规定 6912.2准备阶段 6912.3实施阶段 7012.4结尾阶段 711总则1.0.1为规范咨询公司建设工程造价咨询业务行为，提高造价咨询业务质量的控制技术水平，保证造价咨询业务质量，促进造价咨询行业科学发展，制定本规程。1.0.2本规程适用于咨询公司承接的新建、扩建、改建等建设项目。1.0.3本规程是对造价咨询业务质量控制的标准，也是对造价咨询业务质量管理进行监督、检查和评价的依据。1.1.13咨询业务质量控制除应符合本规程外，尚应符合国家及上海市现行标准的规定。2规范性引用文件本规程依据下列规范性文件，结合我司造价咨询业务技术实际制定。下列文件中的条款通过本规程的引用而成为本规程的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本规程，然而，鼓励根据本规程达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本规程。GB50500-2008建设工程工程量清单计价规范CECA/GC1-2007建设项目投资估算编审规程CECA/GC2-2007建设项目设计概算编审规程CECA/GC3-2007建设项目工程结算编审规程CECA/GC4-2009建设项目全过程造价咨询规程建标[2007]第164号《市政工程投资估算编制办法》中价协[2002]第016号《工程造价咨询业务操作指导规程》中价协[2008]第013号《工程造价咨询成果文件质量检查暂行办法》最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释（法释【2004】14号）建设工程工程量清单计价规范（GB50500-2008）上海市工程建设规范《建设工程造价咨询规范》DG/TJ08-1202-2006;《上海市建设工程造价服务和工程招标代理服务收费标准》（沪建计联【2005】834号、沪价费【2005】056号）中《工程造价服务和工程招标代理服务主要工作内容》

3术语3.0.1建设项目一个按总体规划或设计进行建设的各个单项工程所构成的总和，也可以称为基本建设项目。3.0.2单项工程有独立的设计文件、建成后可以独立发挥生产能力或具有使用效益的工程。3.0.3单位工程单项工程的组成部分，具有独立的设计文件、可以单独组织施工的工程项目，但不能独立发挥生产能力或作用。3.0.4分部工程单位工程进一步分解的基本工程，按照工程部位、专业性质划分。3.0.5分项工程分部工程的组成部分，一般按主要工种、设备特征、施工特点、使用材料不同进行划分，是分部工程进一步分解的基本工程。3.0.6工程造价完成一个建设项目预期开支或实际开支的全部建设费用，即该工程项目从建设前期到竣工投产全过程所花费的费用总和，包括建筑安装工程费用、设备工器具购置费用、工程建设其他费用、贷款利息和固定资产投资方向调节税等。3.0.7投资估算在建设项目决策阶段，依据当时的资料和一定的方法，测算和确定建设项目投资额（包括工程造价和流动资金）的文件。3.0.8概算建设项目设计阶段，在投资估算控制下，根据设计要求和设计文件，采用一定的方法计算和确定建设项目从筹建至竣工交付使用所需全部费用的文件。3.0.9预算在施工图设计完成后，根据施工图设计文件和相关依据，采用一定方法计算和确定建设项目工程造价的文件。本规程中是指以定额法编制的施工图预算、标底与投标价；以清单法编制的工程量清单及其预算价或招标控制价、投标价等。3.0.10结算承包人按照合同约定的内容完成全部工作，经发包人或有关机构验收合格，承、发包双方依据约定的合同价款和价款调整内容以及索赔事项，最终计算和确定实际工程造价的文件。本规程中是指竣工结算和合同中止结算。3.0.11决算在建设项目全部建成后，综合反映建设项目从筹建到竣工投产为止的全部建设费用、建设成果和财务状况的总结性文件。