企业的绩效管理研究论文

西南财经大学天府学院论文题目（企业绩效管理研究）II西南财经大学天府学院2016届课程论文论文题目：企业绩效管理研究学生姓名：XXX专业：会计学（CPA注册会计师方向）学号：指导教师：2015年6月1西南财经大学天府学院本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。本毕业论文（设计）成果归西南财经大学所有。特此声明。课程论文作者签名：作者专业：作者学号：____2015__年__6__月__7__日目录－、绩效管理的概念 1（一）、绩效 11、绩效的概念 12、绩效的类型 1（二）、绩效管理 11、绩效管理的概念 12、绩效管理的分类 13、绩效管理的组成部分 2（三）、绩效评估 21、绩效评估的概念 22、绩效评估的原则 23、绩效管理与绩效评估的关系 2（四）、绩效管理与人力资源管理系统的关系 3二、SOHO目前绩效管理存在的问题和原因分析 3（一）、目前绩效管理存在的问题 3（二）、目前绩效管理存在问题的原因分析 4三、SOHO绩效评估与管理发展新趋势 5（一）、SOHO绩效管理的新动向 5（二）、几种典型绩效评估与管理制度 51、360度考核 52、SOHO的关键绩效指标 53、平衡计分卡 5四、对绩效管理的总结与体会 5（一）、对绩效管理的总结 5（二）、对绩效管理的体会 6一、绩效管理的概念（一）、绩效1、绩效的概念绩效是指员工经过评估的工作行为、表现及其结果，是其上级和同事对员工工作状况的评价。企业通过对员工工作绩效的评估，获得反馈消息，便可制定相应的人事决策与措施，以调整和改进员工工作的效能。2、绩效的类型一是绩效产出说，二是绩效行为说。绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出；绩效行为说则认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。目前在国外较为流行的是绩效行为说，因为绩效产出说越来越受到来自心理学诸多文献的质疑。而在国内的研究中，中南财经政法大学的陈全明教授提出了产出和行为不可偏废的观点，即绩效是行为和产出的综合，本人比较认同这一观点。因为产出和行为本身就难以割裂开来，绩效作为产出，即行为的结果，是评估行为有效性的重要方法，但是行为要受外界环境的影响，而且受员工个体内因的直接控制，只看结果必然有失偏颇，缺少内外环境的综合考虑；绩效作为行为，在评判上似乎比结果导向更公平、合理、但是缺少了目标激励、对员工的要求很难明确，很难保持方向，预期产出则无法实现；而从现实操作性来讲，单纯的行为评判尚无有效的评判标准，实施困难。因此，我们必须把绩效放在绩效管理的对象上来研究，绩效管理下的绩效是行为和产出的综合。（二）、绩效管理1、绩效管理的概念绩效管理是一套系统的管理活动过程，简单来说，绩效管理就是根据组织的要求对雇员进行指导和支持，使雇员尽可能地以更高的效率有效地完成自己的工作，以提升目标完成的可能性。2、绩效管理体系（或模型）绩效管理是管理组织绩效的一种体系；绩效管理是管理雇员绩效的一种体系；绩效管理也是把对组织的管理和对雇员的管理相结合在一起的一种体系。3、绩效管理的组成部分绩效管理是一个系统的过程，由五部分组成：绩效目标确定、绩效制度建立、绩效过程管理、绩效评估实施和绩效反馈。以上五个部分相辅相成,缺少了其中任何一个环节，都将使绩效管理彻底失败，任何一个环节没有做好，都将使绩效管理大打折扣。（三）、绩效评估1、绩效评估的概念绩效评估是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。上级主管有责任评估并管理下属员工的绩效情况，并据此做出人事决定，即以评估的结果作为各种人力资源管理决策的依据。而绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节，成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。2、绩效评估的原则公开和开放原则，绩效评估不是一个某一个部门，更不是某一个人的责任，只有公开，才能取得上下级的认同，才能促进沟通与合作；反馈与提升原则，将评估过后的结果及时反馈，好的东西坚持下来，不足的地方加以纠正和补足；可靠性与正确性，又称效度与信度原则，是保证绩效评估有效性的充分必要条件，所以绩效评估体系要想获得成功，必须具备良好的信度与效度。