绩效管理制度方案

绩效管理制度方案（试行版）第一节绩效管理原则概述一、公开的原则：考核过程公开化、制度化；二、客观性原则:考核人对被考核人的意见和评判有据可循,这些意见和评判的根据涉及：可量化的指标、观察到的行为和合乎逻辑的成果;三、反馈原则:在考核结束后，考核成果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核成果的意见,并对考核成果存在的问题做出合理解释和及时修正；四、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分体现替代其整体绩效；五、合用范畴：公司全部正式员工，试用期员工暂不进入考核范畴.第二节绩效管理的组织机构设立和工作职责一、绩效考核组织机构设为绩效考核领导小组、绩效考核执行小组。二、绩效考核领导小组：总经理任组长,组员由副总经理、人力资源部经理构成,承当下列职责：宣布启动新一轮绩效周期并领导、监督绩效考核工作重大节点；组织制订绩效管理的原则、方针和政策；组织讨论拟定指标体系架构并适时组织修正公司考核体系；审批高管人员的绩效考核申诉；讨论拟定绩效考核过程中特殊状况的解决方法。三、绩效考核执行小组：分管行政副总经理任组长；分管人资副总经理、总工程师任副组长，组员由各部门经理构成，承当下列职责：根据领导小组安排的时间节点,拟定当期绩效考核的具体时间；为各部门提供绩效管理和绩效考核工作的培训与指导；协调绩效考核工作，对各部门绩效管理过程进行监督与检查;负责绩效周期内考核数据收集工作及确保绩效沟通工作质量；对绩效管理过程中出现的不规范行为进行纠正、指导；建立员工绩效考核档案，作为薪酬发放、工资调节、岗位调节等的根据；审批绩效考核成果，审核绩效工资发放工作。注:考核小组长设办公室在人力资源部.四、数据归口提供部门重要承当下列职责：数据归口提供部门涉及但不限于：综合部、人力资源部、财务部、工程部、客服部。综合部负责提供各部门考勤统计统计;人力资源部负责收集每七天周例会部门《工作效率表》及《会议统计表》,统计各部门每七天工作计划及完毕状况，形成季度/六个月/年度《绩效考核数据汇总表》及有关附件资料发高层及有关部门。客服部负责提供工作计划完毕中所需的客户满意度及投诉等数据；工程管理部负责提供工作计划完毕中所需的有关管理数据;注：各部门数据均提交至人力资源部统一备档。第三节绩效考核周期及指标各岗位序列考核指标构成及考核周期：全部人员的考核周期为季度。岗位序列考核指标构成考核周期考核指标权重副总经理出勤率季度20％本单位季度工作计划目的完毕状况40%领导与沟通能力20%判断与决策能力15％工作态度与质量5％部门经理/副经理出勤率季度20％本部门季度工作计划目的完毕状况40%领导与沟通能力20％判断与决策能力15%工作态度与质量5%普通员工出勤率季度20％本岗位季度工作计划目的完毕状况40％沟通能力与执行力35％工作态度与质量5％考核指标阐明：一、出勤率1、当月无缺勤无迟到早退得满分20分；2、当月无缺勤但有因故迟到早退共1次得19分；3、缺勤现象较少（1天含1天以内)或迟到早退共2次得18分；4、偶然缺勤（2天）或无端迟到早退共3次得17分;5、经常有缺勤(3天以上含3天）或无端迟到早退4次以上得16分；6、请假但未准时到综合部销假者，按照缺勤状况解决；7、季度出勤得分为所含每月得分的平均值；8、如有整月请假状况，则不发当月绩效工资，亦不计入绩效考核中。注：国家法定享有公休假天数可酌情抵扣缺勤天数.二、被考核对象的工作计划目的及完毕状况1、员工/部门自评：季度结束后,下季度开始三个工作日内，被考核人填写《绩效考核总结表》从工作计划完毕状况（部门负责人需对本部门考核周期内的各项工作内容进行总结分析，需有有关具体数据进行支持）、执行力及沟通能力、工作态度与质量等方面进行自我评价,递交给上级主管领导审核评分,并报备至人力资源部；(如此项自评未提交书面总结，则此项考核不计分)2、工作计划目的完毕得分=完毕任务数/计划总数*考核权重分值。