工程全成本管理操作手册

工程全成本管理操作手册讨论稿）远洋地产天津区域事业部一、目的为了对项目工程成本实施有计划、按程序管理，明确项目工程成本责任部门的职责范围，规范成本控制步骤及方法，以期达到项目成本合理控制的目标，保证项目合理经济效益，特制定本工程成本管理操作程序。二、适用范围本程序适用于远洋地产天津区域事业部下属各公司开发建设的所有项目的工程成本管理工作。三、定义工程成本包括项目的前期工程费、建安工程费、基础设施工费（大、小市政）、配套设施费，统称为四项费用。本操作程序中所述各部门，均指各城市（项目）公司各对应部门。对于未独立设立成本管理部的公司，其职责由事业部经济合同部代替；对于未独立设立设计管理部的，由事业部研发中心代替。四、工程成本管理的基本原则1、强调目标管理的原则：根据项目开发的不同阶段，分别建立不同阶段工程成本目标，并以前一阶段的成本目标作为后一阶段项目进展的成本控制依据。2、强调统一管理、分类控制的原则：工程成本由事业部经济合同部进行统一管理，依据各部门的部门职责进行分类控制。3、强化全过程成本动态控制的原则：项目工程成本目标确定后，成本管理相关责任部门应随项目开发进程，对项目实际发生成本进行动态跟踪、统计、分析，及时发现、预警并纠正异常成本情况，确保项目成本控制在规定的范围内。4、强调成本管理目标严肃性的原则：最终成本目标一旦确认，原则上不允许超成本目标变更建设标准，如需变更，需经事业部总经理办公会审批。五、公司各部门在工程成本管理中的职责事业部总经理办公会1）批准项目的工程成本控制目标；2）批准工程成本管理制度；3）审批单项成本目标超10%（含10%）以上、或虽单项成本目标不超10%（含10%）但对总成本目标的影响超过2%(含2%)以上、或虽单项成本目标对总成本目标的影响不超过2%但多项成本目标的总计已超总成本目标5%(含5%)以上的工程成本目标调整事项。2.设计管理部前期费用中的设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标制定和控制的主责部门。在项目的各阶段及时制定设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。提供项目可研、投资分析、控规及方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行成本测算所需的技术资料。组织进行项目建设标准、新技术应用、主要设备选型等性价比的评定工作的编制。参考经济合同部的成本控制建议指导设计单位进行限额设计。经济合同部职责前期费用中的工程咨询费的成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。工程成本制度体系的建设和成本目标执行情况评价及成本管理信息化平台建设的主责部门。在项目建设的各阶段对由其主责的各类成本内容进行成本目标的编制和动态跟踪。全面负责项目工程成本管理工作，组织编制、调整及汇总项目各阶段工程成本目标；负责编制及动态调整三阶段设计(方案、扩初、施工图)的工程成本测算，提出成本控制建议书；负责项目所用材料设备的前期调研，协助设计管理部进行项目建设标准的编制。对设计变更及现场签证、工程业务指令的经济性、合理性进行分析评审。施工过程中反映成本的动态情况，对成本目标动态跟踪分析、预警并提出纠偏建议。按季编制各项目工程成本目标执行情况报告，提出成本预警及纠偏建议。完成竣工后的项目成本数据库建立、成本总结与评估工作。工程管理部职责项目建安工程费、前期费用中的临时工程费、检测费用成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。现场签证成本控制的主责部门。按月对现场签证进行分类汇总及对形成原因进行分析后转经济合同部。参与项目建设标准的制定，协助完成各阶段成本目标的制定。前期市政部职责前期费用中报批报建费用的成本目标制定和控制的主责部门；基础设施(大、小市政)费用的成本目标控制的主责部门；在项目的各阶段及时制定报批报建费的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。6.营销部职责前期费用中售楼处、样板间、围挡等营销类费用控制的主责部门。负责组织项目定位，并根据项目定位参与编制项目建设标准。负责项目产品销售价格的调研和预测，为项目利润目标及成本目标的建立提供依据。7.客服部职责物业相关费用、产权证件办理、客户维护等费用控制的主责部门。在项目的各阶段及时制定相关费用的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。8.财务部职责成本归集及分摊原则的制定及税务筹划方案的主责部门；负责确立项目利润目标，为确立项目成本控制目标提供依据。