试论饭店中非正式员工的管理DOC

摘要：旅游饭店受季节性影响较为明显，员工数量配置在饭店管理中尤为突出，目前大部分饭店普遍的做法是雇佣大量的非正式员工充实员工队伍，以降低成本，但笔者的凋查显示，饭店对于非正式员工的管理普遍较差，本文就是针对目前饭店非正式员工的管理提出针对性地解决方案，以期能引起管理者的注意。关键字：饭店非正式员工一、问题的提出旅游饭店属劳动密集型的企业，人工成本在饭店的经营总成本中占有很大的比重，企业必须将人工成本控制在一定的水平，以确保在总成本上的竞争优势。按照国内星级饭店人员配备的一般标准，客房人工配比（四星、五星级饭店）为每间客房1.66人；餐饮人工配比（四星、五星级饭店）每个座位员工数为0.27人。旅游饭店受旅游淡旺季影响甚重，饭店需求的波动性较大，按照一般的配备标准，旺季时人手依然不够，但到了淡季，却会出现大量的员工闲置，增加了管理费用和人工成本，考虑到一线员工的工作性质，很多饭店结合实际，在旺季时雇用大量的临时工，同时吸纳不少的实习生补充到一线，来缓解供需矛盾。通过对四家五星级饭店的调查，在旅游旺季饭店的非正式员工能占到基层员工的60%以上。非正式员工的增加起码有两个明显的作用：一是降低了饭店的人工成本，解决了劳动供给不足，据上海花园统计，一名非正式员工的劳动成本大约只占正式员工的1/3；二是饭店非正式员工是增加服务供给弹性的重要因素，饭店可在一定的范围内灵活地进行服务供给的调整。总的来说，充足的社会富余劳动力对星级饭店来说是一个值得开掘的市场资源。但另一方面，饭店的产品在很大的程度上是由人直接提供的，员工的素质、技能、知识和态度直接决定了顾客对饭店产品的感知，大量的非正式员工填充到一线，由于在工作性质以及其他方面与正式员工有一定的差别，工作中会出现这样那样的想法，如果不加以认真管理，对饭店这样的高接触频率的企业来说，可能会造成极大的损失。二、非正式员工的内涵1、非正式员工的界定劳动法实施以后，企业与员工的劳动关系都是相同的合同关系，无所谓正式员工与非正式员工之分。在一般意义上，对大部分企业来说，合同工都属于正式工的范畴，在本文中所谓的“非正式员工”，是这样一个群体，他们通常包括临时工、钟点工、计件工、季节工以及实习生，准确的说是没有签订劳动合同或者签了劳动合同但企业不负责缴纳其“三金”（失业金、养老金、住房公积金）的一群人。或者说那些只享受固定月工资、日工资、计件工资以及部分奖金的员工。从企业与非正式员工的关系上看，他们之间只存在一般意义上的雇用关系，企业可以随时解雇非正式员工，同样，非正式员工也可以随时离开企业。与正式员工比较，企业对非正式员工的控制力度较弱，员工的工作积极性较难调动，企业缺乏一种长期的激励措施对其进行管理，非正式员工在企业中处于一种弱势地位，并且缺乏严格法律意义上的劳动保护。2、非正式员工的特点旅游饭店吸收非正式员工的目的在于降低人工成本，缓解旅游旺季过于繁重的工作量，增加旅游饭店的服务供给，另一方面，非正式员工在旅游饭店中的逐年增加，也与旅游饭店基层工作的性质有很大的关系，一般而言，饭店的基层工作所需知识、技能较低，大部分的工作属于体力劳动，不需要太高的知识、技能层次，员工的经验依赖往往比知识的积累更为重要。所以，与正式员工相比，非正式员工有其明显的特点：1）与企业没有严格法律合同上的契约关系2）企业只负责其基本的工作费用3）在职时间相对较短（几个月或者一年以内）4）主要分布在一线，技能要求相对简单，承担较繁重的体力劳动5）企业在非正式员工身上的投资相对较少6）工作安全感相对较低7）一般实行日工资、小时工资、计件工资或偏低的月工资三、非正式员工的管理策略整合企业所有员工的力量，是每一个企业管理者梦寐以求的事情，非正式员工在职时间相对较短，而企业和员工之间又缺乏一种严格的契约关系，故对于非正式员工的管理相对于正式员工而言较难，但是非正式员工大量存在于一线员工之间，在旅游饭店里，他们承担着企业直接与顾客沟通的重要职责，对于体现饭店服务水平、产品质量有着至关重要的作用，如何使非正式员工按照企业的规章制度，以主人翁的态度与热情对待顾客，成了不少管理者面临的难题，笔者认为可以从以下几个方面对其进行管理。