海尔集团领导力推广手册

海尔集团人力资源治理转型海尔领导力模型12海尔集团领导力模型12海尔集团领导力模型IBM全球业务效劳目 录序言 3\l“_TOC_250002“一、海尔领导力模型概览 4\l“_TOC_250001“、什么是领导力 4\l“_TOC_250000“、什么是海尔的领导力模型 4、如何阅读海尔领导力模型 6二、海尔领导力模型 8洞察市场〔MarketInsight〕 9远景部署〔VisionDeployment〕 10突破思维〔BreakthroughThinking〕 11理性决策〔RationalJudgment〕 12战略承接〔Strategy&Alignment〕 13横向整合〔HorizontalCollaboration〕 14构建运营力量〔BuildOrganizationalCapability〕 15部属培育〔DevelopHaier’sPeople〕 16对海尔美誉全球的追求〔RealizationforHaier’sDream〕 17序言《海尔领导力模型〔是海尔人力资源转型变革中的一项重要成果。本模型将作为海尔集团“人的再造”过程中针对领导人才队伍的根底性工具，目的旨在明晰集团期望的领导力和行为要求领导力模型的意义可以从以下三个角度思考领导力模型对企业及领导者的意义：引领业务：帮助领导者理解，集团“全球化品牌战略”对企业领导力要求，即，海尔领导团队应当整体具备哪些领导力，才能有效识别和把握时代机遇、应对挑战，不断增加组织的“卓越运营”力量，推动海尔全球化目标实现。领导团队支“有激情、有活力、有力量”的作战团队，建立稳固的海尔领导梯队。提升自我〔结合领导力评估工作〔结合领导力提升建议绩效。一、海尔领导力模型概览、什么是领导力领导力70%市场洞察领导力70%市场洞察组织气氛与文化28%市场结果战略意图业务设计关键任务正式组织差距创焦点人才绩效差距时机差距从个人角度，领导力是在某个特定的岗位,组织或文化中，让绩效优异的治理者区分于一般的治理者的那些可以被观看到的行为或隐含的特质。LeadershipLeadership多数领导者聚焦自身的业务领域业绩导向着眼于优化单一问题技能学问卓越领导者全局的业务思维〔包括投资、资本治理、现金流等涉及经营的方方面面〕深入洞察业务问题的简单性执行战略及高层领导发起的变革领导社会角色力整个组织变革的发起者和驱动力我治理和号令所负责的业务线被动响应关注个人目标达成低估“人的问题”的简单性简洁武断地认为非黑即白自我形象我是公司的领导人员，对公司业务负责••••特质••••乐观主动看到业务问题的简单性自知己所不知整合思维个人成就鼓励因素个人成就，且留意其与下属及公司整体力量提升的平衡、什么是海尔的领导力模型〔LeadershipCompetencyModel〕是卓越的海尔领导人将来普遍获得更佳绩效所需具备的一组关键力量；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人，从而有效牵引海尔领导群体的领导力进展。维场市察洞布局全球理性决策部属培育对海尔美誉全球的追求决胜长远接承略战整合构力量球美誉度品牌战略,表达将来海尔领导者洞悉及布局全球的睿智和王者之道并为海尔持续进展不断积存进步动力的意识；以及对海尔梦想的激情和执着追求〕布局全球GlobeDevelopment〔战略纬度〕洞察市场〔MarketInsight〕远景部署〔VisionDeployment〕突破思维〔BreakthroughThinking〕理性决策〔RationalJudgment〕决胜长远SustainedSuccess〔执行纬度〕战略承接〔Strategy&Alignment〕横向整合〔HorizontalCollaboration〕构建运营力量〔BuildOrganizationalCapability〕部属培育〔PeopleDevelopment〕核心对海尔美誉全球的追求PursuitofHaiersVisio〕领导力名称〔中英文〕领导力名称〔中英文〕是为了让我们快速抓住该项领导力的关键要点，同时便于我们加深记忆。主要是用一段文字来解释概括该领导力的定义，刻画领导者形象，帮助我们理解该领导力的实质性含义及根本特征。假设领导者具有负向表，那么他在该项力量上的进展将受局限。陈述该项领导力水平递进的关键考量点，为进展该项领导力设定了阶段性目标。4力量层级为指标具体地解释了这个领导力在该水平上的典型行为表现会有哪些。为评价领导力水平供给依据。括领导力名称、概念、易于推断的负面表现、帮助理解的行为进步维度以及该领导力在不同层级上的行为指标等，这些可以帮助海尔领导者能够清楚地看到如何逐步进展该方面的领导力。具体参照以下图：辞典中每个力量层级及内部的行为指标代表不同的领导力水平：层级划分呈现卓越ExtraordinaryStrength呈现优秀Strength呈现Demonstrated初步呈现NeedsDevelopment