六、项目各阶段工程成本目标的确立项目可研阶段“工程成本估算目标”的确立：依据营销部门提供的项目策划方案及项目市场调研结果、设计管理部提供的项目建筑指标编制项目工程成本估算。原则上，以后各阶段的目标成本均应不应超过可研阶段的工程成本估算目标。工程成本估算目标确立后，经济合同部应编制《方案设计成本控制建议书》用于指导项目方案阶段设计。项目方案设计阶段“工程成本计划目标”的确立：工程成本计划目标应依据已批准的工程成本估算目标编制；设计中心应提供经批准的控制性规划、方案设计和建筑设计思想、方案设计汇报成果；经济合同部依据设计中心提供的设计成果，以及进一步的市场调研结果组织编制“工程成本计划目标”。如工程成本计划目标超出工程成本估算目标，须经项目总经理批准后方可作为下一阶段的设计的成本控制依据。“工程成本计划目标”确立后，经济合同部应编制《扩初设计成本控制建议书》用于指导扩初阶段设计。项目扩初设计阶段“工程成本初步目标”的确立：“工程成本初步目标”在扩初设计成果完成后，由经济合同部组织在修正“工程成本计划目标”的基础上形成；“工程成本初步目标”在确立前设计中心应组织成本、工程、市场营销等相关部门编制项目产品建造标准，营销部门应做好产品销价预测，财务部应做好成本归集及分配方案。经济合同部依据扩初设计成果及本条第2)款各部门提供的资料组织编制“工程成本初步目标”。如工程成本初步目标超过了工程成本计划目标，须报项目总经理批准，批准后的工程成本控制目标作为下一阶段成本目标确立的控制依据。经济合同部在编制完“工程成本初步目标”后，应编制《施工图设计阶段成本控制建议书》，用于指导下一阶段施工图设计。项目施工设计阶段“工程成本控制目标”的确立：施工图设计完成30天内，经济合同部应负责细化及修正成本初步目标并进行合理成本分配，形成项目最终的“工程成本控制目标”如“工程成本控制目标”超出“工程成本初步控制目标”，须报项目总经理审批。最终的工程成本控制目标应报事业部总经理办公会批准后执行。经批准后的工程成本控制目标作为工程实施成本控制依据。经批准后的“工程成本控制目标”由各项目公司总经理签发，报事业部经济合同部备案。七、项目工程成本控制方法和手段1.限额设计从方案设计开始，设计管理部应联合经济合同部对项目的关键性指标进行限额设计，具体指标包括如下：钢筋含量指标2)砼含量指标砌筑含量指标建筑体形系数指标窗墙比低效资产(如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程)等设计指标公共配套设施(地下室车库、会所、商业、娱乐等)的建筑规模指标2.方案比选项目建筑方案确定以后，设计管理部应组织采购、工程、成本等相关部门对下列内容进行方案比选，选择技术经济指标最优方案后进行扩初及施工图设计。工程的结构方案；土方平衡方案；地基处理方案；基础形式选择方案；建筑内墙选择方案材料、设备类型选择方案；外立面选材搭配方案。3.合理制订项目实施规划在项目方案设计完成后，各项目总经理应组织参与工程项目的各部门，根据自己的业务范围制订项目实施规划，用于指导并推动项目进展，控制项目周期成本。具体包括：设计委托及进度控制规划项目合约规划项目资金使用规划项目招标、采购进度规划工程施工进度规划4.针对项目特点编制项目成本控制实施办法项目规划开始，经济合同部应组织设计、工程、采购等相关部门针对项目所在位置、具体特点、管理模式等不同，编制项目成本控制实施办法，用于指导项目建设过程中的成本控制。成本控制实施办法应包括以下内容：项目成本控制实施的组织体系项目成本控制的主要实施要点(包括控制的主要内容、控制手段及责任部门)项目成本控制保障措施等项目施工过程进行全面动态跟踪及评估在项目实施阶段，依据已制定的项目成本目标，逐项跟踪成本目标执行情况，及时提出预警，按季编制成本动态分析报告，必要时提出成本目标调整方案。具体做法如下：即时跟踪设计变更及现场签证，每月逐单计算造价影响额；每月25日前，财务管理部将项目已付款情况汇总，并转经济合同部；每月25日前，工程管理部将项目“甲供”材料情况汇总，并转经济合同部；经济合同部每月1日前形成上月项目成本执行情况报告。必要时，在每季度初提出成本目标调整方案及原因分析严格进行工程竣工结算的审核实行二级审核制度，确保竣工结算的合理性和真实性。做好项目竣工后成本控制目标执行情况后评估八、工程成本管理相关记录文件1.项目各阶段工程成本目标表，具体包括：1)《项目工程成本估算目标表》《项目工程成本计划目标表》《项目工程成本初步目标表》《项目工程成本控制目标表》项目各阶段成本控制建议书，具体包括：1)《方案阶段成本控制建议书》2)《扩初阶段成本控制建议书》《施工图阶级成本控制建议》限价设计及方案比选报告，具体包括：1)《项目限额设计指标表》2)《方案比选评估报告》项目实施规划，具体包括：1)《设计委托及进度控制规划表》2)《项