中小企业是造就职业企业家的摇篮及中小企业人力资源开发文献综述

中小企业是造就职业企业家的摇篮出处：《赢周刊》

我国至今还没有形成职业企业家。在现行体制下，国有企业难以造就职业企业家队伍。总结建国５０年来的实践和西方发达国家的经验，我们不难得出一个结论：中小企业尤其是中小型民营企业是造就职业企业家的最佳途径。

中小企业除其自身特有的优势外，造就企业家队伍的原因大致如下：第一，企业家是企业的创业者，开拓和创新是其根本特征；第二，由于其所处的竞争环境，使得创业者天生就具有冒险精神；第三，由于已经加入ＷＴＯ，中小企业国际化是一个不可阻挡的大趋势，这为企业家队伍的成长提供了十分难得的机遇；第四，我国一大批民营企业的业主正在走向职业化，随着企业的发展壮大，职业企业家队伍也将随之形成。

目前政府正在加大对中小企业的扶持力度，随着民营企业的高速发展，将造就新一代高素质职业企业家队伍。

——编者按

国有企业绝对不可能造就出职业企业家阶层

建国以来，国有企业一直在我国经济中居主导地位，尽管改革至今已有２０余年，但国企仍带来计划经济体制下的深深烙印，在这种体制下难以形成职业企业家队伍。日本著名学者宫隆太郎８０年代初曾一针见血地指出：“中国没有企业，只有工厂。”许多研究中国国企的学者由此断言，中国没有企业家。倘从字面上理解，没有企业当然没有企业家，但从我国实践看，这种说法无疑是错误的。

改革开放以来，我国一大批三资企业、民营企业、乡镇企业迅速崛起，同时一大批素质高、商业行为能力强、具有创新冒险精神的企业家应运而生，出现了如鲁冠球、张剑、刘永好等知名企业家。

即使在传统的国有企业里，也有一批重量级的企业家人物，有的曾经风云一时，如四川长虹倪润峰、联想集团柳传志等。特别值得一提的是海尔集团的张瑞敏，被英国《金融时报》排名为全球３０位最受尊重的企业家中的第２６位，这是中国企业家在全世界范围内获得的最有影响的美誉。至少说明两个事实：第一，中国已有了真正的企业家；第二，中国企业家开始受到了国际上的广泛关注。

然而，我们也不能因此得出中国已产生了职业企业家阶层的结论。事实上，至今为止我国尚未形成企业家队伍阶层。我们认为，国有企业没有或不能形成职业企业家的原因如下：

第一，企业家的角色错位。在我国国有企业里，企业家大都是由各级政府或其主管部门任命的。企业家是政府或其主管部门的代言人。因此，企业家并不是真正直接对其所经营的国有资产负责，而是按政府领导的意识行事，严格地讲，中国国企的企业家是准政府官员。这里顺便提及到目前我国大部分国有企业已实行了股份制改造，企业家（总经理或厂长）已形式上由董事会聘任，但由于董事会是由国家控制，从本质上看聘任与任命是没有多大区别的。企业家真正市场化还需一个较长的探索过程。

第二，企业家职业化过程存在以下四个方面的矛盾。１．创新与政策的矛盾。企业家的本质是创新，创新意味着赢得更多的有利竞争条件，但也意味着闯红灯，面临着两难选择。企业家成了新旧体制和政策矛盾的焦点。２．利益上的矛盾。包括企业本身与所有者的矛盾，亦即微观与宏观利益的矛盾。作为企业法人代表的企业家，着眼于企业的短期利益，追求企业利润的最大化，而所有者往往更多地考虑长远利益即企业的发展，因此，二者在产业政策、税收、项目、利益分配诸方面都存在着一定的矛盾。３．企业家与职工的矛盾。企业家既要考虑国家利益，也要考虑企业职工利益，在国有企业里，更多地考虑国家集体利益。因此企业家与职工在诸如奖金、工资分配、福利等方面都存在着一定的矛盾。表现在作为企业职工更多地考虑个人利益，作为企业家只能兼顾二者的利益，处于矛盾的焦点。４．企业家的劳动付出与个人所得的矛盾。企业家是一种特殊的专业人才，在国外其个人收入都很丰厚，有很高的社会地位。而我国由于没有这方面的现成法律制度，使企业家的个人劳动付出与收入成剪刀差，相差甚大。企业家的个人收入既不能与企业经济效益挂钩，也不能调动企业家的积极性。长期以来，中国企业家们总是恪守着一种奉献精神，为我国经济建设作出了巨大的牺牲。随着现代企业制度的建立，这种现状将不利职业企业家的成长，而且，随着经济的发展，这种矛盾将更加突出。

第三，企业家作为市场的主体地位并不突出，缺乏有效的激励机制和监督机制。企业家这种稀缺资源并未得到社会的广泛认同。西方发达国家的实践证明，市场经济就是企业家经济，企业家理所当然成为市场的主宰者。我国正在建设社会主义市场经济，在不久的将来，随着国企完全市场化后，一定会形成一支职业企业家队伍。但我们认为中国职业企业家队伍的形成不是来自国有企业，而是中小民营企业。

