基于法人治理结构的医院管理体制改革

基于法人治理结构的医院管理体制改革

目前，中国正在实施医院管理改革，建立现代医院管理制度。改革的具体内容包括:界定公立医院所有者和管理者的责权,探索建立以医院管理委员会为核心的公立医院法人治理结构。中共中央、国务院2010年6月6日印发的《国家中长期人才发展规划纲要(2010~2020年)》中对人才管理体制机制创新方面也提出了取消科研院所、学校、医院等事业单位实际存在的行政级别和行政化管理模式,在科研、医疗等事业单位探索建立理事会、董事会等形式的法人治理结构,建立与现代科研院所制度、现代大学制度和公共医疗卫生制度相适应的人才管理制度的发展战略。建立法人治理结构为核心的现代化医院管理体制势在必行。在医院法人治理结构体制的建设中,势必将要对医院组织的架构、管理职能部门的设置及其职能进行相应的调整和改变。目前我国公立医院组织架构及管理职能部门的设置是完全仿照卫生行业管理机构而设置的(卫生厅局有什么科室,医院就设立什么管理科室),这种“行政化、官员化”的管理组织架构及其职能与医院的组织性质是严重冲突的,与法人治理结构这一现代化体制的要求也是相背的。建立与法人治理结构相一致、与医院组织特性相称的医院组织架构及管理部门职能,就成为目前我们急需解决的课题。笔者经过近十年的理论探索(包括与对发达国家医院管理体制与运营机制的分析研究),结合中国走在公立医院法人治理结构的改革实践前沿医院的实践经验与成功模式,总结提出了“法人治理结构体制下的医院组织架构与职能”,并在十余家医院进行了实践印证,取得了良好的效果,现将该体系总结发表,供广大读者研讨。1医院基层民主权利能够实现分权制衡,实现公司领导公立医院的决策机构称为理事会,理事会是医院法人治理结构的主体,代表政府和社会公共利益,行使医院的重大决策。理事会制度是医院法人治理结构的重要组成部分。非营利性医院是国家或集体投资建立的,通过理事会的建立,可以真正实现出资人和经营者之间的两权分离,实现公立医院内部权力机构的分权制衡,提高公立医院的效率和决策的科学性,有效避免出资者和经营者均越位的情况,其理事会是具有完全独立意志、代表医院产权所有人、社会利益的医院理事组成的权利机构。医院理事会具有对内治理和对外联络两大功能。理事会的理事人选来源于产权所有人、利益相关的群众和社会代表、独立理事、少数的医院经营者。理事会领导下的院长负责制是医院法人治理结构体制的具体表现形式,理事会、理事长、院长、副院长及相关管理职能部门,如财务部、人力资源部、经营管理办公室、医务部、公众关系部等有机结合,共同构成医院法人治理架构,详见图1。2在法人治理结构下，医院的运营机构和职能法人治理结构体制下的医院领导机构包括理事会、理事长和院长,其相互关系参见图2。领导机构职能包括:2.1改革财务预算(1)依据国家医疗卫生政策和法律法规确定医院战略和发展计划,行使医院重大事项的决策权;(2)制定和批准医院基本管理制度;(3)审议和批准院长工作报告,审查医院财务预决算;(4)审议理事长提名的院长人选和院长提名的副院长人选,并按照干部管理权限呈报批准后作出聘任;(5)审议批准并聘任理事长提名的理事会顾问人选、理事会各职能委员和理事会办公室组成人员及其负责人;(6)审议批准并聘任院长提名的院长助理和总会计师的人选;(7)确定医院管理层的组织机构设置及其岗位人员的编制;(8)对医院行政领导班子的工作行使监督权、绩效评价权、工资报酬分配权。2.2医院重大事项审批审批权(1)认真贯彻党和国家的卫生工作方针政策,提出医院发展战略和发展规划;(2)提名院长人选和理事会顾问、理事会各职能委员和理事会办公室组成人员及其负责人人选;(3)经理事会集体审议,对医院重大事项行使审批权;(4)监督检查医院对理事会决议的执行情况。2.3实施工资分配权(1)院长为医院的法人代表;(2)在理事会制度下行使医院经营管理权;(3)在理事会工资总额控制下实施内部分配权;(4)对职能科室主任、基层科室主任、护士长拥有任命权;(5)对医院职工拥有招聘、辞退、奖惩权;(6)对副院长、院长助理实施提名权。3职能部门及职能法人治理结构体制下的的医院管理机构包括财务部、人力资源部、经营管理办公室、医务部、公众关系部等职能部门共计约15个,其具体名称及职能为:3.1经济绩效管理及会计核算(1)服务经营(医疗业务科室及服务项目设立);(2)资产经营(投资预测、资产效益分析);(3)资本经营(现金流管理、资本运作);(4)成本核算(院科两级成本归集及核算);(5)绩效管理(薪酬及奖金核算);(6)院、科两级经营状况分析(医院总体经营状况分析报告、医疗科室经营状况分类及排序)。3.2参与年度财务预算司理工作(1)全院的收入、支出、财产物资及各项资金的总体管理;(2)对医院重大的投融资、采购等经营活动提供建议和决策支持,参与风险评估、指导、跟踪和控制;(3)与经管办、市场部配合做好年度财务预决算;(4)会计档案的整理及保管工作;(5)正确运用资金,全面掌握和调配资金,监督执行预算,发挥资金最大效益。