如何快速高效招到合适人才

如何快速高效招到合适人才?主讲人：XXX

目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标

人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘渠道选择简历筛选方法和技巧电话面试行为面试法准确选人的重要性吸引和选拔人才是人力资源管理的源头，是最为关键的一步，只有人选得好，育人才会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便！故事：某著名台资企业招聘人力资源总监惨败！管理人员招聘现状国外管理人员招聘成功率不超过50%，国内的成功率就更低了！选人不准的经济成本巨大

据美国哈佛大学的研究，80％的员工流失是由于招聘选人不当造成的，而流失一个普通员工的成本是其年薪的150％，流失一个高层管理人员的成本是其年薪的十倍！

一般员工－年薪的1.5倍高层－年薪的10倍招聘中容易出现的十个问题

难以找到合适候选人缺乏明确而统一的标准，决策凭主管感觉和印象不尊重应聘者要求太高，不切实际惺惺相惜招聘中容易出现的十个问题

面试缺乏准备和结构，提问随意，不做记录忽略情商及胜任素质招聘中的企业政治

忽略资信调查有了合适人才，但是不愿意加盟

目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标

人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘渠道选择简历筛选方法和技巧电话面试行为面试法4、公司品牌对人才吸引力不断提升。各个企业都有明确的对人才的USP（独特价值点），形成明确的文字表述并能有效宣传。4S模型4S1234Standards(选人标准)Sourcing(寻找渠道)Selection(筛选方法)Securing(确保加盟)1、各个岗位的用人标准是清晰的，关键岗位都要建立明确的素质模型，各个用人单位和HR部门的理解都是深刻的；2、招聘渠道是丰富而宽广的，不断创新的（包括内部猎聘等），对于人才市场的动态和竞争对手的人才动向保持随时的了解；3、选人方法基于明确的素质模型而且科学高效，形式多样，同时不断创新，跟上世界潮流；量化标准定义KPI标准（初步）备注“多”招聘计划完成率90%以上“快”平均招聘周期不断降低或者达到企业自定标准“好”招聘成功率（试用期通过率）90%以上“省”人均招聘费用有效控制

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人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘渠道选择简历筛选方法和技巧电话面试行为面试法CLC对于招聘流程的观点业务需要获取什么样的关键能力？如何选择最佳候选人，并使其接受OFFER？如何让候选人快速上岗并发挥作用？•EarlyPlanning•NeedsDefinition•RequisitionCreation•JobPosting•RésuméCollection•SelectionofWhomtoInterview•CandidateInterviewing•SelectionofWhomtoHire•CandidateConversion•Pre-StartEngagement•OnboardingAttractingtheCandidateSelectingtheCandidateOnboardingtheCandidate解决问题关键点关键能力识别平衡候选人价值与OFFER融于组织发挥作用目标业务需求正确解读成招聘要求最佳候选人识别候选人绩效输出最大化关键环节需求澄清甄选吸引上岗辅导Page13CLC对招聘的研究结论多数公司的招聘职能部门对最关键的招聘活动重视不够大多数公司的招聘职能部门过于关注招聘流程的中间环节，即面试考核，而对前、后端环节即需求澄清、上岗辅导关注不够。高质量招聘的关键在于招聘流程的前、后端环节影响招聘质量的关键是流程的前端和后端环节。在招聘前端环节，用人部门应深入分析业务的用人需求、清晰描绘拟招聘员工要求，在招聘流程的末端，关注候选人加盟与上岗辅导。对最优秀候选人的持续跟踪、引导是对提升招聘质量最重要的一项活动

CLC多年研究发现，在对招聘质量的影响方面，对最优秀候选人的持续跟踪、引导是招聘流程各项活动中对招聘质量影响最大的一项活动。前端活动对招聘效率影响最大招聘前端活动，如发布招聘需求、吸引候选人等的高效落实对缩短招聘周期作用最大，应确保这些活动的有效执行。人才招聘选拔的规范流程（举例）筛选简历电话面试HR面试（侧重胜任素质）招聘需求分析用人部门面试（侧重专业知识和经验）资信调查选择招聘渠道发布信息体检说服优秀而犹豫人才加盟发OFFER试用期辅导

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人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘渠道选择简历筛选方法和技巧电话面试行为面试法思考：什么样的人才能成为一个优秀的销售员？