民营企业为什么就能造就职业企业家

这里，我们不妨先看一下我国最大的民营企业四川希望集团的发家史。１９８２年，四川成都新津县古家村，一户农家以刘永好为代表的刘氏四兄弟决定辞职回家，靠仅有的四块手表和四辆自行车变卖１０００块钱起家，开始艰难创业过程，四年后１０００元家产变成了１０００万元，完成了资本的原始积累，并开始了新的创业征途。到１９９３年销售饲料１００万吨，跃居全国第一。１９９４年达１２０万吨，产值１７亿元。１９９５年２００万吨，产值３０亿元以上。１９９６年销售额突破５０亿元。１９９８年希望集团子公司之一的新希望改制成为一家上市公司，希望集团不再是传统的家族企业，而是一个具备现代企业特征的新型企业。集团领军人物之一刘永好于１９９３年成为全国政协委员（至今仍是），并被推举为全国工商联副主席，并且是当今最有名的民营企业家之一。从希望集团的创业经营和刘永好成为全国知名企业家的历程看，基本上代表了我国民营企业家的成长史。我国民营企业大多经历了一个原始积累创办小企业——完成资本积累向大中型企业发展（二次创业）的历程，从这个创业过程我们可以看出：企业家大都是中小企业的创业者，全部或部分拥有企业最初的原始积累资本。作为创业者，天生就是冒险精神的真实实践者，没有这种冒险精神，就不会有今天的刘永好等知名企业家出现。冒险精神对创业者来说极其重要，原因是多方面的。一方面由于我国现行体制的某些束缚，不冒险就可能失去生存发展的空间。有时冒险可能意味着创造了机会。其二，由于我国中小民营企业不能得到国家的扶持（２０世纪八九十年代）其创业过程中处于不利的形势，因此创业者大多是冒险者。正如法国早期政治经济学代表人物萨伊所说，企业家就是冒险家。我国绝大多数民营企业家都是冒险家。正是这种冒险精神成就了一大批杰出的民营企业家，他们成了我国企业家职业化的希望，从他们身上我们看到了中国企业家队伍形成的基础。

日本学者上野明对冒险的创新过程作了如下分析，他认为冒险创新体现在如下四个方面：第一，标志攻势经营的先行投资；第二，经营者在企业成长关键时刻的决断。企业成功的关键是每逢遇到有关企业命运前途的紧要时刻，都是由富有旺盛企业家精神的领导者作出出色的决断；第三，不满足现状的不断进取精神；第四，促进公司内部的竞争。上野明以上判析对我国已经成长的一大批民营企业家而言无疑是正确的，对正在成长或有志于成为企业家的创业者而言也是极有借鉴意义的。

由于上述特征，中小民营企业天生就具备造就职业企业家的条件，除此之外，我们认为民营企业下列特点也是十分必要的。

首先，一个明晰的产权结构，使资本增值成为一种现实的可能性。所有者与经营者在很多情况下角色重叠，没有必要担心资产增值时个人价值是否得以实现；

其次，高度市场化。中小民营企业没有上帝的恩赐，其效益全靠市场拼搏，时刻面临着生死存亡的严峻考验，市场无时不在考验其适应能力；

再次，经营目标的单一性。民营企业唯一目标是开拓和占有市场，赢得生存发展空间，其所承担的社会责任就是为社会奉献价廉物美的优质产品，通过其所获得的良好经济效益回报社会，企业家不再顾及其政治前途，只有一门心思抓经营促发展；

最后，企业家的个人付出与收入成正比，人力资源很容易资本化，因此在国有企业难以推行的年薪制、期权等激励手段在民营企业早已顺理成章。

另外，由于一个灵活的机制，民营企业的企业家更能适应市场，并在市场中成长。

民营企业造就的职业企业家能长久吗？

民营企业造就职业企业家已具备了一定的基础，但上述条件只是一种可能性。我们认为随着我国加入ＷＴＯ后，民营企业造就职业企业家已成为了一种必然性。

加入ＷＴＯ后，我国民营经济的发展机遇大于挑战，最大的一条机遇是民营企业将获得国民平等待遇，民营企业家不仅要应对国内市场的挑战，更要应对国际市场的考验，全球经济一体化是一种必然趋势，一批真正具有全球眼光的企业家将崛起，可以肯定地说，加入ＷＴＯ后，民营企业家的发展环境将大大优于过去和现在。在全球复杂竞争中必将造就新一代企业家。因此，有志于成为职业企业家的民营企业掌门人要有敏锐的洞察力，作好充分的思想准备，积极参与国际竞争，在竞争中成长。

当然，在我国民营企业，要造就职业企业家决非一件容易的事。

首先，民营企业业主要有长远的战略眼光。企业一旦做大，企业就不再属于业主而属于社会，因为聘任职业经理人必然放弃一部分甚至极大一部分股权。随着企业的不断壮大，原来处于绝对控股的企业业主面临着相对控股地位的巨大变化，就像美国的许多上市公司，第一大股东只有１％的股份一样。

其次，民营企业业主不要寄希望于一次聘任成功，在选择职业经理人时可能会受挫甚至失败。但一旦认准这条路就不要再回到家族式管理模式上去，否则民营企业无法做大做强。

再次，作为职业经理不要成为政治家。最近有人撰文指出我国民营企业家争先恐后出现在一些公开性的座谈会、表彰会上，极具表演性，“商人不像商人，政治家不像政治家，社会活动家不像社会活动家，理论家不像理论家”。此语虽有些尖锐，但出发点是善意的。对民营企业家而言，企望通过政治途径，实现较高寻租收益的红顶商人道路是不可取的。

此外，政府应进一步优化民营经济的发展环境，下大力气采取切实有效的措施，扶持民营经济的发展。政府的扶持应包括以下几个方面内容：营造一个有利于民营经济发展的政策环境；建立公平的市场竞争秩序，早日给予民营企业国民待遇；改善民营企业的融资环境，拓宽民营企业的融资渠道；改进对民营企业的服务环境，保护民营企业的产权：引进人才，加强民营企业内部管理，促使民营企业早日完成现代企业制度的建设进程。这既是发展民营经济的重要举措，也是为造就职业企业家所必需的。同时，作为民营企业家要善于适应环境，创造一个有利于自身发展的良好氛围。民营企业家一方面需要政府的扶持，另一方面也需要自身的努力，在提高企业素质的同时不断提升自身素质，朝真正企业家目标进取。要切实改变社会对民营企业、民营企业家的不良看法。当前，建立民营企业家信用机制是十分迫切的大事，讲信用是西方职业企业家的根本立足点，也是西方企业家所经历的重要成功经验之一。经理人工作什么德鲁克认为，一个经理人有两项特殊的任务。

经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把经理人比作一个乐队的指挥。通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。

为了完成这项任务，经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力资源，只有取长补短才是创造出一个真正的整体的唯一途径。