3.0.12鉴定（司法审价）造价咨询机构接受人民法院、仲裁等机构的委托，依据其专门知识，对委托项目中所涉及的工程造价纠纷进行鉴别和判断并提供鉴定结论意见的活动。3.0.13全过程造价咨询受委托方的委托，运用工程造价管理的知识和技术，为寻求解决建设项目决策、设计、交易、施工、结算等全过程或某阶段工程造价咨询、控制、管理的最佳途径而提供的智力服务。3.0.14投资后评价在项目建设完成并投入使用或运营一定时间后，对照项目可行性研究报告及审批文件的投资及相关内容，与项目建成后所达到的实际投资及相关效果、内容进行对比分析，找出差距及原因，总结经验教训，提出相应对策建议，以不断提高投资决策水平和投资效益的文件。4一般规定4.1内部质量管理规定4.1.1总师室组织制定本企业的内部质量管理规定、质量方针并贯彻执行，作为本企业的质量宗旨和方向。对内提高员工质量意识和凝聚力，对外表明本企业对质量的承诺，以增强客户满意度。4.1.2咨询质量方针的制定应符合下列要求：1作为企业总体方针的组成部分，与企业有关的方针相协调并有机结合；2体现满足客户要求且符合适用法律法规以及持续改进的承诺；3为制定和评审企业的质量目标提供依据；4通过质量目标的实现，保证质量方针的实现。4.1.3总师室应确保在企业的相关职能和层次上建立质量目标，以保证企业质量方针的实现。4.1.4质量目标的制定应符合下列要求：1应在质量方针的框架内制定和展开，其结果应保证实现质量方针规定的质量承诺；2应结合企业的具体情况，规定出需要经过认真努力才能达到的具体目标；3应涵盖：企业的相关职能（横向）、各管理层次（纵向）以及与质量有关的岗位；产品实现过程、管理过程以及产品质量的要求；4质量目标应具有可测量性，并尽可能量化。4.1.5咨询人员应明确规定涵盖管理层、职能部门和生产部门的质量管理组织结构。质量管理组织结构应有利于实现下列要求：1企业的质量方针和质量目标；2系统化的质量管理；3内部接口的协调和管理。4.2执业（从业）基本规定4.2.1从事工程造价咨询业务的人员应具有相应的工程造价专业人员资格（以下简称咨询人员，含造价工程师和造价员）。4.2.2从事工程造价咨询业务的咨询人员均应在自己执业的项目成果文件上盖章或签字，对咨询业务质量负责并承担相应的责任。4.2.3对同一项目审查、评估或鉴定采用的计价条件、计价方法应与送审的保持一致，除非另有约定，不得以一种计价方法推翻另一种计价方法的计价结论，也不得修改计价条件推翻原计价条件下的结论。4.2.4对法院、仲裁或承发包双方共同委托的未确定计价方法的工程结算审查或鉴定，受托人可根据国家法律、法规和建设行政主管部门的有关规定，以事实为依据，独立选择适用的计价方法。4.2.5承接咨询业务的企业应与委托人签定造价咨询合同。合同应选择《建设工程造价咨询合同（示范文本）》GF—2002—0212，合同中应明确工程造价咨询服务的委托标的、时限、内容、范围和双方责任、权利、义务、咨询类别及目的等要求。对特殊行业的咨询业务应在接受其业务委托书后，在委托的范围内开展咨询活动。4.2.6造价咨询成果文件应采用书面形式，有电子文本要求的应提交与书面形式及内容一致的电子版本。4.2.7同一项目的编制人、审核人和审定人不得由同一人担任，实行编制人、审核人和审定人各负其责的内部审核制度。4.3审前调查工作质量控制4.3.1开展咨询业务时，咨询人员应根据委托合同约定的咨询类别和目的，开列需由委托人提供的资料清单。4.3.2咨询人员接受委托人提供的资料清单时，应与委托人办理相关资料交接手续。咨询人员与委托人办理相关资料交接手续时，应告知委托人，根据相关规定，明确哪些资料将不予退还。4.3.3咨询人员接受委托业务后，项目经理编制项目的《工程造价咨询业务实施方案》，其基本内容为：1工程项目概况。2咨询工作目标和范围。3咨询人员配备及职责分工。4工作程序和处理原则。5合同或委托书编号。6负责人审定和批准意见。