部门负责人于每月3日之前将上月工作计划任务数及工作计划完毕数清单报至人力资源部备档，报至主管副总审批;3、如碰到非本部门因素所造成的延误可由部门经理形成书面状况阐明和建议解决的意见，递交分管副总审批决定与否实施绩效扣分。三、领导能力与沟通能力（仅限部门经理以上的管理人员）1、有突出的领导力、影响力和沟通能力，在工作中能够提出前瞻性意见并合理实施工作计划者得20分；2、领导力、影响力和沟通能力能够胜任工作需要,能按照计划完毕工作任务者得19分;3、领导力、影响力和沟通能力稍嫌欠缺,基本能按照计划完毕工作任务，无明显过失者者得18分；4、领导力、影响力和沟通能力明显欠缺，重要方面有明显过失者,但能主动寻找解决方法，态度主动端正，努力学习提高者得17分;5、领导力、影响力和沟通能力明显欠缺，重要方面有明显过失者，且态度敷衍了事，不虚心学习者得16分。四、判断与决策能力（仅限部门经理以上的管理人员）1、含有较好的分析能力,善于拟定决策时机，提出可行性方案，合理权衡间，优化选择,对出现的问题提出最有效的解决方案并加以实施者得15分；2、含有一定的分析能力,善于拟定决策时机，提出可行性方案，但在权衡选择时偶有失当，大多数日常事务解决得当者得14分；3、缺少分析力，能够拟定决策时机,但极少提出可行方案，常求助于其它协助者得13分；4、缺少分析力，遇事优柔寡断，缺少主见，但能主动寻找解决方法，态度主动端正，努力学习提高者得12分;5、缺少分析力,遇事优柔寡断,缺少主见，且态度敷衍了事，不虚心学习者得11分。五、沟通能力与执行力（合用于普通员工)1、认真做好本职工作及执行直接领导下达的工作任务，总能完毕目的者得35分；2、认真做好本职工作及执行直接领导下达的工作任务，少量达不成目的，但能先主动寻找解决方法,并从本身找因素者得34分;3、能够基本执行直接领导下达的工作任务,一旦达不成目的会找客观因素去辩护者得30—33分；4、按直接领导的批示，但敷衍了事者得25—29分；六、工作态度与质量为避免绩效考核指标体系的“盲区”,可因公司经营重心变化而变更，以体现阶段性工作规定.1、管理人员考核周期工作计划制订完整，目的计划任务合理，且无遗漏项;日常工作均严格按照公司制度、流程；与其它部门配合流畅得5分；考核周期工作计划制订较为完整,目的计划任务较为合理，有遗漏1—2项普通项或1项重要项;日常工作基本能够按照公司制度、流程；与其它部门配合基本流畅得4分；⑶考核周期工作计划有明显遗漏3—4项普通项或2项重要项；目的计划任务稍欠合理；日常工作因未按照公司制度、流程而给公司造成可弥补过失的；与其它部门配合偶有互相推诿，推卸责任的得2—3分；⑷考核周期工作计划有明显遗漏5—6项普通项或3项重要项；目的计划多处不合理；日常工作因未按照公司制度、流程而给公司造成严重损失的；与其它部门配合有障碍，互相推诿，推卸责任的得0—1分。2、普通员工⑴能够主动配合并提前完毕工作计划各项目的，并能够严格按照公司制度、流程；并主动配合其它部门的工作得5分；⑵基本能够完毕工作计划各项目的,未完毕1-2项普通项或1项重要项；日常工作基本能够按照公司制度、流程；与其它部门配合基本流畅得4分;⑶未完毕工作计划3-4项普通项或2项重要项；日常工作因未按照公司制度、流程而给公司造成可弥补过失的;与其它部门配合偶有互相推诿，推卸责任的得2-3分；⑷未完毕5-6项普通项或3项重要项；目的计划多处不合理;日常工作因未按照公司制度、流程而给公司造成严重损失的；与其它部门配合有障碍,互相推诿，推卸责任的得0-1分。第四节考核层级关系绩效考核遵照自上而下,逐级分解的原则，考核算施遵照“直接上级考核，间接上级审核"的原则。