这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身，管理员工和工作，管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。

“创造出一个真正的整体”这一任务，还要求经理人在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。把经理人比作乐队指挥是非常恰当的。一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏，又注意听其单个乐器（如双簧管）的演奏。同样的，一个经理人必须始终既考虑到企业的全面绩效，又考虑到单项职能（如市场研究活动）的绩效。通过提高整个企业的绩效，他为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究的绩效，他又能提高整个企业的绩效。经理人必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的绩效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的绩效有些什么提高？

经理人的第二项特殊任务，是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了上述要求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻，他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，又不能“把未来的一百年都安排好”。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年——甚至不可能有未来的五年。所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。

经理人的工作

绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。德鲁克为我们列举了以下“非管理”工作：一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客；一个工长在修理工具或填写一张生产报表；一个制造经理在设计一种新的厂房布局或试验新材料；一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同，或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。至于所谓经理人的工作，那是所有的经理人，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种经理人共同的工作，也是经理人特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析经理人的工作。我们可以区别出有哪些工作是经理人才做的。我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个经理人的绩效。

经理人的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

第一，一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。

第二，一个经理人从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

第三，一个经理人从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等。

第四，经理人的第四项工作是衡量。经理人建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

第五，一个经理人要培养人，包括他自己。

经理人的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。

例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

激励和信息交流所需的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。

衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量。因而衡量是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式规定的各项工作。只有一个经理人的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。

一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人；正如一个人不能缝针打结,就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。

经理人的资源：人

德鲁克认为经理人有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。

对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们可以学会对人进行管理的某些技巧——如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法——在经理人和下属的关系结构方面，在升迁制度方面，在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人，经理人还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能创造出来的。这就是要求经理人有正直的品格。

常有人说：要成为一名经理人，必须能爱护人，能帮助人，能与人处好关系。但具备了这些条件还是不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也不与人处好关系。他冷酷，不讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进行工作。他制定了高标准，并期望人们能达到这个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，那也是一种威胁而只能被评价为“不适于做一个经理人和正直的人”。跳蚤联邦--未来企业的四大管理挑战出处：粤港信息日报作者：芷苓

英国企业管理大师韩第在新书《大象与跳蚤》中预测，全球经济形态已由制造业转为服务业，旧时代的大企业（大象）渐被个体集合体（跳蚤）超越，管理者面对的挑战，将比过去更复杂。

最近有两本企管新书，一是IBM董事长路·葛斯纳（LouGerstner）的《谁说大象不会跳舞？》（WhoSaysElephantsCannotDance?）；一是企管顾问韩第的《大象与跳蚤》（TheElephantandtheFlea）,在这本自传色彩浓厚的著作里，韩第以自己脱离大组织，变身跳蚤，用工作保障换取精神自由的例子，记录全球经济形态的变迁。

韩第以“大象”和“跳蚤”两个比喻，点出未来20年企业与个人关系的大趋势，在他眼中，“大象”是工业革命以后的公司结构，不免僵化而死亡。两人不约而同以大象作为书名，暗指公司大而无当、笨拙之意。曾呆过商界（壳牌石油）、学界（伦敦商学院）的大象机构的韩第深刻体会到，未来大企业组织必须解决四大管理挑战。

一、如何成长茁壮，但维持小而精

大象未来要管理的对象，不再是同机构的员工，而是一连串不同类型、规模的合作伙伴。企业的组织图，已不再是传统的金字塔形，而是类似复杂的飞航营运路线图，每条路线上的客机（员工）都独立驾驶。韩第提出，要化解这个挑战，必须有一个能伸能缩、可大可小的组织形态，他称之为“联邦”。

未来的企业就像是个由跳蚤（个体户）组成的联邦，每个人独立而又隶属于较大规模的组织。

二、如何结合创新与效率

史学家汤恩比研究21个衰败文明后，归纳出文明衰亡的原因在于“所有权集中”与“无法应变”；韩第也深信，在竞争激烈的新时代，创新与冒险犯难是企业求胜的最终利器。组织的创新之钥匙，就是一群能够刺激大象的跳蚤中，他称为“现代炼金师”，靠他们的热情、创意与洞烛机先，让企业在妥善管理下冒险创新。

三、如何兼顾业务成长与社会责任

“大象不是光缴税，其它事情一概推给政府就行的。”大象富可敌国，又不受监督，很容易只追求利润，忘了企业创始的初衷。

韩第认为，社会责任不是捐钱了事，而是要思索企业如何经营，如何在不同利益团体间取得平衡。

四、如何奖励创意所有人及股东

大企业如果要自行培养现代炼金师，就得面对创新原创者要求分享利润的难题。现有以股票选择权奖励创意的做法，风险高且功效有限，容易引起股东不满。

韩第认为员工会慢慢蜕变为跳蚤，将知识产权租给大象使用，收取使用费；股东则会变得比较像贷款债权人，有权收取利息，但利息多寡则视利润高低而定。正确做事先做正确的事出处：《中国企业家》作者：黄卫伟

重要的是做正确的事（togettherightthingsdone），而不仅仅是正确地做事（todothingsright）。彼得·德鲁克三十多年前提出的这一观点，堪称管理思想发展的一个里程碑。所谓做正确的事，是追求效果；而正确地做事是追求效率。弗雷德里克·W·泰勒首倡的科学管理运动，被称为效率主义，它使管理从经验开始变为科学，这是第一个里程碑。德鲁克在六十年代初提出的“为成果而管理”的观点，可以称为效果主义，它改变了经理人的思维方式，把经理人的关注重点从效率引向了效果。正如德鲁克所言：“如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，最徒劳无益的工作也莫过于此。”注重效果，追求成果，关注机会而不是问题，着眼于贡献而不是工作，这是德鲁克卷轶浩繁的著述中一脉相承的主题。

效率低仍然是竞争力的瓶颈

做正确的事无疑是首要的，对企业家和经理人来说，更是如此。但现阶段中国企业的大量实践却时时在提醒我们，效率低仍然是制约我国企业竞争力提升的瓶颈，不能把正确的事做好恐怕是我们的主要问题。这样的例子太多了。