1、转变观念主要指企业管理者与正式员工的观念定位。按照马斯洛的需求层次理论，人都有归属感的需求，进入一个新的工作环境就进入了一个新的社群。任何员工都希望能尽快地容入到工作环境中去，容入一个新的团队一般要经历一个过程，表现在一个系统里即为远离原有的平衡——动荡阶段——自调节过程——新的平衡形成。如何加快这一过程的实现，除了非正式员工的自适应能力外，还与社群（团队）人员对非正式员工的态度有极大的关系，管理人员及正式员工对其持热情的态度，还是居高临下的俯视态度，将决定非正式员工以后的工作积极性问题。正式员工在组织的自调节过程中起着重要的作用。正式员工要转变那种具有工作优越感的狭隘观念，从企业的角度来说，要建立起所有员工一视同仁的观念。按照控制论的基本思考方法，正式员工应该采用“功能雷同”的观点来看待非正式员工，而忽略各个个体的性质、特性的不同，认识到对于企业的经营管理是以每一个成员的共同努力来实现的。对于每一个员工来说，都关系到企业的声誉，都对饭店的产出负有重大的责任，要建立起“人人都是人才”的观念。2、岗位配置非正式员工主要分布在企业的一线部门，从事相对简单的体力劳动，星级饭店雇用非正式员工最初是安排在公共卫生清扫工作的，随着非正式员工的增加，从事的岗位范围愈来愈广，通过笔者的调查，饭店安排非正式员工的工作主要有以下内容：公共卫生清扫、客房清扫、布草员、食器管理、餐饮初加工、餐厅服务员、传菜工、保安、工程、康健俱乐部以及职工食堂等岗位。企业要安排好非正式员工，首先要将工作内容进行分解，把一些纯操作性、较少的技能和知识需求的工作让与非正式员工，例如PA（公共卫生），就可把它分解为设施设备保养和公共卫生清扫两大部分，设施设备的保养需要较高的专业知识，非正式员工一般不具备这种能力。所以，细致的岗位分解是确保非正式员工管理的重要一环。3、发挥非正式组织的作用非正式组织存在于任何一个社群之中，企业领导者要充分认识到这一点，员工归属感的需要，不仅表现在组织上，更重要的是体现在非正式组织上，尤其对于非正式员工而言。管理者要能充分使用非正式组织来为企业目标服务。企业要发挥非正式组织之中的核心人物的重要作用，核心人物再非正式群体内具有较强的号召力，是最受尊敬的人，其意识和行为对群体规范和目标起着决定性的作用，领导要表现出对其工作的肯定，加强与其沟通，以更好的了解员工的心态，沟通可能是整合非正式组织的最好的方式，它体现了领导者对非正式组织首领的重视和认可，使其产生一种组织优越感，利于非正式组织目标与正式组织目标的整合。4、建立执行文化，培养执行型领导饭店企业文化在某种程度上是一种过程文化，过程文化强调细节管理，饭店行业提供的是一种服务产品，其质量表现为顾客预期需求的满足状态，是一种心理感受，任何一个服务环节的缺失，对于顾客的感受来说都是一个完整的体验，著名的服务公式100-1=0就是这个道理。在微观层次上，细节化管理体现了一个企业的执行水平，而执行水平的高低直接与领导者的行为方式相关，对于非正式员工的管理，在很大程度上依赖于与之接触频繁的基层管理者，所以引导基层管理者的行为方式，建立一种执行文化，使其全身心地投入到基层管理工作中去，以身作则，对于非正式员工的管理是一个行之有效的方式。只有在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一项计划。执行文化建立的主要前提就是领导者个人，作为一名基层领导者，必须对自己的业务有足够的了解，能为一个班组确定明确而清晰的目标，经常给下属提供指导性的培训，对表现不同的员工在报酬、机会上加以区别对待，勇于面对现实。这样，执行文化的建立就指日可待了。5、多层次的激励1）培训培训是非正式员工迅速掌握服务技能的重要手段，这里的培训指部门内部的培训，除了进行部门规章制度、服务技能培训外，还要将部门月度、季度目标及措施公布于众，做到每个员工心中有数。