3、绩效管理和绩效评估的关系表1—2绩效管理与绩效评估的主要区别绩效评估绩效管理绩效评估绩效管理判断式计划式结果结果与过程事后算账解决问题人力资源程序管理程序成——败双赢关注过去绩效关注未来绩效绩效评估是判断式的，他主要是对员工一段时期的工作内容、工作表现进行评估，实施后的跟进与测评，要么成功要么失败；而绩效管理是一种计划式的，它主要用于帮助员工澄清自己的迷思，怎样才能在未来的时间段里提高自己的绩效，完成组织的既定目标，实现自己的工作价值。因此绩效管理绝不仅仅是绩效评估，如果将绩效评估的目标表述为用正确的方式做事，那么绩效管理的目标就可以表述为让人们用正确的方式去做正确的事。绩效评估只是绩效管理的一个工具，绩效管理离不开绩效评估，绩效评估也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。我们必须把绩效评估纳入绩效管理制度当中，才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。（四）绩效管理与人力资源管理系统的关系人力资源管理系统中许多环节的决策、调整和操作，需要以人力资源的绩效考核作为依据，因此绩效管理在人力资源管理中起着核心作用。人力资源规划图2.人力资源管理系统人力资源规划人事决策与调整工作分析和人事决策与调整工作分析和员工招聘绩效管理绩效管理奖惩、激励培训奖惩、激励培训薪酬薪酬绩效管理的反馈信息给人力资源规划提供了参考和依据。绩效管理的结果为组织结合新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据。绩效管理的结果为员工的激励、奖惩与惩罚提供了客观的依据。绩效管理的结果为薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据。绩效管理对人力资源培训提出了直接的要求。根据绩效管理的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作。无论采用何种方式，绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到组织的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，实现个人与组织的共同发展。二、SOHO目前绩效管理存在的问题和原因分析（一）、目前绩效管理存在的问题目前，我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理工作中投入了较大精力，但是我们在调查时发现了同样的现象：与公司管理人员讨论绩效管理时，几乎都说“虽然我们做了绩效考核,但总觉得考核工作有问题，又不知该如何改进。鉴于此，我们就首先来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象。现象一：考核者和被考核者的抵触在这里有两种比较典型的观点：一种是认为考核没有用，持这种观点的既有部门管理人员又有部门员工，他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。尤其是在业务部门，一些业务部门的管理人员认为考核应该是人力资源部门的事情，与自己没有任何关系，而且自己月底的工作本身已经很忙了，人力资源部却要求填写那么多的考核表、评价表，影响了自己的工作效率：第二种观点是认为考核不公平，要么现行的考核指标标准不能真实的反映自己的工作业绩，要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。现象二:“两张皮”现象我们从两层意思来解释这一现象。一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好，但公司整体的整体业绩并不好。之所以会这样，是因为部门在制定绩效指标时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成几项指标，而没有向上看，关心公司整体的经营绩效。第二层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时，没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析，而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。