资本运营一直是上市公司和管理媒体的一大热点。尤其是大规模的并购案，从策划、资产评估，到包装、重组，不乏惊心动魄、引人入胜之处。最后是皆大欢喜，双赢或多赢。但几年下来，当我们回顾一下诸多的并购案时，我们发现真正成功者寥寥无几。这是为什么？显然，不是并购的意图和操作有问题，而是并购后的管理和文化整合跟不上。并购者是在做正确的事，但并购的成功却依赖于正确地做事的能力。

企业多元化经营也面临同样的困惑。作为一种摆脱成熟产业的激烈竞争，寻求新的增长点，或是充分发挥现有资源的潜能，降低风险、建立安全的事业结构的基本战略，多元化是大型企业集团的必然选择。但为什么我国大企业的多元化大多业绩不佳，甚至在某些领域铩羽而归？如家电企业进军IT业，零售企业进军房地产，制造企业进军服务业。究其原因，不是因为事业选择不当，不是因为进入时机太晚，而是因为管理能力驾驭不了多元化带来的复杂性。

质量一直是困扰中国企业的老问题。中国企业国际化难在哪里？难就难在质量上不去。当年日本企业的国际化为什么做得好，不是日本人英语比我们说得好，而是日本产品的质量好。质量是世界语，桃李不言，下自成蹊。而提高质量，是一个点点滴滴、日积月累的过程，是典型的正确地做事的过程。

企业引进ERP所面临的困惑就更多了。我国许多企业都怀着一种急切的心情，试图通过引进国际上普遍采用的管理软件系统，一步实现管理与国际接轨。但是，越是国际上通行的先进的管理软件系统，对企业原系统流程所作的改动就越大，实施的难度就越大，投入的资源和持续的时间就越长，从而失败的风险就越大。当然，如果最终实施成功，所获得的收益也就越大。对中国企业来说，引进ERP是一件正确的事，但它需要的不是在做与不做上做出选择，而是长期地、锲而不舍地正确地做事的决心和毅力。

可见，要做正确的事，先要正确地做事。对中国大多数企业来说，还不至于到了德鲁克所说的以极高的效率去做本来就不该做的事情的地步，我们要达到以极高的效率做事的程度还要走很长的路。

重要的是要比人家跑得更快

做正确的事对企业家和经理人来说，往往是指那些涉及方向、定位、战略和进退的重大决策。在德鲁克看来，有效的经理人（executives）不需要做太多的决策。他特别举了曾在二十世纪初期担任美国AT&T公司总裁的西奥多·维尔（TheodoreVail）的例子，他认为AT&T公司之所以有今天的成就（二十世纪六、七十年代正是AT&T的顶峰时期），主要在于维尔担任总裁期间所做的四项重大决策。即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的企业是服务”，建立贝尔实验室，成立公众监督委员会，以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。的确，这才是经理人应当做的，也只有经理人才能做的正确的事。

不过，对现阶段我国绝大多数企业来说，这样的重大决策是不是议事日程上的首要问题呢？我认为还不是。从总体上看，我国绝大多数企业尚处于跟随和追赶国外先进企业的阶段，我们的基本战略是后发制人。对于追赶者来说，市场机会和方向基本上是清楚的，问题是怎么尽快缩小与世界级竞争对手的差距，也就是怎么正确地做事。这样说绝不是低估我们的企业家和经理人的创造性，一定会有不少独辟蹊径脱颖而出的企业，也可能会有实现跨越式发展的企业，但对大多数中国企业来说，是怎么比人家跑得更快。这至少是这一代企业家和经理人的历史使命，切莫小看了它的艰巨性。企业管理思维上的盲点

重结果，轻方法，重效果，轻效率。这种倾向使我国大多数企业的增长一直呈现出外延型的、粗放型的特征。它在过去虽然带来了规模的快速扩张，但并没有实现效益和效率的同步增长。因为效益和效率的增长，要求在市场行销、产品开发、成本控制、供应链管理和信息管理等领域更精细、更量化、更讲究方法的管理，而这恰恰是我国企业所缺乏的。于是我们看到，许多产业市场看上去似乎已饱和，其实并非是潜在市场已经挖尽，而是企业的管理深不下去了，是企业的素质上不去了。

重事件，轻过程，重问题解决，轻制度建设。我们总是在救火，堵漏洞，忙于处理突发事件；总是重犯同样的错误，重蹈覆辙。我们在事故发生后追究责任方面很有声势，但在防止事故发生的制度建设上却少有建树。我们的经验和教训从来都是发生在个人身上，往往不能在制度层面和组织层面上形成积累。

重宏观，轻微观，重整体，轻细节。我国企业普遍轻视作业管理，工业工程师严重短缺，熟练技工的地位很低；价值评价和价值分配体系的扭曲，造成优秀人才不安心于作业研究和工艺钻研。这甚至反映到商学院的教育中，MBA学生对战略、营销、财务课程趋之若鹜，却不愿意选修生产管理等注重方法的课程。但宏观是由微观组成的，没有细节哪来的总体。生意界有句行话：细节是魔鬼。英格瓦·坎普拉德凭着“零售即细节”（Retailisdetail）的信条造就了家喻户晓的宜家家居，我们的管理要能做到不放过每一个细节的地步，我国企业的国际竞争力就令人生畏了。

重经营，轻管理，重人治，轻法制，几乎成了我国许多企业的痼疾。造成这种偏向有历史和社会的根源，并非只是由于我国的经济发展速度太快了，我国企业面临的机会太多了。其实这种偏向在西方国家也经历过。F.W.泰勒在推行科学管理时，就曾在他的《工厂管理》一文中尖锐地指出过这种偏向。他指出，重经营、轻管理的思维方式的实质，是把管理看成是人的问题，而不是看成一种制度问题。他呼吁：“过去，人是第一位的，将来，制度必须是第一位的。”（《科学管理原理》）我并不认为泰勒的预言始终正确，但至少适用于现阶段中国的大多数企业。