10分钟什么要的人才能成为一个优秀的销售？1.素质的概念

早在70年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国务院找来Dr.McClelland,协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“素质”的东西。70年代美国国外服务新闻官的故事1.素质的概念

素质（competence），又称能力、资质，指对于给定角色，在特定组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特征。素质是那些可以达成高绩效的技巧，知识、价值观、特质、自我形象和动机的组合。（HAY的定义）1.素质的概念知识技能自我意识动机个性知识：在一个特定领域所获取的信息技能：将事情做好所表现出来的行为自我意识：价值观、假设/心智模式、认知、态度、自我形象个性：一个人的认知、情感、意志和行为上表现出来的心理特征，包括气质、智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。动机：驱动行为的深层次需要素质的“冰山模型”（哈佛大学麦克利兰）任何人的成功，更重要的是冰山下的素质！1.素质的概念2管理人员通用素质模型素质1影响力2成就动机3培养他人4监控能力（命令、果断性）5团队领导（激励能力）6组织意识（组织政治敏感性）7逻辑思维能力（分析和归纳）3销售人员通用素质模型素质1影响力2成就动机3逻辑思维能力（分析和归纳）4坚韧性5关系建立能力4研发技术人员通用素质模型素质1成就动机2沟通能力3逻辑思维能力（分析和归纳，含创新能力）4团队合作精神

目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标

人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘渠道选择简历筛选方法和技巧电话面试行为面试法1案例分析XX公司行政主管招聘需求（发自部门经理）：1.女士优先；2.性格成熟、外向，喜欢与人打交道；3.家庭生活处于稳定阶段；4.有较丰富的社会经验，能够承受人际交往压力；5.主要负责公司的行政管理工作及与相关政府部门的沟通工作。问题：有什么问题，怎么解决？2招聘需求分析的目的和意义准确了解招聘需求对岗位的再次认识和招聘标准的统一规范招聘流程便于招聘工作的交接和新人培养3招聘需求分析操作流程

用人部门招聘需求提出HR网上初步了解职位信息

HR和该岗位或者相似岗位上的优秀绩效员工访谈以及和该岗位上下接口岗位HR和该职位直接上级访谈

HR制定招聘需求文件（岗位说明书）并和用人部门确确认

HR发布招聘职位招聘过程中根据需要，HR修改招聘需求

4常见问题及修正措施

1、问题：接到确认的招聘需求后即发布招聘广告修正措施：新职位和更改招聘需求内容需要和人力资源总监和用人部门领导确认后再发布；

2、问题：和部门经理讨论职位前对职位无了解，收到需求后马上和部门经理讨论。修正措施：在和部门经理讨论前上网了解标杆企业该职位的情况，去部门询问该职位或者相关职位人员工作内容，了解行业内的专业名词，观察他们的工作，了解他们的工作；

3、问题：发布的招聘广告过于烦琐，用词过于传统不专业。修正措施：对于重复繁琐的内容进行合并同类项，按照逻辑关系依次排列，使工作职责和素质要求读起来清晰易懂。

3常见问题及修正措施

4、问题：发布广告后对广告没有及时修改修正措施：在发布广告几周后，如果收到的简历数量较少，或者匹配度太低，要检查一下招聘广告的名称、行业分类和职位说明是否合适，如有错误需要改正，关键词也很重要。

5、问题：招聘过程中没有及时向部门经理反馈招聘情况修正措施：一直没有合适人选来面试或面试者不符合要求，经思考总结后应及时向部门经理反馈市场上人员情况，告知困难之处，从薪酬、人员要求等方面进行调整，并协商是否需要更改招聘要求以加快招聘进度。

目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标

三大类人才的通用素质模型人才招聘选拔的规范操作流程招聘需求分析招聘渠道选择简历筛选方法和技巧电话面试行为面试法成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程

把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌塑造不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化

“山不向你走来，你要向山走去”必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩规范流程和方法建立稳定而宽广的渠道：平面广告、网络、专业公司、挖角等持续建设招聘信息系统：持续招聘要有明确的职责、任职要求和利益广告要有吸引人的亮点，要简单易懂，便于求职者搜索和阅读。成功吸引招聘管理人才的系统方法：

“平时多烧香，临时抱佛脚”

最关键是要理解求职者的需求是什么？国际对未来招聘渠道演进路标的研究高端职位低端职位过去

未来普通综合网站专业招聘网站综合渠道外包海量搜索内包定向搜索社交网络定制招聘区域招聘网站From:JulietInternationalLimited说明：纵轴表示职位层级，横轴表示时间顺序现在招聘渠道