现象三:流于形式现象所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响，因此考核对各级管理者和员工而言没有触动。所以管理人员对考核不认真，凭感觉打分，敷衍了事，而员工对考核结果并不看重，分多分少都不在意，考核也就起不到推动作用。（二）、目前绩效管理存在问题的原因分析总体而言，上述问题的原因可以归总为以下三个方面：一是定位问题，即对绩效管理的认识存在偏差；二是环境问题，即没有营造一个适合推行绩效，管理的企业内部环境；三是技术问题，即没有很好地掌握、运用现代绩效管理的必要技术。就调查的情况看，三个问题都很突出，但前两个问题更容易为企业所忽视。一些国内企业对绩效管理的认识严重不足，一些企业几乎没有什么战略、业务流程、全面预算管理的概念，还有一些企业的企业文化对绩效管理的推行设置了无形的障碍。如果企业的业务流程不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们的绩效管理体系的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效管理的结果就可能使员工更加积极地完成不合理的任务。三、SOHO绩效评估与管理发展新趋势（一）、SOHO绩效管理的新动向1、评估目的的转变；近年来员工的技能和潜力成为企业关注的重点，评估方面也更加注重员工潜力的开发，使评估不再停留在计分层面；2、采取绩效面谈，促进双向沟通；评估过程中增加了“自我陈述”“自我评估”等环节，评估完毕后将结果告知员工本人，进行绩效面谈，使员工更好地通过评估结果提升自己，纠正了对绩效评估持有的不正确观念；3、以工作表现、绩效作为评估的核心，加强系统而准确的工作分析，设定基本目标和工作要项基准。4、多面评估、全面评估；使评估的展开不再局限于上下级，还可以跨部门和所属的限制。（二）、几种典型绩效评估与管理制度1、360度考核；是由员工的上司、同事、下属、客户和员工自己等，就德、能、勤、绩，或者是围绕企业的战略目标（定位），从财务、顾客、内部过程、学习与创新等方面对员工绩效进行全面考核。2、（KPI）关键绩效指标；是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。3、(BSC)平衡计分卡；是指在传统的财务考核指标基础上还兼顾了其他三个重要方面的绩效反映，即客户角度、内部流程角度、学习与发展角度，一般用图形表示。四、对绩效管理的总结、体会（一）对绩效管理的总结绩效管理本身作为一个系统，它周而复始的贯穿全年管理者和员工的共同工作，不仅是人力资源管理系统的重要组成部分，而且也是企业管理系统的重要构成要素。而这一系统的建立必须遵守一定的原则，采取合适的方法才能避免误区，达到较为理想的效果。绩效管理体系的运行质量不仅仅受其本身技术高低的影响，同时受到企业管理者、员工对绩效管理的定位和企业内部环境等其他变量的影响。对绩效管理的定位、绩效管理的环境和绩效管理的技术是绩效管理有效运行的三个不可或缺的要素，不可偏废。对绩效管理的定位是绩效管理的核心问题，它决定了企业高层的支持力度、中层的贯彻力度和员工的接受程度。这个问题解决不了，任何绩效管理的技术都将无济于事。（二）、对绩效管理的体会绩效管理的重要性已是不争的事实，企业的性质和人员素质千差万别，造就了绩效管理的实施不是一蹦而就的事情，不是生搬硬套就可以做好。它需要企业结合企业的实际，在长期的运营过程中逐步夯实管理基础，不断总结经验。如果仅仅是为了考核员工而仓促上马，那么这种缺乏其他管理要素支撑的绩效管理失败也就不足为奇了。在收集论文文献的过程中，我也明显感觉到国内、外学者在绩效管理研究的广度、深度上存在的较大差距，明显感觉到国内外企业在绩效管理实践中存在的较大差距要走的路还很长，只有大家都来关注绩效管理，都来研究和探索绩效管理，中国的绩效管理水平才能提高，中国的企业管理水平才能提高。参考文献王雁飞、朱瑜《绩效与薪酬管理实务》2005.7中国纺织出版社施能自：《完善人力资源管理体系》《经理人》，2002年总第90期张建国、徐伟编著《绩效体系设汁》，北京工业大学出社，2003年1月第l版，第2—3页。武欣绩效管理实务手册机械工业出版社2001年12月第1版丁易组织绩效与员工绩效的有机结合中国人力资源期刊2002年12月第12期张小文企业绩效管理中的现实问题与解决方案中国人力资源开发期刊2002年11月第11期刘鹏囚徒困境博弈在绩效考核中的应用人力资源开发