即使在管理方面，我国许多企业也存在着重改革，轻改进，热衷于造势，耐不住寂寞的偏向。我们喜欢革新，动不动就推倒重来；在心底里看不起改良，对点滴的改进不屑一顾。我们民族的历史中，或许是历史教科书中，也是改革的悲壮多于改良的睿智。孰不知世界上许多发达国家一直走的是改良的道路。诸如君主立宪，皇权虚设，临朝不临政，全是在不断改良和改进中的伟大创造，这些即使对企业来说也不无借鉴意义。

板凳宁坐十年冷

正确地做事真的是很不容易。要我们企业的研发人员遵循结构化的开发流程，一张一张地去填写流程模板和开发文档，他们会抱怨：这哪叫创新；要测试人员不厌其烦地用一遍又一遍的测试去发现软件中的“Bug”，他们会觉得这是在嚼别人嚼过的馍；要销售人员每天填写《业务员工作记录表》，他们会挖苦你：你要的是订单还是记录表；……。这样的事在企业中碰到的实在太多了。正确地做事之所以难，在于它要改变的是我们的观念、习惯和文化，这都是些根深蒂固的东西。

好在我们已经有了一些正确做事的成功榜样。华为是成功的，但在华为看来，自成立以来，十几年只做了一件事，即专注于网络核心设备的研制。海尔花大力气把质量真正做好了，从而打开了世界级企业之门。万科卖掉了初具规模的杂货连锁事业，专心致志地做房地产，从而使品牌人口皆碑。正确地做事要专注，专注地做事必成功。

我们的文化中，缺乏分析的传统。我们的工业化历程中，没有经历过科学管理运动。但是，中国企业要具有国际竞争力，就要在我们的文化中培育工业文化基因，就要补上科学管理课。影响员工积极性的

职工是企业的主人，是物质财富的创造者。他们的积极性和创造性是企业的发展源泉和动力。如何最大限度地调动职工的生产热情发挥职工的潜能，促进他们多为企业发展献计献策，是管理者要考虑的一个重要问题。只有职工的积极性提高了，企业才能由被动生产转为主动创造,企业的生产效率和管理水平才能提高,企业才能有大的发展。那么，影响职工积极性的因素有哪些呢？又如何才能提高职工的积极性呢？针对这些问题，从以下几个方面进行分析探讨：

一、影响职工积极性的原因

职工作为一个自然人和社会人的主体，具有多种需求，而当这些需求得不到满足时就会直接影响职工工作的积极性。美国人本主义心理学家马斯洛在1943年出版的《调动人的积极性的理论》著作中，提出著名的“需要层次理论”，他把人的需求假设为五个层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。其中的生理需要和安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要和自我实现需要称为较高级的需要。可以说，在物质条件相对丰富的今天，职工的低级需要基本上可以得到满足，更多的职工需要的是较高级的需要。然而，随着社会竞争的日益加剧以及劳动力的过剩，职工的低级需要在一定程度上也受到一定的威胁，因此，影响职工积极性的主要原因仍然是由于其低级需要和较高级需要共同作用的结果。归纳起来，影响职工积极性有以下几个方面的原因：

第一、物质需求得不到满足是影响职工积极性的根本原因。人的物质需求主要包括生理需要和安全需要。一般说来，只要企业稳定，能够创造一定的效益，在竞争中不被淘汰，职工在企业工作有安全感，职工的积极性就不会受到太大的影响。事实上，越是企业效益好，企业发展潜力越大，职工工作的心态越是平稳，职工得到的报酬愈多，职工对本职工作就会满意，工作就越积极；相反，企业经营状况越差，职工收入越低，职工的心态越是浮躁，特别是现在，更多的职工就会想到寻求别的工作，这样就会严重职工认真工作的积极性。另一方面，美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人所得的报酬是否满意不是指看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判定自己是否受到不公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

第二、精神需要即较高级的需要得不到满足，也就是职工的劳动业绩未得到承认，自身价值未得到体现。任何人都希望自己的业绩被人称赞，所谓大家都承认的工作绩效，既是你得到优异成绩或完成一项艰巨工作时，大家特别是领导会来祝贺、称赞你。关于这一点，我们经常听到：“不管我多么卖力工作，绩效多么优异，我的上司都只当部知道，故我工作起来也总觉得没什么意思。”那么，为什么大家都希望自己的工作被人欣赏呢？因为一旦悉心完成某件事后，自己总有一份满足感，也希望大家都能一起分享你的快乐，如果上司或同事赞美一句“你做得很好”，便会心花怒放，从此更加卖力工作，工作的积极性更加高涨。特别时，当职工取得成绩之后，如果能得到社会的承认，职工的工作积极性就会更高，这就是为什么积极的更加积极，落后的总是落后的原因。

第三、企业制度的不健全，管理者自身素质影响和制约着职工的积极性。企业管理制度是现代企业最重要、最关键、最基本的一项管理方式。它集中体现着现代企业管理所有职能和管理的全部要求。制度就是言明什么事做得，什么事做不得；在做得的事情中，应该怎样去做；做不得的事情如果做了，会受到什么样的惩罚。存在决定意识，不同的制度强化了不同的价值观，在制度规范的公司内部，职工工作的情绪会高昂；相反，管理制度不健全，就会使企业组织混乱、分工不明、职责不清、纪律松懈、士气低落，企业的经济效益较差，无法正常经营，甚至危及企业的生存与发展，严重影响职工工作的积极性。这是因为，人类是一个社会群体，有喜好规律的习性，也为有在规律严明的场所方能放心工作，增加工作意识。另一方面，一个成功的领导者，必定是下属的楷模，如果作为一个领导或管理者，其自身素质地下，工作能力一般，那么不仅不可能带动职工的积极性，还会影响职工的情绪，反而影响职工的工作热情。

