北京工商大学2020

北京工商大学2020-2021学年第1学期《管理学概论》考试试卷0卷）考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟院/系年级_ | _专业 |—姓名厂 学号题号一二三总分得分 注意事项：.答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息请将答案正确填写在答题卡上评卷人|得分一、名词解释供4题，每题5分，共20分）.流动比率.集权非正式组织企业使命评卷人得分评卷人得分二、简答题（共8题，每题8分，共64分）.预测有哪些作用？.说明员工与组织间的“以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系”。.什么是职位说明书？主要包括哪些内容？4.合理的测量指标体系的特征有哪些？5.泰罗的科学管理理论包括哪些内容？其贡献是什么？战略管理的过程是什么。一个组织，在什么的情况下采用集权管理会比较有效？如何进行员工培训效果评估？评卷人得分 三、论述题（共1题，每题16分，共16分）1.什么是管理幅度；确定管理幅度时应考虑哪些因素？什么是管理层次，它受哪些因素影响？请分析管理幅度与管理层次之间的关系，并说明减小管理幅度、减少管理层次分别会对组织产生什么影响？【参考答案】一、 名词解释(共4题，每题5分，共20分).流动比率又称营运资金比率(WorkingCapitalRatio)或真实比率(RealRatio)，是指企业流动资产与流动负债的比率。流动比率是反映企业短期偿债能力的指标，其计算公式为：流动比率二流动资产『流动负债。一般说来，流动比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短期偿债能力亦越强；反之则弱。一般认为流动比率应在2;1以上。.集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。集权的特点是：①经营决策权大多数集中于高层领导，中下层只有日常的业务决策权限。②对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的审核。③统一经营。与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产品开发、供销关系等，大多由上级控制。④统一核算。财务活动一般由上级管理。集权的优点是：有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。集权的缺点是：限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。它适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。非正式组织是指存在于正式组织之中，人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。非正式组织的特点：(1)没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；(2)带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；(3)维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。不同层次的管理者所面临的计划内容是不同的，从抽象到具体，把计划内容分为以下几个层次：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。其中，企业使命是指企业存在于社会的基本职能或根本任务。它规定了企业的目的，明确这一问题能促使企业管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。这是关于企业的基本目标、特征和宗旨的描述，它反映企业的价值观，体现了企业的宗旨和刻意追求的形象。二、 简答题(共8题，每题8分，共64分)1.预测的主要作用在于：帮助人们认识和控制未来的不确定性，提高管理的预见性，使对未来的无知减少到最低限度。使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调。(3)事先估计计划实施可能产生的后果。(4)促使各级管理人员向前看，面向未来，做到有备无患。(5)发现当前存在的问题。知识型员工的这些新特点要求领导方式的根本改变，企业与员工之间的关系不再体现为简单的劳动合同，而要求建立一种以劳动合同和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。这种关系一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系；另一方面企业与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识，实现企业与员工的共同成长和发展：达到双赢的目标。职位说明书就是一种关于职位要求的书面文件，它的内容通常包括：该职位所承担的主要任务，享有的职权以及相应的责任，与其他职位之间的关系，有时还包括应当达成的目标或预期的成果。根据各类组织长期实践的经验总结，一个合理的测量指标体系应具有四个方面的特征，即与目标的一致性、均衡性、完整性和可控性。与目标的一致性测量指标的含义和内容必须与组织的目标是一致的。如果我们希望通过测量来调整和引导人们的行为，那么所选择的指标就必须与组织的目标相一致，从而能够促进组织目标的实现。均衡性所制定的控制标准尽量避免是单一性的，而是应当建立一整套的绩效指标体系，并且保证指标之间的均衡性。完整性绩效指标体系的完整性，是指绩效指标体系要能够全面地反映出测量对象一一子单位(一个企业、一个部门、一个小组或个人)的绩效情况。缺乏完整性的指标体系只能反映出测量对象的局部的活动及其影响，可控性测量某个部门的指标如果只受到该部门可控制因素的影响，这样的绩效指标就具有可控性，它对该部门绩效的反映就是可靠的。