被考核者考核者审核（审议）者同意者副总经理总经理总经理部门经理副总经理总经理部门副经理及下列员工部门经理副总经理第五节绩效考核算施一、考核前培训及动员1、培训：通过培训，使考核人掌握绩效考核有关规定，熟悉考核的各个环节规定，精确把握考核原则，掌握考核办法，解决考核过程中常见的问题。2、动员：人力资源部视状况开展绩效动员，阐释阶段性考核的重要目的、注意事项等.二、评分1、绩效考核采用被考核人自评,提交直接上级评分的原则；2、⑴考核合格线为85分,低于此分数,接受绩效处分,处分分数为低于85分分值的两倍，如某员工绩效考核得分为80分，则最后实际得分为：85—（85-80）*2=75分；⑵考核优秀线为90分，超出此分数（不含90分）才享有加分奖励的权利，享有奖励的分数为超出分值*2,如某员工绩效考核得分为95分，则最后实际得分为：90+（95-90）*2=100分；⑶85—90分之间的分数不做任何奖励与处分。3、以上评分细则合用于年度总分。三、评分方法各评分单位应本着公平、客观、公正的原则，根据实际工作状况实事求是打分,严禁打人情分，如经审核发现未按照实际状况评分，则对评分者视状况予以2-5分的处分。四、考核成果审查汇总1、人力资源部汇总各部门考核成果；2、人力资源部审核通过后填写《绩效考核成果统计表》，报分管副总负责审核，提交总经理审批；3、人力资源部将总经理审批后绩效考核数据告知财务进行绩效工资发放.五、考核成果反馈直接上级与下属进行绩效成果的反馈，必要时启动绩效辅导工作;如员工对绩效成果持异议，可提起绩效申诉。六、绩效辅导1、直接上级应定时检查员工绩效指标的完毕状况,对分值在80分下列的员工，直接上级和员工一起分析问题，寻找绩效改善对策。2、保持过程沟通，在考核期间,直接上级与员工应及时的沟通，找出工作中存在的问题和困难，并协调解决。第六节绩效成果的应用一、应用年终由人力资源部把每年四次考核成果汇总并存档，作为该员工职务升迁、薪酬分派、岗位调动的根据。（1）、员工岗位职务提高、中层干部任免、升迁及先进个人评比，以年终综合考核排名为重要根据。原则上持续两年年终综合考核得分排名前三名的员工，列为提拔使用中层管理干部的后备人选；年终综合考核优秀者，作为公司评优推先的后备人选.(2）、绩效工资按照分数占比例例计算,如,月工资3000，按20%的比例算一年的绩效工资是7200。如果该员工实际绩效考核分数为95分，则奖励后的分数为：90+5＊2=100分，那么当年的绩效工资则100％发放；如该员工的考核分数为98分,奖励后分数为：90+8*2=106，那么当年的绩效工资就是7200*106%=7632元；如员工考核分数为80分，则实际得分为85—5*2=75分，那么当年绩效工资为：7200＊75％=5400元。（3）、年终评比先进工作者根据绩效排名及员工平时工作体现评定。（4）、凡考核低于75分者自动进入考察期,第一次低于75分,由部门经理和人力资源部经理与其进行诫勉谈话；如持续两次绩效考核低于75分者则劝退或者解除劳动合同。二、绩效成果公示1、单位的绩效考核成果在考核完毕三个工作日内公示;2、部门、员工绩效考核成果在各单位绩效考核成果公布后两个工作日内由总经理签字提交；3、各部门在提交绩效成果两个工作日内，部门经理自行组织内部绩效谈话，明确各部门及员工考核成果，需要员工改善的方面并协助其寻找改善的办法。4、每次考核工作结束后，各项考核表及考核成果由人力资源部封存，专人保管，以备年终汇总。三、绩效申诉为了体现绩效考核体系的公平、公正性，建议建立绩效考核申诉机制。1、在绩效考核过程中，如认为受不公平看待或对考核成果感到不满意,有权在考核期间或考核结束2天内直接向人力资源部申诉.2、绩效申诉成果审批:员工:副总经理部门经理及以上:总经理;3、申诉流程：被考人如果对考核成果不清晰或有异议，可书面提交有关报告至人力资源部，人力资源部受理后，应在三个工作日内作出受理回复。