二、如何提高职工的积极性

针对上述影响职工积极性的原因，采取相应的对策，以利于保持和提高职工的积极性。

第一、采用物质激励的方法满足职工生理和安全得需要。由于职工的生理需要和安全需要是人的低级需要，因此只有当这些需要满足之后，才能提高职工的积极性，否则职工就无积极性可言。而劳动报酬是满足职工物质需要的主要途径。职工总是期望能够在工作取得成绩以后得到应得的报酬，适当的报酬对于激励职工的积极性是必不可少的。因此，工作成绩一定要与完善的报酬制度挂钩。而给予报酬与满足个人需求之间并不能划等号，因为报酬的形式、数量、内容对不同的人具有不同的吸引力。人们总是希望报酬能够满足个人需要，只有这样才能真正起到激励的作用。职工在企业工作，必须要有安全感。而实际上，企业中大多数的职工都没有安全感。一个著名的心理学家指出：“大公司75%的员工，其中包括许多总裁和副总裁都没有安全感……。由一群没有安全感的员工组成的公司多不胜数”。没有安全感通常是人最大的弱点。没有安全感的人对工作缺乏自信心。帮助没有安全感的人建立安全感，可使他依赖你，但过度依赖会造成反效果，但这往往是帮助没有安全感的人的唯一起点，然后可以帮助他自理。物质激励必须公正，但不搞“平均主义”。为了做到公正的激励，必须对所有职工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。此外，必须反对平均主义。平均分配奖励等于无激励。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能达到80%。物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。主要表现形式有正激励（如发放工资、奖金、津贴、福利等）、负激励（如罚款等）。在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性并不高。例如在奖金发放上，很多企业积极依靠月中一次，年终一次的发放奖金的办法，不知不觉陷入了不及时奖励，不分好坏的“皆大欢喜”的无效奖励恶性循环中，根本无法达到激励效果。企业要通过物质奖励，调动职工积极性，就不能把奖金和工资放在一起发，这样就把工作应得的和额外奉献混为一谈，职工不一定会友受奖感受。在现代企业中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励的因素，以调动职工的创新意识，鼓励职工的创新行为。物质激励能满足人的物质需求和经济利益，对于职工物质上的正当要求，不能简单地用“个人主义”、“觉悟不高”概而论之，而应注意从解决实际问题中解决思想问题，把关心职工生活作为思想政治工作的立足点。第二、采用精神激励的方法满足职工较高层次得需要。由于物质激励自身也存在一些缺陷，仅依靠物质激励不能满足职工较高层次的需要。美国管理学家皮特曾指出重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，精神激励的方法有许多，这里着重讨论以下四种：

(一)目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。实施目标激励，首先企业应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使职工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成企业目标的过程中，才能实现个人的目标。个人事业的发展、待遇的改善与企业事业的发展，效益的提高悉悉相关。这样，职工就会对企业产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心企业的利益和发展前途。采用目标激励时要注意对职工目标的培养。一个有进步的、明确的经过努力可以实现的目标，对人有着相当大的激励作用。当人们受到富有挑战性目标刺激时，就会迸发极大的工作热情。这时有效地行使目标激励行为，就能极大地激发被领导者的工作热情。统一大家的思想和行为，使职工的视野从认识个人、家庭利益扩大到国家、集体和社会利益上来，以摆正个人利益、国家利益、长远利益和眼前利益之间的关系。采取由近及远，由浅及深，起点适度的教育方法，使广大职工认识到自己在社会主义现代化建设中的地位和作用，从而产生一种强烈的责任感，为企业实现总体目标，做出贡献。

(二)工作激励：日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么?”时指出“工作的报酬就是工作本身!”这表明工作本身具有激励力量。雪恩在提出了经济人假设的同时，也提出了自我实现人假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。依据这种假设，为了更好地发挥职工工作积极性，管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给职工一种自我实现感。管理者运用工作激励,要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，要尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下实现工作轮换使工作丰富化，通过纵向的工作扩展来达到激励的目的；要让工人有自主权，有机会参加计划与设计，获取信息反馈，估价和修正自己的工作，从而增加他们的责任感、成就感和对工作的兴趣。

(三)参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。在企业中，实现参与激励重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的主人翁参与意识；使职工真正成为企业的主人。

(四)荣誉激励：荣誉激励是指对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书，给予称号等，荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。精神激励主要体现在：让每个人充分发挥出聪明才智，真正做到人尽其才，为他们创造发展才能的机会，激发其献身精神，满足其成就感；从根本上说：个人做为自然人，是社会的个人，社会是个人的社会，个人与社会是有机的统一体。个人的事业来自于社会，属于社会事业的一部分，同时个人也必须通过社会施展才能并得到承认。正确地把握这种个人与社会，精神与物质的关系，找出适合个性发展的激励因素并施行之，就能够极大地提高职工队伍的思想觉悟。在实施精神激励时要注意其针对性。当前，职工受社会、企业、家庭等因素的影响，思想波动的因素很多。在这种情况下的激励工作必须与个人特点相结合，根据不同层次，不同类别，采取不同方法。作为管理者必须具有体察人心的能力，能够及时感受到人员的思想变化和情绪变化，而要做到这一点，又需要保证经常而及时的思想交流和相互交往，形成集体内部人与人之间亲密、融合、协调的关系。用看得见、摸得着的形式解决不同因素形成的负面影响，激发职工的进取心、责任心，调动他们潜在的积极性，从而推进事业发展。