各层级行为指标意义领导者在此层级的行为表现被公认为突出优势成为公司内其他领导提升或进展该项领导力的典型参照 领导者在此层级的行为指标明显超出海尔对此项领导力的标准要求领导者能够清楚、持续、稳定地呈现此项力量的全部元素此项力量的呈现成为帮助领导者猎取持续高绩效的领导力强项领导者在此层级的行为指标到达海尔对此项领导力的标准要求领导者在此方面具备肯定的示范作用，呈现出高绩效领导者具备与此项领导力相符的元素 领导者在此层级的行为指标尚未达成海尔对此项领导力的标准要求需要通过针对性的培育打算来提高此领导力到达标准要求“呈现〔Demonstrate”层级是海尔对领导者领导力水平的标准要求。在当前时期，作为一位卓越海尔领导者，他不需要在全部9项领导力上均出类拔萃，而是在“战略纬度”和“执行纬度”中的某几项力量水平上超出标准要求，即可视为楷模。比较好的领导力组合如下：纬度纬度组合要求领导力布局全球〔战略纬度〕任何2项超出标准要求决胜长远〔执行纬度〕任何2项超出标准要求洞察市场远景部署突破思维理性决策战略承接横向整合构建运营力量部属培育核心附加项对海尔美誉全球的追求与此同时，针对特定领导者，力量水平期望值凹凸取决于业务和团队领导的难易程度差异。一般越是高层的领导者〔L2及以上〕或者某些特定的关键性领导岗位，领导力水平要求可能更高。同时，针对基层/某些特定领导岗位，个别项领导力水平要求到达“初步呈现”〔比方，职能部门领导“洞察市场”力量要求可以为初步呈现〕二、海尔领导力模型卓越的海尔领导者能始终保持对商机的客户需求；他们亲热关注竞争对手举海尔持续进展奠定坚实的根底。对客户需求和市场变化反响迟钝、麻市场依据；对于市场竞争对手的快速崛起没有反减；卓越的海尔领导者能始终保持对商机的客户需求；他们亲热关注竞争对手举海尔持续进展奠定坚实的根底。对客户需求和市场变化反响迟钝、麻市场依据；对于市场竞争对手的快速崛起没有反减；“拳头”应当打到哪里，怎么打。概念负面表现赢得长期市场洞察商机、权衡利弊关注对手、占据先机客观自评、扬长避短关键力量元素进步维度——进步维度——对市场的理解不断加深、对海尔业务的影响渐渐扩大把握商机快速响应满足需求初步呈现洞察商机凸现差异契合需求呈现指标精准推测领跑市场超前满足呈现优秀洞悉全球开拓“蓝海”引领需求呈现卓越深入洞察市场潜在准时跟踪客户消库，时刻保持对时机，客观分析自费变化、准确预济、政治大环“三情”的敏锐身以及竞争对手的嗅觉，准确把握优劣势；势；革，在纷繁的市场现有时机；从用户需求动身，能够解释市场发信息中锁定对理解客户痛点，锁定自身产品/效劳生的变化、趋势海尔业务具有快速响应，满足竞争优势，扬长避对于公司意味着变革意义的动客户显形需求。短，进展优势业务；什么，找到机遇，态，有效甄别挑战市场现状，用识别风险、领跑和把握海尔机更好的产品和服市场；遇，提前应对务、更高的性价比来赢得市场、满足致力于建立业务/产品/服潜在竞争；推测业务模式最终用户需求。务，超前满足客进展趋势，创户需求，为公司立海尔的价猎取的利润增值主见和价值长点。猎取模式，开辟蓝海；远景部署〔VisionDeployment〕概念 关键卓越的海尔领导者能够在简单的业务环能境中，用制造性、前瞻性的思维方式，描力元素切实符合海尔长远利益的战略目标和近系统部署步步为营地设定战略掌握点及 负合理配置资源确保每一步都是为海尔实 面现“全球化美誉品牌”奠定根底。 表现