培训还有一个重要的作用——转变员工的工作态度。培训部门要坦言部门的成绩与挑战，要强调本部门工作在企业中的重要作用，培训人员要用系统的思维考虑问题。联系本部门的上、中、下游部门，说明本工作对于企业的贡献，不仅要求整体性，还要有层次性，要向员工灌输本职工作的重要性，使其明白自己的工作对于整个企业的生存、发展的作用，培养员工的使命感。这往往是部门培训最容易忽略的一个部分，但它对于改变非正式员工的工作态度，的确是至关重要的。2）建立层级报酬结构非正式员工大部分只有较少的基本工资，形式单调，多数为计时、计件工资，并且大多雷同，只有少数人包含部分奖金，市场经济强调竞争，竞争就有优胜劣汰，就有收入差距，竞争同样适用于非正式员工。“大锅饭”是一种最不公平的分配方式，每个非正式员工的工资水平相等，是调动不起员工的工作积极性的。建立报酬机构包括两个层次，一是非正式员工出基本工资外，都应该包含奖金（或多或少）。奖金是对其工作的一种肯定，也是调动非正式员工工作积极性的最有效的措施，每月只享受确定性工资的人，是最容易以报酬来决定付出劳动数量和质量的人。他们的原则就是提供最基本的服务，缺乏工作的主动性与创造性。固定的工资模式等同于把非正式员工的创造性和灵活性拒之门外。当然，最后受损的还是企业：顾客的满意度下降——转换旅游饭店——饭店口碑降低——客源市场萎缩。二是建立非正式员工与非正式员工之间的报酬梯级结构，同样的工作除基本报酬相同之外，应该用奖金加以区分非正式员工的优劣。这就涉及到员工的绩效考核问题，但是奖金是应该区分为几种形式的，最基本的包括：工作技能，努力程度，责任以及工作条件等。这样有利于形成内部竞争的氛围。建立报酬结构对于加强非正式员工的管理是最为重要的步骤之一。要求人事部门建立健全的工资制度和完善的考核机制，在市场经济的大环境下，对于真正能为企业做出贡献的任何员工都应给与合理的回报，而且回报必须充分拉开差距，对于正式员工也是必须的。这种报酬结构的建立是以绩效为导向的。取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，其主要特征是：a.注重对个人绩效差异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和态度的差异b.个人工资的增长与个人的绩效直接挂钩c.强调以目标达成为主要评价依据，注重结果3）建立非正式员工向正式员工转变的机制企业内要形成一种员工能上能下的用人机制，有计划地培养表现好、技术过硬的非正式员工转变为正式员工，企业需要编制非正式员工的用工制度，包括招聘、加薪提职、转变正式员工的具体要求以及解雇原因等，使转变机制制度化，具有可操作性。这样一方面有利于非正式员工的管理，使招聘工作具有连续性；另一方面，也对正式员工形成一种工作压力和激励。4）工作丰富化工作丰富化主要强调员工身心健康的要求，任何枯燥的、呆板的工作都会使员工感到工作乏味。基层管理者应该意识到这一点，对于服务性旅游饭店这样高接触频率的企业，员工的身心健康是影响员工工作态度的重要原因之一。工作丰富化要求部门内部工作设计时考虑到这一点，尽可能的让非正式员工轮轮岗，稍微改变一下工作环境，可能会让企业和个人获得意想不到的收获。5）表扬优于惩罚表扬优于惩罚，不是忽视惩罚的作用，只是应有侧重。在这里区别了对人性的两种认识，笔者通过访谈了解，对非正式员工频繁的惩罚往往导致事与愿违的结局——员工辞职。而反过来对其进行表扬，他则会更加“发扬光大”受表扬行为，并且满足其尊严与虚荣。这种思维方式在于把重点放在“美好”的一面，就像对“好葡萄是先吃还是后吃？”的回答一样，是领导者领导能力的一种体现，学会发现别人的优点，扬长避短，来发挥每一个非正式员工的潜能。表扬的形式多种多样，要充分利用一切机会和企业的内部媒介，对非正式员工加以表扬。四、结语在旅游饭店，非正式员工的大量存在，笔者认为是与旅游饭店的行业特点密切相关的，劳动密