第三、建立健全管理制度，提高管理者自身素质。

（1）、建立规范的激励管理制度。从小的方面讲“没有规矩不成方圆”一个完善的激励体系决不能没有一套行之有效的管理制度，如绩效考核制度、人员聘任制度、薪酬奖励制度、员工的福利保健制度等。只有制度清晰、公开、量化、可以兑现，员工行为才有据可依，员工的积极性才可能被调动。因此，人力资源管理者一定要通过激励制度的健全来维护良好的激励小环境。从大的方面讲，在激励的社会大环境下，人力资源管理的主要工作就是要根据社会的变化，制定人力资源管理的发展战略以确保企业能适应社会的发展变化。如注意国家各种政策的出台，使人力资源管理的政策与国家法律、相协调。最终使企业在竞争中，特别是人才竞争中，保持应有的优势。制定精确、公平的激励机制，激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏不断地根据情况的改变制定出相应的政策。（2）管理者的行为对激励制度的成败至关重要，首先是管理者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对职工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与职工进行沟通，尊重支持下属，对职工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为职工创造良好的工作环境，最后是管理者要为职工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与职工的情感交流，使职工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对职工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和职工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。解聘还是姑息－顶级销售人员管理

象多数经理人一样，加里喜欢聘用积极进取的员工。但在他的一位顶级销售代表身上，他却得到了自己要求之外的东西。问题是这样的：那位销售代表好斗又傲慢的态度把其他所有销售代表逼得发疯。她也许是加里所在公司500名销售代表中的领头兵，但她却常常与公司的其他顶级销售代表之间战火不断。

挺耳熟？大多数经理人都遇到过这种销售人员。他们的蛮横就连世界拳坛蛮将MikeTyson（泰森）也要退避三舍。他们有着强烈的冲劲、无比自信的进取精神以及坚定不移的勃勃雄心。正是这些素质使他们在超强竞争的销售领域独领风骚。但当他们回到公司办公室与上司、合作同事及支持人员打交道时，同样是这些素质有时却会使他们做出盛气凌人的行为表现。

膨胀的自我

在许多方面，这种顶级销售人员的自负问题是销售领域所固有的。销售领域吸引的是好炫耀、有时令人难以相处的个性。“多数高业绩的销售人员都不是那种典型的循规蹈矩的人，”EBIConsulting（编者译：EBI咨询公司）总裁ElaineBerke（伯克）说道。该公司是一家帮助企业改善组织和管理业绩的咨询公司。这些人开始违规时，是因为“他们行为的根源乃在于他们膨胀的自我意识。他们感到仿佛没有他们公司就会完蛋。”

然而，这种虚张声势的背后却是严重缺乏自尊。自负的顶级销售人员需要不断给予表扬，才能支撑起他们外强内弱的自我，CreativeManagementConsultants（编者译：创新管理咨询公司）的总裁GingerThaxton（赛金洁）如此说道。他认为，“他们非常不可靠。驱动他们拼搏的不只是要在工作中出人头地的正常渴望。你永远猜不透，因为他们是如此憎恶做最伟大的销售人员。”

对付这种讨厌的销售代表只有一种方法，那就是一开始就避免聘用他们。当然，说起来容易做却难。在面试时，经理人应该问应聘者一些问题，了解他们如何看待自己在销售团队中的角色、如何界定有效的工作环境及以前如何解决与同事或上司之间的冲突。

赛金洁说道，应聘者对“顾客何时会让你发火？”这一问题的回答，通常会显露出他们对挫折的容忍度很低。“注意他们的回答是否涉及销售流程的一个正常步骤，”赛金洁说道，譬如，对于可能需要多付努力才能争取来的客户，耐心与他们一起反复审阅销售提案。如果他们看上去连如此基本的问题都不能处理，他们在销售这种压力大的工作中就不会取得成功。

聘用之前

甚至在未开始聘用之前，就应准确知道什么个性类型最适合你企业的文化。几年之前，一家电脑培训公司AutomationResourceCorporation（编者译：自动化资源公司）总裁JaniceSzur（苏简霓）认为自己需要一位富进取精神的销售人员，去推销其公司的服务。最后她聘用了一位过于咄咄逼人的销售人员。“我聘用他，是因为他极具竞争力。但他不适合我们公司的文化，”苏简霓回忆道，“他总是和其他销售员争夺客户。”苏简霓和他当面谈过他的行为问题，却枉费心力。最后，那位销售员自己离开了公司。

当然，避免聘用此类顶级销售人员并无万全之策。事实上，这或许是无法避免的，因为有些销售代表非常出色，如果经理人不聘用他们，那才是疯了。问题是，一个难于应付的销售代表一旦得到聘用且与每个人摩擦不断，某些经理人却迟迟不做反应。“只要他们业绩不错，我就权作没看见，”一家外包供应商OmniplexWorldServicesCorp.（编者译：奥普世界服务公司）的销售与营销总监JimHarrington（哈林顿）说道。

但是，这种撒手不管的方式会带来灾难。设立双重标准会让那些遵守规则的人士气受挫。通常，销售团队中其他人的业绩会下降。当然，惟一的选择是绝不容许任何违规行为，解聘那些不愿或不能遵守规则的人。在赛金洁与之合作的一些公司中，当一个销售业绩拔尖但行为特别恶劣的销售代表离开之后，销售团队的生产率反而提高了。“一个具有破坏性的销售人员会使其他许多人的士气受挫，”她说道。

TomPetersLearningSystems（编者译：汤姆·彼得斯学习系统公司）的主席JimKouzes（库泽斯）对此赞同道：“我相信纪律。我赶走过高业绩的销售人员，因为他们所起到的完全是破坏作用。有的不写销售报告，有的不守开支规定，有的前八个月完成销售指标，而后四个月却做手脚……。如果你对这种行为视而不见，那你就是在往冰山上撞。”

解决问题

介于对恶劣行为撒手不理和解聘问题销售代表之间的是另一种更为复杂的选择：同他们合作，希望他们会有所改变。一家人力资源咨询公司HRAlliance（编者译：人力资源联盟）的一位负责人EricVanSlyke（斯莱克）说道：“经理人需要自问：‘我是否有勇气将这个员工改造过来？’三心二意可能害大于利。你必须用心，否则员工会得到混乱的信号。”

采用强制命令和最后通牒等更强硬的方法，根本行不通，斯莱克警告道。相反，他建议经理人应该象对待一次困难的销售那样去面对犯错的员工。他说：“把他们看作你的顾客。不要强迫他们，要通过充分理解他们，最后让他们像顾客那样信赖你。”