(6)督促清理债权债务,控制呆账;(7)住院病人费用记账、核算、结账等工作及门诊医疗收费工作;(8)对违反会计法和国家会计制度规定的会计事项,有权拒绝办理或按职权予以纠正。3.3调研市场管理(1)市场分析年度报告(院科两级);(2)新技术、新服务项目跟踪及预测;(3)市场调研(开发新项目及市场的前期调研);(4)市场开发(开创新市场、原有市场增加占有率);(5)巩固市场(客户满意度及忠诚度调研);(6)客户咨询服务及会员管理;(7)与政府医保管理部门的沟通与联系;(8)与商业保险机构的沟通与联系。3.4办公用品采购(1)组织采购招标(发标、评标及执行);(2)与药剂科协作负责药品的采购;(3)与医工部及相关业务科室合作负责大型设备及高值耗材的采购;(4)与护理部及医务部合作负责低值易耗医用品的采购;(5)与总务部及办公室合作负责办公用品的采购;(6)与行业及政府招标采购办的沟通。3.5媒体评估及公共关系分析(1)危机管理(危机对策、危机处理、新闻发布);(2)不良报道事件处理及分析;(3)媒体采访评估及督导、媒体接待;(4)媒体分析(全媒体扫描)及媒体公关;(5)社会沟通(政府、媒体、社区、行业);(6)策划并实施社会公益活动(树立形象、扩大影响);(7)社会形象及公共关系年度评估(院科两级);(8)策划及实施年度媒体见面会。3.6职工薪酬及福利管理系统(1)负责人力资源战略、制度制定及组织实施;(2)负责配合各科室进行人才挖掘、选聘工作,院(初试)、科两级薪酬体系制定;(3)负责职工档案、合同、人员流动(含进修、出国、退休等)及晋级管理;(4)职工考勤管理及福利管理;(5)负责职工社会、养老保险统筹管理与综合办公室配合推进医院文化建设。3.7会议的目的和责任(1)本院院办、党务、政工、工会、团委的总体工作;(2)负责重要会议的准备、落实及记录;(3)负责往来文、函、电的起草、传达、督促落实及印鉴管理;(4)负责其它各部门间及各部门与院领导间的协调;(5)负责行政经费的预算、决算及日常行政经费的开支结算等工作。3.8各项治疗措施(1)医疗质量管理及相关准入、培训管理;(2)制定并实施医疗安全教育、培训工作;(3)医疗过失及医疗纠纷防范(含报告、调查、分析和处理);(4)院外会诊、重大抢救、临时性医疗任务和对基层指导工作的管理;(5)预防保健及医疗鉴定、本院计划生育管理;(6)院内感染管理;(7)医疗垃圾管理。3.9制定和完善危重病患护理的质量检查制度,明确职责(1)检查指导护理相关规章制度的落实;(2)急诊、门诊、病房、手术室、供应室的护理工作的质量检查、风险管理及培训组织;(3)规划、落实、监督基础护理和分级护理工作指导危重病患的护理;(4)院内护理人员调配及各级沟通。3.10科研、继续教育、实验室的管理(1)见习、实习、进修管理;(2)全院的科研行政、继续教育、实验室的管理;(3)院内、外学术活动的审批、管理;(4)图书馆的管理及维护。3.11营服务管理方面(1)全院资产管理(房屋建筑、办公设备及家具部分);(2)医疗、办公及生活运营服务管理(电力、电话、供气、供水、生活垃圾处理、排污处理、保洁、车辆及交通运输、餐厅、营养食堂);(3)物流中心(办公用品及家具采购、低值易耗及生活物品配送);(4)运营安全管理;(5)员工、学员宿舍管理;(6)葬殡服务管理。3.12加强医院内部的安全管理(1)医院全方位安保工作的协调、统筹及管理、清除各类灾害事故隐患;(2)指导各部门落实防火、防盗、交通、剧毒、剧麻、特殊气体、压力设备、放射源、菌种病毒等危险品管理的安全管理;(3)协助公安机关对医院发生的破坏、盗窃事故进行调查和侦破;(4)维护病区及门诊的治安秩序、劝解及处理各种纠纷;(5)值班巡逻和门卫守护的管理。3.13仪器设备的维护(1)仪器设备购买论证(购买的必要性、品牌及型号的选择);(2)仪器设备的保养维护及维修;(3)资产管理(仪器设备部分);(4)医用气体管理及服务(氧气站等);(5)高值医用耗材管理(储存、运送及回收)。3.14信息制定及应用(1)全院信息系统的正常运营和维护(软、硬件);(2)医院医疗业务信息的采集整理及表述(数据转化成信息含日报、周报、月报、及年度报表);(3)与采购中心协作负责计算机软、硬件的招标及采购;(4)对医院职工医用信息技术的培训及使用指导;(5)新型计算机软件的开发;(6)跟踪国内外信息技术在医疗卫生服务当中的应用和发展;(7)与医疗服务机构协作探讨并推进E-health的发展。3.15再造医院的组织结构(1)研究国家及地方医疗健康产业发展的相关政策;(2)探讨用市场经济的手段和方法发展医疗健康产业;(3)充分利用医院品牌及技术优势,探索以防病为核心的医疗健康服务的模式及方法;(4)筹划、组建及日常监督管理医疗健康产业服务项目及机构;(5)医院特需医疗服务的定价、市场宣传、会员管理及与各医疗科室的协调;(6)探索健康管理及疾病管理的服务模式。当前我国医院的组织结构已经不能适应于当今时代的要求,尤其是不能适应激烈竞争,变化迅捷的经营环境,必须要加快进行再造性的组织结构变革,以适应组织环境发展的变化趋势。中国的医院需要通过改革建立起充满生机与活力的管理体制与运营机制。管理体制与运营