4.3.4项目咨询人员在接受任务后，应认真阅读和熟悉项目资料，必要时可向委托人提出到现场踏勘、提出疑问并要求委托人提交书面澄清函，对委托内容或基础资料进行修改、补充。4.3.5本规程各章中准备阶段规定的其他工作。4.3.6业务承接质量控制：当业主方提出委托后，咨询人员应对被审核单位及工程项目的基本情况充分了解，包括：业主方的意图、工程项目的性质、类别、规模、结算方式、材料供应方式、工程价款结算方式、委托前是否被审核过，审核所需资料的可获取性等。在考虑自身的专业能力和审核风险的基础上，由承接人报部门经理，部门经理报至项目技术负责人，或承接人告知部门经理后直接报至项目技术负责人，进行审批。（2）当承接人了解到委托项目的上述情况中异常现象时，应重点提出，报部门经理至项目技术负责人，决定是否受托。

由施工单位送审或代理建设单位送审的工程项目，审核人员除了解上述情况外，必须与业主方取得联系，核实有关情况，报部门经理至项目技术负责人，决定是否受托。经批准或同意受理委托后，应及时与委托人签订《工程造价咨询合同》。4.4过程工作质量控制4.4.1一级审核由专业造价工程师负责。1）熟悉业务的基础资料和咨询原则，对咨询成果进行全面校核，对外校核的咨询内容质量负责。2）校核咨询使用的各种资料和咨询依据是否正确合理，引用的技术经济参数及计价方式是否正确。3）校核咨询业务中的数据引用、计算方式、计算数量、软件使用是否符合规定的咨询原则和有关规定，计算数字是否正确无误，咨询成果文件的内容与深度是否符合规定，能否满足使用要求，各分项内容是否一致，是否完整，有无漏项。4.4.2二级审核由专业委员会负责。1）参与咨询业务准备阶段的工作，协调制订咨询实施方案，审核咨询条件和成果文件，对所审核的咨询内容和质量负责；2）审核咨询原则、依据、方法是否符合咨询合同的要求与有关规定，基础数据、重要计算方式和计算方法以及软件使用是否正确，检验关键性的计算结果；3）重点审核咨询成果的内容是否齐全，有无漏项，采用的技术经济参数与标准是否恰当，计算与编制的原则、方法是否正确合理，各专业的技术经济标准是否一致，咨询成果说明是否规范，论述是否通顺，内容是否完成正确，检查关键数据及相互关系。4.4.3三级审核由技术总负责人（总师室）负责。由工程造价咨询单位法定代表人的授权，综合编写重要咨询成果文件的总说明、总目录、审核相关成果文件最终稿，并按规定签发有关成果文件。4.5结尾阶段工作质量控制4.5.1出具的咨询成果文件应经过认真校对、审核，并填写《造价咨询项目校审记录表》。4.5.2造价咨询文件编制、审核、审定人员应在造价咨询的成果文件上加盖注册造价工程师章或造价员章，并签字。4.5.3完成咨询业务时，应按承接业务时对委托人的告知，将应归还的资料交还委托人，并与委托人办理相关资料交接单手续。4.5.4完成咨询业务后派员切实、认真地进行回访与总结并填写《造价咨询项目征询意见回访记录表》。4.5.5咨询成果文件基本档案资料有：1工程造价咨询合同；2工程造价咨询相关资料交接清单；3工程造价咨询工作方案；4项目操作人员配置一览表；5项目基本资料（含施工合同、招投标资料、结算书、签证单、变更设计、索赔记录、咨询业务会商记录、施工现场勘查记录、工程量核实记录、预结算材料价格签证单、预结算协调会记录等）；6工程造价咨询报告书（含结算审定签署表、造价计算书）；7造价咨询项目校审纪录表；8与咨询成果文件相关的计算底稿；9造价咨询项目征询意见回访纪录表；10项目备案资料。4.5.6咨询业务档案可分为过程文件和成果文件两类。1过程文件应按照咨询项目的类别分别制订文件目录。主要包括：委托服务合同，工程施工合同或协议书，补充合同或补充协议书，中标通知书，投标文件及其附件，招标文件及招标补遗（答疑）文件，竣工验收报告及相关的竣工验收资料，工程结算书及完整的结算资料，图纸会审记录，工程的洽商、变更、索赔、会议纪要等书面协议或文件，施工过程中甲方确认的材料、设备价款、甲供材料、设备清单，承包人的营业执照及资质等级证书等。2成果文件包括：投资估算、工程概算、工程预算、工程量清单、招标控制价、工程计量支付文件、工程索赔处理报告、工程结算、工程决算、造价鉴定报告等。4.5.7工程造价咨询技术档案过程文件自归档之日起，保存期应为5年；成果文件自归档之日起保存期应为10年。