有时，经理人要做的就是调整自己的风格，去适应难以应付的特殊个性类型。DealingWithPeopleYouCan'tStand:HowtoBringOuttheBestinPeopleatTheirWorst（对付你无法忍受的人）一书的作者RickKirschner（基辛纳）指出，行为极度过火的销售人员常常表现出一种“坦克”行为，朝别人大喊大叫、以强凌弱，对付他们的最好方法就是唤起尊重。基辛纳说：“在他们面前你要保持控制。不要大喊大叫。不要过多地辩白。如果你在一座坦克面前失去自控，你就是自找蔑视。”

问题在你？

最常见的是，经理人指责销售代表的行为问题。但如果一支销售队伍中充满互不合作的销售代表，那问题可能出在经理人身上。或许该是经理人反省的时候了。“我们经常把重担推到问题员工身上，实际上我们应该首先集中精力搞好关系，”库泽斯说道。

他说，如果你是一个颇有信誉的领导，这就提供了一种“交际润滑油”，使你能比较轻松地以开诚布公的态度与员工讨论他们那些令人无法接受的行为。经理人也可以通过确定所出现的问题仅是一种烦人的习惯，还是真的会影响企业的赢亏底线，借以改变对一个员工的认识。奥普公司的哈林顿曾经管理过一个尤为不修边幅的顶级销售代表。他曾和该销售代表谈过如何改善其形象，但没有成功。最后，他意识到这位销售代表的外表似乎毫不影响他的销售业绩，于是他就听之任之。哈林顿说：“顾客都喜欢他，总是从他那里购买。他有那种能耐。”

有时，管理自负的顶级销售代表的最好方法就是争取他们。经理人可以扮作教练或顾问而非法官或评判者。BlueCross/BlueShield（编者译：蓝十字会）的公司营销副总裁HalFahner（费纳）回忆说，他曾有个销售代表“态度之恶劣，我闻所未闻”。于是，他在以后的几个月里和该代表一同去拜访客户，态度温和地建议他可以改进的地方，但总是遇到强烈的抵触。

然而，事情渐渐起了变化。该销售人员开始接受费纳的建议，态度有了改进，业绩也随之提高。费纳的哲学很简单，并且特别体谅员工。“你必须通过不伤害他们来证明你不会加害他们，”他说道。对待那种难以应付的销售代表，“我能感受到他态度的变化。虽然任何事情都没有当面讲，但双方已产生信赖感。”

无人高兴时

迟早，每个销售经理人都得到其销售团队成员之间的冲突面前充当裁判。如何维持和为贵？解决冲突的专家KenCloke（克洛克）提出以下建议：

召集销售代表开会。但先要确定一些基本规则。要求所有与会者同意按照达成一致的原则达成任何决策。向他们保证会上所说的一切都不会记录在案，也不会在业绩评估中出现。否则，他们会因害怕报复而谨言慎语。

让每个人畅所欲言。聆听时，不是以经理人的身份，而是作为一个同类人。问“为什么对你很重要？”或“你怎样才能放弃这一立场？”等问题。让所有人都清清楚楚，你不会容许别人打断讲话和大吵大嚷。

在群体内群策群力，找出各种可能的解决方案。这会让所有人员都能参与进来。同样，努力建立共识。

中小企业人力资源开发文献综述摘要.........................................................................................................................……ABSTRACT...............................................................................................................……3第一章绪论.........................................................................................……51.1选题背景...........................................................................................................……51.2研究目的和意义...............................................................................................……61.3研究内容...........................................................................................................……61.4研究方法...........................................................................................................……71.5研究创新点......................................................................................................……8第二章文献综述..............................................................................................……，……92.1人力资源开发的概念.......................................................................................……92.1.1人力资源的含义........................................................................................……92.1.2人力资源的内涵........................................................................................................……112.2人力资源开发相关理论.................................................................................……142.2.1人力资本理论..........................................................................................……142.2.2激励理论..................................................................................................……152.2.3学习理论..................................................................................................……152.2.4系统理论..................................................................................................……162.2.5绩效理论..................................................................................................……162.2.6经济学理论..............................................................................................……172.2.7人力资源优势理论。..............................................................................……172.2.8战略性人力资源管理理论......................................................................……182.3企业可持续发展理论.....................................................................................……192.3.1企业可持续发展含义................................................……，.......................……19山东大学硕士学位论文2.3.2企业竞争力..............................................................................................……192.3.3企业可持续发展的支撑体系..................................................................……202.3.4国内外关于中小企业发展理论研究和有益启示..................................……242.3.4.1中小企业规模界定研究...................................................................……242.3.4.2中小企业类型研究...........................................................................……262.3.4.3中小企业特征研究...........................................................................……282.3.4.4中小企业发展阶段研究...................................................................……282.3.4.5国外促进中小企业发展基本做法...................................................……302.3.4.6有益启示.................................................……，...................................……31第三章滨海项目区中小企业人力资源开发现状、特点和问题......................……323.1中小企业人力资源开发现状.........................................................................……323.1.1滨海项目区中小企业概况..............................................................……，.……323.1.2滨海项目区中小企业人力资源现状......................................................……343.1.3滨海项目区中小企业人力资源开发现状..................……，..............................……373.2滨海项目区中小企业人力资源开发的优势、劣势.....................................……393.2.1人力资源开发的优势..............................................................................……393.2.2人力资源开发的劣势(即存在问题)..................................................……413.3滨海项目区人力资源开发问题原因分析.....................................................……453.3.1宏观分析.........……，..................................................................................……453.3.2微观分析..................................................................……，.........................……453.3.3主观认识原因..........................................................................................……463.3.4外在动力原因..............................……，.....................................................……463.3.5其他原因.…，.............................................................................................……47第四章中小企业人力资源开发对策及可行性分析..........................................……494.1人力资源开发的思路.....................................................................................……494.2人力资源开发具体对策.................................................................................……49山东大学硕士学位论文4.3滨海项目区中小企业人力资源开发对策的可行性分析............