受理过程中，受理部门要凭客观事实根据，对整件事情做具体理解、调查,并与员工进行沟通，以免造成处事不公引发员工情绪问题。申诉内容涉及申诉人、所在部门、申诉事项、申诉理由、申诉日期。受理人要统计申诉人的有关状况,另外还要统计事件结束日期、受理人姓名、领导意见。四、绩效考核管理流程公司领导人力资源部有关部门公司领导人力资源部有关部门被考核者成绩公示持续指导和检查进行考核或评价填写考核成绩与意见直接沟通或面谈完毕考核实施奖励或薪酬调节汇报绩效考核成绩汇总公司核心考核目的个人工作计划完毕状况总结五、奖惩实施细则征求意见稿奖励机制的范畴（此奖励机制以年度为评比周期）一、全勤奖(规定：全年无缺勤天数.)年度绩效考核总分数每月奖励1分，一年累计12分。二、合理化建议奖:1.文化建设方面（规定：对强化全员素养教育有提高的建议或在国家、省、市级刊物以公司、个人名义发表文章.）2.创新建设方面（规定：有关推动制度、观念创新、技术创新、管理创新和工作创新的建议；全程、全方位建立监督约束机制的建议。)3.人力资源方面（规定：有关优化劳动力组合，规避用工风险，提高工作效率的方法和建议。）4.后勤管理方面(规定：有关车辆、接待，采购,维修的合理化建议）.5。工程项目方面（规定：优化设计方案；减少投资成本；应用“四新”成果，提高投资效益;主动发挥潜力,规避潜在风险，推动技术创新，工作成效明显。）评分原则：合理化建议奖励按对公司经营的影响、技术水平含量、经济效益进行综合评定,对普通性建议分为五级:1、A级10分:重要的、创新性的,有科学根据,可行性强，经济效益高。2、B级8分:较重要的、改良性的，目的明确，有可行性，投入少，见效快。3、C级6分：普通性的，针对解决个别问题点,内容清晰，可操作性强。4、D级4分：对现有正常管理或经营有所改善，作用和效益较小.5、E级2分：建议内容有创新，出发点较好,但不具可操作性。三、优秀员工奖规定:有道德品质,有业务能力,团结同事，有较好的组织协调沟通能力。年终绩效考核分数作为评比的重要根据，评比人数为每个部门员工总人数的30%，确保每个部门最少1人，奖励1000-元/人.四、团体突出奉献奖规定：有较高的团体精神与集体荣誉感，对公司发展或重大事件有突出奉献的团体.根据其对公司奉献大小奖励团体500—5000元现金，对团体负责人予以200-元现金奖励,并对于团体中奉献突出的个人,对其奖励年终绩效考核加分1—3分。五、全年安全奖规定：所负责范畴全年无重大安全事故（含:项目施工安全、车辆管理安全、财务资金安全等.）奖励安全奖团体200-1000元现金.奖励方式1、精神奖励：公司大会表彰；颁发荣誉证书等。2、物质奖励：现金奖励或年终绩效考核加分（两种奖励方式任选其一）。备注：具体奖励方式与金额由评审委员会讨论决定。奖项不受理范畴（重要针对合理化建议奖）下列建议不在奖励的受理范畴：1、公认的事实或正在改善的；2、已被采用过或前已有的重复建议；3、在正常工作渠道被指令执行的（本职岗位职责范畴）;4、无具体实施方案的建议.员工处分制度一、处分方式：

（1）通报批评;

（2）诫勉谈话；

（3）减薪；（4）扣除年终绩效考核分数；

（5）留用察看；

（6)责令辞职或辞退；

二、处分事项分类：

1、严重性处分:（合用于处分方式中的3—6款)

（1)、故意造成重大过失，造成重大损失；

(2）、损失/遗失公司重要物品、设备；

(3）、违抗命令或威胁侮辱上级领导；

（4）、包庇职工舞弊，弄虚作假；（5）、泄露公司机密；（6)、品行不正，有损公司名誉；

（7）、没有及时制止危害公司事件,任其发生；（8)、在公司内打架，从事不良活动.

（9）、造谣滋事。

2、普通性处分：(合用于处分方式中的1—5款）

（1）、玩忽职守或督导不力而发生损失；（2)、未经许可私自使用权限外之物品、设备；

（3)、工作不力,屡劝不听者；（4）、服务态度恶