5投资估算质量控制5.1基本规定5.1.1咨询人员可接受委托编制整个项目的投资估算、单项工程投资估算、单位工程投资估算或分部分项工程投资估算，也可接受委托进行投资估算的审核与调整，或配合设计人、项目决策人进行方案比选、优化设计、限额设计等方面的投资估算工作，亦可进行决策阶段的全过程造价控制等工作，具体工作内容应在造价咨询合同中明确约定。5.1.2估算编制一般应依据建设项目的特征、设计文件和相应的工程造价计价依据或资料对建设项目总投资及其构成进行编制并对主要技术经济指标进行分析。5.1.3当建设项目的设计方案、资金筹措方式、建设时间等进行调整时，投资估算应按照咨询合同约定进行调整。5.1.4对投资估算进行审核时，政府投资项目的投资估算审核除依据设计文件外，还应依据政府有关部门发布的有关规定、建设项目投资估算指标和工程造价信息等计价依据。5.1.5当咨询合同约定要对设计方案进行比选时，造价咨询人员应依据各个单位工程或分部分项工程的主要技术经济指标确定最优方案，配合设计人员，对不同的技术方案进行技术经济分析，确定合理的设计方案。5.1.6当咨询合同约定要对已经确定的设计方案提出优化设计的建议与意见，造价咨询人员可依据有关技术经济资料提出建议与意见，促使设计方案更加经济合理。5.1.7当咨询合同约定要参与限额设计管理时，咨询人员应配合设计人员对合同约定的建设项目、单位工程或分部分项工程确定合理的建设标准，进行投资分解和投资分析，确保限额合理可行。5.1.8当咨询合同约定要咨询人员承担决策阶段的全过程造价控制时，除应编制全面的投资估算外，还应主动地配合设计人员通过方案比选、优化设计和限额设计等手段进行工程价控制与分析，确保建设项目在经济合理的前提下做到技术先进。5.1.9预可行性研究（项目建议书）阶段投资估算的编制，可参照本办法可行性研究投资估算的有关内容和要求，在满足投资决策需要的前提下适当简化。5.2准备阶段5.2.1造价咨询合同应从以下分类中明确委托内容：工程项目投资估算、单项工程投资估算、单位工程投资估算或分部分项工程的投资估算编制、审核或调整；配合设计单位或决策单位进行方案比选、优化设计、限额设计；决策阶段的全过程造价控制等。当接受本条分类不足以表达的造价估算工作时，可由委托人与咨询人员采用共同认可的文字表达委托内容。5.2.2收集投资估算的基本依据资料：1国家、行业和地方政府的有关规定；2建设标准、工程勘察与设计文件、图纸，图示计量或有关专业提供的主要工程量和主要设备清单；3行业部门、项目所在地工程造价管理机构或行业协会等编制的投资估算指标；概算指标（定额）、工程建设其他费用定额（规定）、综合单价、价格指数和有关造价文件等；4类似工程的各种技术经济指标和参数；5工程所在地的同期工、料、机市场价格，建筑、工艺及附属设备的市场价格和有关费用；6政府有关部门、金融机构等部门发布的价格指数、利率、汇率、税率等有关参数；7资金来源与建设工期、还款期等；8国外询价资料；9委托人提供的其他技术经济资料。5.3实施阶段5.3.Ⅰ投资估算的实施阶段5.3.1投资估算应包括估算并汇总各单项工程造价（即建筑、安装工程费）、设备购置费、工程建设其他费用、基本预备费、价差预备费、投资方向调节税、贷款利息、铺底流动资金等。5.3.2建设项目投资估算应根据主体专业设计的阶段和深度，结合各行业特点、所采用生产工艺流程的成熟性，以及编制者所掌握的国家及地区、行业或部门相关投资估算基础资料和数据的合理、可靠、完整程度（包括造价咨询人员自身统计和积累的可靠的相关造价基础资料），采用生产能力指数法、系数估算法、比例估算法、混合法（生产能力指数法与比例估算法、系数估算法与比例估算法等综合使用）、指标估算法等基本方法进行建设项目投资估算。