前瞻思考明晰目标感召团队战略制控系统部署短视，只顾眼前不看将来；注细节，迷失整体方向；员工和客户对目标实现缺乏信念或信念不足；么，头痛医头，脚痛医脚；只喊战略、只有数字，转化不成有效战术，走一步看一步。进步维度——对业务的思考力量、部署掌控力度不断增加理解当前业务现状初步呈现思考业务短期变化呈现指标洞察业务长期趋势呈现优秀创业务概念呈现卓越了解当前业务环能够洞察潜在市用进展的眼光打量3-5年，境及自身定位，场需求，思考业将来业务走向，制突破海尔现有业找到适宜的组织务的短期变化与定符合海尔长期利务模式，提出创进展方向，制定趋势；益的中短期组织计性业务概念，相应战略打算；锁定目标，周密划；描绘出具有强大稳步推动既定战考虑目标实现过站在全局高度了解感召力的远景蓝略打算，确保计程中可能遇到的海尔其他组织的计图；划能够按部就班阻碍，预设战略划，影响他人并确准确预见的市地实现。掌握点，坚持不保彼此系统连接，场机遇，先于竞懈地排解干扰，实现最正确进展路成。径；定期回忆、监察计局，抢占先机；准确预见海尔未划实施进展，衡量来面临的挑战，与期望业绩的差悉心预备对策，距，分步骤、分重运筹帷幄，促使点地实施，掌握实远景达成。施节奏。概念突破常规切实推动海尔可持续性进展。负面表现老方法解决问题；一味迎合，说领导想听的，不敢/不能跳消灭象看本质；概念突破常规切实推动海尔可持续性进展。负面表现老方法解决问题；一味迎合，说领导想听的，不敢/不能跳消灭象看本质；不制造业务价值。进步维度——思维方式不同于以往所带来的业务价值的提升关打破束缚卓越的海尔领导者能够在不断变化键能理性创作模式和传统思维的束缚，自我挑力战，多角度、创性地思考，能够看元素识别突破点，重塑商业/运作模式，认清趋势，寻求增值，创思考，独特洞察，响应需求把握关键拓展竞争力重塑业务模式初步呈现呈现指标呈现优秀呈现卓越识别业务趋势识别现有产品决策基于前瞻创点为海尔广和市场周期，/效劳的的市性战略推演，泛接纳，并制造直准确定位海尔场价值和利润接业务价值；的产品/效劳；增长点；例；具备独特的业务使用广为承受运用创性手多角度、多层洞察力，能从纷繁的方法识别并段推动当前业面分析，思考简单的数据中准务目标，敏锐海尔制胜的确锁定他人不易求。洞察并把握关战略；觉察的机遇，产生键成功要素，优先攻破，势深入理解海尔现有产品/效劳对业务问题的重生疏；如破竹，快速有效地达成给布局和自身优势，拓展/重塑颠覆传统，革观念，重构业务模式定目标。海尔业务竞争/力，顺应市场海尔整体业务成沿革。长方向产生深远影响。的阅历与直觉，当机立断、自信地做出决他们勇于担当风险，即使饱受非议，牺牲，时机主义；的阅历与直觉，当机立断、自信地做出决他们勇于担当风险，即使饱受非议，牺牲，时机主义；决；决策造成资源滥用/铺张；有竞争力的方案，放弃长远利益。素概念关键言之有据广开言路能当机立断力配置资源元勇于担当负面表现负面表现进步维度——进步维度——决策难度和决策有效性同步递增通过多渠道收集并验证各类信息确保决策依据的牢靠性；在日常决策中，通过多渠道收集并验证各类信息确保决策依据的牢靠性；在日常决策中，以开放的心态听取他人意见,充分考虑备选方案；面对简单多变的业务环境，能够快速识别有效决策信息,找到核心问题，抓住主要冲突，做出正确推断；在应对突发大事时，能够凭借经或创性的信息渠道，擅长从阅历中学习总结；打算对他人、以及对公司长远利益的影响；敢于在关键时刻即使是在信息缺失、局面模糊的状况下，照旧能洞察别人所不能觉察的关键点，凭借阅历和直觉做正确决策；为了海尔的长远发展利益，即使面对