但是在很多情况下，这种理想状态往往难以实现。总的来讲，在设计测量指标体系的时候应该注意从上述四个方面来把握。但是要同时做到这四个方面，在实际当中确实有难度。因此需要在这几个方面的要求之间进行权衡，这在一定意义上也体现出管理的艺术性。泰罗科学管理思想的理论总结，是古典管理理论的重要组成部分。为了推广科学管理的方法，泰罗不但亲自从事科学管理的实践工作，而且还撰写了许多著作来阐述自己的科学管理思想，1911年出版的《科学管理原理》是其代表作，系统地表述了科学管理理论的主要内容。泰罗科学管理理论的主要思想科学管理的中心问题是提高劳动生产率。通过动作研究，泰罗认为当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法；通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选'第一流的工人”。“第一流的工人”，是指那些天赋和才能与工作性质相符，并且愿意付出努力的工人。为此，泰罗强调工作的分配和努力两个要素；推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量；工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的利益；将计划职能和执行职能分开。在当时，企业没有专门的计划部门，工人全凭经验来决定自己的操作方法和工具使用。泰罗认为，应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能与执行职能分开；实行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理效率；在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精力处理重大的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与处理权交给基层管理者，只有在例外情况下高层管理者才进行干预。（2）泰罗的科学管理理论的贡献合理制定职工的日工作量。对于加工制造业企业来说，各种不同工种有不同的生产方式和工作效率，不能一条标准要求所有人。标准化的操作方法提高工作效率。对于很多加工业企业来说，一般倾向于招收文化水平低、没有接受专业化训练的农村劳动力。这种职工进入工厂后一般跟随老职工学习一段时间再独立工作。所以，工作方式都是以一传一的方式延续，缺乏系统培训和规范。标准化的操作方法可以提高这些人的工作效率。差别计件工资制激励员工努力工作。在很多企业中“磨洋工”的现象大量存在，究其原因就是激励制度不够合理。往往老板凭感觉估计每个员工的工作能力，或者大锅饭，所有人工资一致。差别计件工资制根据完成工作量的不同给出不同级别的工资，大大提高了工人的积极性。科学管理的最大贡献在于科学生产观念的引入，它改变了长期以来人们依靠经验决定一切的做法，重视科学技术和规范化在生产中的作用，是对工厂管理的重大突破。科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰罗在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵的，泰罗因为其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”。但是科学管理理论也存在局限性，如把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，这在很大程度上限制了科学理论的发展。将战略管理视为一个完整的系统活动过程，有助于体现战略管理的全面性和指导性特征，也有助于将战略的制定和实施恰当地联系起来，以战略作为纽带，将企业的各项活动有机地联系为一个整体。战略管理过程大体上可以分为：战略分析、战略选择、战略实施和控制三个部分。战略分析。战略分析阶段的任务是根据企业目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。具体内容包括：确定或重审企业的使命，决定企业的发展远景。分析企业所处外部环境的特征和变化趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的有利机会，以及对企业生存和发展造成的威胁，从而找出在特定环境下企业取得战略性成功所必须具备的要素。评价企业内部能力，根据企业的资源配备潜力和企业具备的核心专长(那些能形成企业区别于竞争对手，并被市场认可是有价值的，因而能成为企业核心竞争力来源的有关职能活动)，决定企业相对于关键竞争对手的竞争优势和劣势，从而找出企业的核心竞争力。根据以上分析所得的外部战略性成功要素和内部企业核心竞争力两类因素，决定企业在本战略期间有关战略性关键事件的排序，作为该战略期的目标。战略选择。战略选择阶段的任务是为企业长期目标确定恰当的总体战略和竞争战略目标的途径。主要工作包括：根据战略分析阶段确定的战略目标，制定能同时符合'企业使命”、“环境机会和威胁”、“内部优势和劣势”三方面要求的若干战略方案。根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案进行仔细的分析评价，找出各自的价值部分和资源约束部分，并从中做出选择。决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键事件的要求，对企业的资源进行分配。制定有关战略实施的政策和计划，并将战略目标进行层层分解，制定相应的具体目的和实现目的的方法。(3)战略实施和控制。战略实施阶段的任务是为战略的具体实施安排组织条件，并对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现，或是根据战略平衡状态的变化及时调整战略目标。主要有以下内容：根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通关系。