可行性研究阶段建设项目投资估算原则上应采用指标估算法。5.3.3生产能力指数法。生产能力指数法是根据已建成的类似建设项目生产能力和投资额，进行粗略估算拟建建设项目相关投资额的方法。本办法主要应用于设计深度不足，拟建建设项目与类似建设项目的规模不同，设计定型并系列化，行业内相关指数和系数等基础资料完备的情况。其计算公式为：C=C1（Q/Q1）X·F(式5.3.3)式中C——拟建建设项目的投资额；C1——已建成类似建设项目的投资额；Q——拟建建设项目的生产能力；Q1——建成类似建设项目的生产能力；X——生产能力指数(o≤X≤1)；F——不同的建设时期、不同的建设地点而产生的定额水平、设备购置和建筑安装材料价格、费用变更和调整等综合调整系数。5.3.4系数估算法。系数估算法是根据已知的拟建建设项目主体工程费或主要生产工艺设备费为基数，以其他辅助或配套工程占主体工程费或主要生产工艺设备费的百分比为系数，进行估算拟建建设项目相关投资额的方法。本方法主要应用于设计深度不足，拟建建设项目与类似建设项目的主体工程费或主要生产工设备投资比重较大，行业内相关系数等基础资料完备的情况。其计算公式为：C=E（1+F1P1+F2P2+F3P3+…）+I(式5.3.4)式中C——拟建建设项目的投资额；E——拟建建设项目的主体工程费或主要生产工艺设备费；P1、P2、P3——已建成类似建设项目的辅助或配套工程费占主体工程费或主要生产工艺设备费的比重；F1、F2、F3——由于建设时间、地点而产生的定额水平、建筑安装材料价格、费用变更和调整等综合调整系数；I——根据具体情况计算的拟建建设项目各项其他基本建设费用。5.3.5比例估算法。比例估算法是根据已知的同类建设项目主要生产工艺设备投资占整个建设项目的投资比例，先逐项估算出拟建建设项目主要生产工艺设备投资，再按比例进行估算拟建建设项目相关投资额的方法。本办法主要应用于设计深度不足，拟建建设项目与类似建设项目的主要生产工艺设备投资比重较大，行业内相关系数等基础资料完备的情况。其计算公式为：nC=∑QiPi/k(式5.3.5)i=1式中C——拟建建设项目的投资额；k——主要生产工艺设备费占拟建建设项目投资的比例；n——主要生产工艺设备的种类；Qi——第i种主要生产工艺设备的数量；Pi——第i种主要生产工艺设备的购置费（到厂价格）。5.3.6混合法。混合法是根据主体专业设计的阶段和深度，投资估算编制者所掌握的国家及地区、行业或部门相关投资估算基础料和数据（包括咨询人员自身统计和积累的相关造价基础资料），对一个拟建建设项目采用生产能力指数法与比例估算法或系数估算法与比例估算法混合进行估算其相关投资额的方法。5.3.7指标估算法。指标估算法是把拟建建设项目以单项工程或单位工程，按建设内容纵向划分为各个主要生产设施、辅助及公用设施、行政及福利设施以及各项其他基本建设费用，按费用性质横向划分为建筑工程、设备购置、安装工程等，根据各种具体的投资估算指标，进行各单位工程或单项工程投资的估算，在此基础上汇集编制成拟建建设项目的各个单项工程费用和拟建建设项目的工程费用投资估算。再按相关规定估算工程建设其他费用、预备费、建设期贷款利息等，形成拟建建设项目总投资。5.3.8建设项目投资估算无论采用何种办法，应充分考虑拟建项目设计的技术参数和投资估算所采用的估算系数、估算指标，在质和量方面所综合的内容，应遵循口径一致的原则。5.3.9建设项目投资估算无论采用何种办法，应将所采用的估算系数和估算指标价格、费用水平调整到项目建设所在地及投资估算编制年的实际水平。对于建设项目的边界条件，如建设用地费和外部交通、水、电、通信条件，或市政基础设施配套条件等差异所产生的与主要生产内容投资无必然关联的费用，应结合建设项目实际情况加以修正。