快速猎取决策信效配置资源

利用格外规信息或相关阅历指导重要

进展初步呈现 呈现指标 呈现优秀 呈现卓越初步呈现呈现指标呈现优秀呈现卓越确保资源配置与验和直觉，保持发挥带头作用，不理解，或者须以打算匹配。糊涂的头脑，知自信的做出困难牺牲小我利益为代道“此刻”最需的打算，并勇担么，当机立断地决策风险；适时调整，保持海尔有利”的决策；确保资源配置符合做出决策；保持资源的高效资源最正确投放。海尔长期利益。利用。战略承接〔Strategy Alignment〕概念 关键能价值观及战略的精准解读，能够针对不同力地域、不同市场，结合业务线/产品线特征元和优势，因地制宜地、创性地落实集团素运用多种形式鼓励和调动团队动能，让员负工清楚知道自己的工作对企业的奉献和价面表导员工将组织目标落实为个人行动打算；现败不馁，即使困难重重，照旧义无反顾。

精准解读、因地制宜清楚传递、上下同心坚持不懈、持续推动从理念到理念，从口号到口号，抓不到略，执行是执行，执行走样；缺少监控推动的机制。进步维度——对集团战略的理解和实现力量的增加，业务价值不断提升传递战略支持执行初步呈现组织的期望制定本组织策略和打算；保持与员工团队的定期沟通，帮助组织成员分解设定清楚、可衡量的目标和与之；确保组织成员获得充分工作支持,指导员工完成给定工作任务，实现工作目标。

精准解读贯彻执行呈现指标精准解读集团战并落实为自身组乐观关注目标实现状况；确保组织成员理解组织目标设定对组织目标实现的奉献所在；运用多种方法调动全员的乐观性围绕同一个目标主动负责精神和创意识。

因地制宜呈现优秀/效劳特点/目标的实现；信服的解决方法；树立和嘉奖组织内目标。

创意执行反哺海尔呈现卓越性地转译为本组织策略和打算，并监视落实、确保目标和工作连续性；情感染和激发组织成员，增加他们对海尔美誉全球战略达成的必胜信念，实现上下同欲；战略承接过程中的创和切实制造的业务价值成为全集团的标兵，为其他组织供给切实可行尔。跨边界、端到端思考识别资源、评估效用敏捷配置、善用自身优势勤学敏鉴、多元调动互惠互利、协同整合负面表现卓越的海尔领导者面对简单的业务挑战，能够以全球化的广博视角，从市场需求动身，进展横向跨流程环节的“端到端”思考，快速识别和评估组织内外的各类可用资源。对内，他们能够敏捷调配和充分利用海尔自身优势；对外，他们能够乐观调动、横向整合产业链上各环节资源(资金、技术、治理等)，为海尔所用；他们能够洞察多方利益，通过增值性资源交换，发挥资源的协同效应，凸现资源整合优势，最终实现战略所需优质资源的缔造〔如流程创、产品创和商业模式创等〕，为海尔创“全球化美誉度”品牌铺平道路。益；对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱投医，整合无效资源；无视自身资源价值，铺张已有资源；跨边界、端到端思考识别资源、评估效用敏捷配置、善用自身优势勤学敏鉴、多元调动互惠互利、协同整合负面表现卓越的海尔领导者面对简单的业务挑战，能够以全球化的广博视角，从市场需求动身，进展横向跨流程环节的“端到端”思考，快速识别和评估组织内外的各类可用资源。对内，他们能够敏捷调配和充分利用海尔自身优势；对外，他们能够乐观调动、横向整合产业链上各环节资源(资金、技术、治理等)，为海尔所用；他们能够洞察多方利益，通过增值性资源交换，发挥资源的协同效应，凸现资源整合优势，最终实现战略所需优质资源的缔造〔如流程创、产品创和商业模式创等〕，为海尔创“全球化美誉度”品牌铺平道路。益；对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱投医，整合无效资源；无视自身资源价值，铺张已有资源；固步自封或闭门造车；相互扯皮、推诿、埋怨。概念关键力量元素进步维度——进步维度——对内外部资源使用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增加勤学敏鉴评估调动内部资源初步呈现换位思考跨组织整合资源呈现指标促成资源增值呈现优秀呈现卓越保持开放心态，面对组织内的简单面对跨组织的复通过流程创、乐观、广泛借鉴业务问题，能够不杂业务问题，进产品/效劳创或成功阅历；为部门短期利益局行全局性、跨边业务模式创等对组织内资源的限，着眼大局，以界、端到端思考，手段，开拓性地价值和可利用状最终客户价值最大深入洞察组织内缔造海尔的优质况进展客观的识化为唯一大前提，资源；别与评估，找到进展横向换位思点；将资源优势有计猎取资源的途径考；通盘考虑资源分划、有步骤地逐并付诸实施。从海尔整体利益角布状况及对海尔渐拓展形成自身度动身，跨组织交的价值，通过增独特资源优势。换、调动可用资源，发挥资源的协同效值性资源交换，实现“1+1>2”质应，凸显整合优势。的转变和各方利益共赢。构建运营力量〔BuildOrganizationalCapability〕概念关卓越的海尔领导者致力于构建效劳键于海尔“长期”利益的“卓越运营”能力量；他们提倡建立高效畅通的组力织网络，合理配置资源；他们借鉴元并吸纳组织内外部成功阅历，洞悉素海尔自身优势，借助信息化手段，将内外部阅历和自身优势资源以流程的形式固化，实现组织内部优势负资源的沉淀和共享，构建组织长期面的竞争力量。表