新战略的实施必然会对企业的组织结构产生影响，其影响主要表现在或是改变了企业的业务范围，或是改变了企业工作重心。前者意味着企业关键活动内容的改变，例如企业的业务活动领域从制造电器产品改变为制造电子产品。在出现此类业务转变时，企业的活动类型和关键技术都会发生变化，势必引起组织结构类型的改变和各类组织关系的变化。后者将使原组织结构中各部分对组织的重要性程度发生变化，例如企业从强调出售产品转变为强调对用户服务，也会引起某些工作部分对企业经营成功的重要性提高，某些部分的重要性相对降低，还有一些部分的活动可以由企业自己做改为从其他企业买入等变化。这些变化都会提出改变组织设计的要求。建立或调整企业的各项管理系统，使之与战略实施要求相一致。需要根据战略的改变而调整的管理系统主要有控制系统、人力资源管理系统和信息系统三个。其中控制系统的任务既包括对战略实施各阶段效果的追踪和评价，还包括对非预计环境的意识和相应的反应性行动，以及必要的战略变革。7.集权是指将权力集中到较高的管理层次，分权则是指将职权分散到整个组织中。集权与分权虽然同样必不可少，但组织中几乎普遍存在一种集权的倾向。在以下情况下采用集权管理会比较有效：如果组织是从较小规模发展起来的，那么集权管理会比较有效。因为组织规模小时，大部分决策都是由高层主管直接制定和组织实施的。决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权利，主管便可能产生失去对'自己的组织”的控制的感觉。因此，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高层仍然愿意保留着不应集中的大部分权利。组织拥有个性较强或自信的领导适合集权的管理方式。权力是赋予一定职位的管理人员，它是地位的象征。权力的运用可以证实、保证并提高其使用者在组织中的地位。组织中个性较强和自信的领导往往喜欢所管辖的部门完全按照自己的意志来运行和使用权力，统一地使用和协调本部门的各种力量，创造比较明显的工作成绩，也是提高自己在组织中的地位、增加升迁机会的重要途径。出于政策的统一与行政的效率考虑，组织需要进行集权化管理。集权可以带来两方面的好处：一是可以保证组织总体政策的统一性；二是可以保证决策执行的速率。集中的权力制定出各单位必须执行的政策，可以使整个组织统一认识，提高效率。对于重大决策和管理者素质不是很高时，可以适度集权。一般而言，涉及较高的费用支出和影响面较大的决策，宜实行集权，重要程度较低的决策可以实行分权。组织中的管理人员素质普遍较高，则分权适合，反之，则适合集权。另外经营环境条件和业务活动性质、组织的规模和空间分布广度等因素也都影响到组织采用集权或分权的方式。8.培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。(1)培训效果评估的内容反应层面。主要是收集学员的意见反馈，了解学员对培训活动的整体性主观感受：他们喜欢该培训项目吗，他们对培训人员和设施有什么建议，他们对课程的设置是否满意等。这一层次所采用的方法主要是问卷调查法，辅以访谈法和观察法。学习层面。了解学员在知识、技能、态度、行为方式等方面的收获，以确保学员真正理解和吸收培训内容，主要通过培训之后的考试来考察，包括笔试和绩效考核。行为层面。考察在接受培训后学员的行为习性是否有所改变，以及他们在工作中是否用到了在培训中学到的知识技能等，主要通过绩效考核和行为观察来获取信息。结果层面。主要关注学员的实际绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关性。一个可量化的考察手段就是投资回报率。(2)培训效果评估的原则培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结合；关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力；依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合；营造评估文化，为培训效果的实践转化提供支持。三、论述题供1题，每题16分，共16分)1.管理幅度与管理层次是组织设计的两个重要维度。管理幅度管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。制定管理幅度应注意：①主管人员与其下属双方的能力。②面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理幅度不宜过大。③组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理幅度可加大。④授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理幅度。权责划分明确，也可增大管理幅度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理幅度。⑥组织的稳定性。这一点也会影响到管理的幅度。管理层次管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。随着组织规模的进一步扩大，受托者委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。影响管理层次的因素包括：组织规模。在生产规模大、技术复杂的大型企业中，由于管理业务的复杂性，企业纵向职能分工应细一些，管理层次要多一些。内部沟通。各个层次之间的信息沟通是组织运行所必不可少的。如果企业内部的信息沟通有效程度高，便可以缩短企业上下的距离，使企业最高层领导能够迅速而有效地获取来自基层的各种信息，也使企业基层组织能够准确快速地获得来自高层的各种信息，这样自然就可以减少管理层次。组织变革。组织不是一成不变的。组织变革速度慢，即企业的内部政策和各项措施比较稳定，组织成员对此也较为熟悉，能够妥善处理各类问题，因此企业的管理层次就少；组织变革的速度快、频率高，政策措施经常变动，就需要加强管理工作，导致管理层次的增加。组织效率。达到较高的组织效率是组织