5.3.10对项目建议书阶段的投资估算深度，一般要求除了编制总投资估算以外，总投资估算表中工程费用的内容应分解到主要单项工程。一般设计条件下，对可行性研究的投资估算深度，工程费用应计算到单项工程。对于子项单一的大型民用公共建筑，主要单项工程估算应细化到单位工程估算书。对投资有重大影响的主体工程应估算出分部分项工程，参考相关综合定额（概算指标）或概算定额编制主要单项工程投资估算。可行性研究投估算深度应满足项目的可行性研究与评估，并最终满足国家和地方相关部门批复或备案的要求。5.3.11设备购置费是指为建设项目购置或自制的达到固定资产标准的各种国产或进口设备、工具、器具的购置费用。它由设备原价和设备运杂费构成。设备购置费=设备原价+设备运杂费(式5.3.11)上式中，设备原价指国产设备或进口设备的原价；设备运杂费指除设备原价之外的关于设备采购、运输、途中包装及仓库保管等方面费用的总和。5.3.12单项工程投资估算，应按建设项目划分的各个单项工程分别计算组成工程费用的建筑工程费、设备购置费、安装工程费。5.3.13工程建设其他费用、基本预备费、价差预备费、投资方向调节税、贷款利息、铺底流动资金等，应根据国家和各行业部门、工程所在地地方政府的有关工程设其他费用定额（规定）、计算办法和项目特点，按预期将要发生的工程建设其他费用种类，逐项详细估算其费用金额。5.3.14投资分析应包括以下内容：1工程投资比例分析。一般建筑工程要分析土建、装饰、给排水、电气、暖通、空调、动力等主体工程和道路、广场、围墙、大门、室外管线、绿化等室外附属工程总投资的比例；一般工业项目要分主要生产项目（列出各生产装置）、辅助生产项目、公用工程项目给排水、供电和电讯、供气、总图运输及外管）、服务性工程、生活福利设施、厂外工程占建设总投资的比例。2分析设备购置费、建筑工程费、安装工程费、工程建设其他用、预备费占建设总投资的比例；分析引进设备费用占全部设备费用的比例等。3分析影响投资的主要因素。4与国内类似工程项目的比较，分析说明投资高低的原因。投资分析可单独成篇，亦可列入编制说明中叙述。5.3.15建设项目由于受资源、市场、建设条件等因素的限制，为了提高工程建设投资效益，拟建项目可能存在建设场址、建设规模、产品方案、工艺流程等多个整体设计方案。而在多个整体设计方案中亦可存在厂区总平面布置、建筑结构形式等不同的多个设计方案。当出现多个设计方案时，如果咨询合同中有约定或项目实施中增加约定，咨询人员应与工程设计者配合，为建设项目投资决策者提供方案比选的意见。其工作深度应达到约定的要求。5.3.16优化设计的投资估算编制应是针对在方案比选确定的设计方案基础上，通过设计招标、方案竞选、深化设计等措施，以降低成本或功能提高为目的的优化设计或深化过程中，对投资估算进行调整的过程。5.3.17限额设计的投资估算编制要求严格按照基本建程序进行，前期设计的投资估算应准确和合理，限额设计的投资估算编制应进一步细化建设项目投资估算，按项目实施内容和标准合理分解投资额度和预留调节金。5.3.18当合同约定有经济效益、社会效益、环境效益分析时，应采用合适的方法，进行充分调查和论证。5.3.Ⅱ项目经济评价的实施阶段5.3.19建设项目经济评价应执行国家发改委、建设部发布的《建设项目经济评价方法和参数》的有关规定。承担造价咨询建设项目经济评价工作的主要内容为财务评价。5.3.20财务评价的内容应包括财务分析与财务评价两个部分，财务分析与评价工作包括项目盈利能力分析、清偿能力分析和不确定性分析。5.3.21建设项目财务评价的一般程序：1收集、整理和计算有关财务评价基础数据与参数等资料；2估算各期现金流量；3编制基本财务报表；4进行财务评价指标的计算与分析；5进行不确定性分析；6作出项目财务评价的最终结论。5.3.22建设项目盈利能力分析应通过编制全部现金流量表、自有资金现金流