信息共享、高效畅通借鉴吸纳、固化资源着眼长期、构建竞争力下；现 无序运作、打“阵地战，成功阅历沉淀不下来；重眼前，习惯于/忙于救火，无视流程和标准建立的长期意义。进步维度——组织运营效率不断提高优化机制，解决当前业务问题

构建畅通的运营网络，支持组织业务决策

动态优化现有流程，沉淀并吸纳成功阅历

创性流程再造，与长期战略目标全都初步呈现清楚了解组织现初步呈现清楚了解组织现工作；以提升组织绩效为目标，明晰组权、责、利，确畅。呈现指标呈现优秀构建清楚、标准、决策；以提升组织动能为目标，优化人岗匹才尽其用。建立“运营－反响－优化－再运营”的流程监控机制，基于对业务目标调整，准时保证高效率；提取内外部成功阅历的精华局部，找到与组织的契合点，通过固化为可操作的流程，使少数人的力量转化为整个组织的能力，实现标准化。呈现卓越致力于与海尔长期战略目标相全都的前瞻性、创性、无边界流程再造，对海尔的整体效率、资源使用、组织气氛/文化、人员等要素产生乐观和深远影响；织流程反响机制常态化，以机制保障机制的动态优化。概念卓越的海尔领导者情愿主动花费时间和精力培育部属；他们能够保持组织要求和个人进展目标的全都性；他们信任员工，正确识别员工差距，运用有针对性的方式进展培育，唤醒他人潜能；他们能够正确预估业务潜在风险及损益，预设关键掌握点，适当授权，明晰责、权、利，赐予部属充分的进展空间；他们拥抱多元化，觉察差异之美并且善用差异；他们精通业务，在工作概念卓越的海尔领导者情愿主动花费时间和精力培育部属；他们能够保持组织要求和个人进展目标的全都性；他们信任员工，正确识别员工差距，运用有针对性的方式进展培育，唤醒他人潜能；他们能够正确预估业务潜在风险及损益，预设关键掌握点，适当授权，明晰责、权、利，赐予部属充分的进展空间；他们拥抱多元化，觉察差异之美并且善用差异；他们精通业务，在工作中和困难面前，制定明确目标并不断的赐予部属正确指导和鼓舞，持关键力量元素凸现对“人”的关注信任、赋能拥抱多元化鼓励团队、营造气氛负面表现要不紧急的工作表里或者视部属的成长为威逼；意义；以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化现象；“无反响”或者“消极负面反响进步维度——以人为本，客观评供给空间和平台，创立培育员工的机价，求同存异善用差异之美力初步呈现呈现指标呈现优秀呈现卓越敬重和信任下关心部属，乐于乐观为下属安在团队中建立属；倾听和沟通，倡排有针对性的乐观奋进的学倾听下属的个导民主，集合众实践时机和培习型、欢快型的人