招聘会网络报纸内部员工推荐相关人员推荐挖角猎头。。。。。。招聘渠道招聘会的优点和缺点 优点缺点招聘成本较低招聘会应聘人员多为中级、初级人才，通过招聘会找工作的人员素质存在下降趋势。

参会的应聘者数量较多，且人才备选类型多样，便于甄选；招聘会泛滥，高水平的却不多。

与应聘者直接见面，效果直观，可以进行初步筛选，效率较高；招聘会方式有一定的区域局限性，不适宜于招聘外地优秀人才。招聘渠道网络招聘的优点和缺点 优点缺点招聘费用相对较低，有利于降低招聘成本；上网应聘者主要是技术人才，年轻白领，故招聘人才类型较单一，招聘中高级管理人才效果不佳；招聘手续办理简便，可直接在网上注册，或通过电子邮件办理；由于网络投递简历成本太低，无效简历很多，通知面试时应聘人员经常不来，浪费企业大量人力

效率高，基本在1-2天之内即可发布招聘信息，当天即有简历反馈。保密效果不佳招聘渠道内部员工推荐的优点和缺点 优点缺点由于员工对企业文化和企业所需人员的技能和其他条件有较深的了解，故在推荐人员时有针对性，技能和人品都较可靠，成功率高；管理上有一定的难度（可能会因员工未经HR而私下的任意推荐造成管理混乱）由于公司对内部推荐成功的员工有一定表彰和奖励，故一定程度上能够增强企业的凝聚力；易影响推荐人情绪（录用此人推荐的人选而未录用彼人的人选）成本很低。由于是内部人员推荐，所以一般不需要广告费，一般只需要一些成功推荐的奖金即可。如果管理不善，易形成小集团、帮派招聘渠道同行挖角的优点和缺点 优点缺点由于招聘对象熟悉行业业务，可以马上进入角色，无需培训，效果较好；有一定难度，需趁早准备，很早就瞄准目标，持续沟通培养感情，有时需要用人部门配合完成。被挖人员往往能带来竞争对手的优秀经验，让公司竞争实力马上大增，能够对竞争对手造成重大打击。有一定的法律风险，因为被挖人员往往与单位签订了保密协议，约定被挖对象在若干年内不得在同行企业服务。

分享一个精彩的挖角故事！招聘渠道猎头招聘的优点和缺点 优点缺点可通过猎头机构访寻到一般在人才市场找不到的高级人才成本高，一般起码收费在2－3万元/人以上；保密性较好，很多公司因业务发展需要或因人事调整，需要招聘高级人才又不想让竞争对手或内部员工知道，这时聘请猎头公司就能收到较好保密效果。有一定的时间限制，约1月~半年不等；因猎头公司推荐人才时，已针对公司需求做过筛选，成功率较高。目前国内的猎头公司还不够规范，存在一定招聘风险。招聘渠道选择猎头的注意事项：选择顾问而不是公司询问其他客户意见优先选择队伍稳定，合作精神好的公司和顾问进行详细谈判，了解其能力和态度最好不搞提成，按固定金额付费参与流程的每个环节，不能当甩手掌柜

目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标

人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘渠道选择简历筛选方法和技巧电话面试行为面试法问题：您在过去是如何筛选简历的？简历筛选的两步法排除法优选法简历筛选的两步法排除法：一旦不符合，马上排除该简历基本条件（年龄、性别、工作年限、学历、专业背景、语言能力等）不符合工作稳定性不强简历表述混乱，错误很多，过于简单工作意愿和薪酬期望与岗位差别太大简历中有大量专业术语，且不解释，根本看不懂。简历筛选的两步法优选法：一但符合该条件，该简历优先考虑

关键词符合率高的优先工作经验符合度高的优先突出自己的成绩和特点的，且用数据证明的优先第一家企业或过往工作企业为管理规范的知名大企业的优先过往企业为同行业且企业文化与发展和公司类似的优先过往工作企业的规模和名气越来越好的跳槽者优先过往工作职位越来越高的优先离工作地点越近的优先简历或者自荐信有个性化的优先年龄非常合适理想的优选

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人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘渠道选择简历筛选方法和技巧电话面试行为面试法电话面试的目的初步了解求职者的能力和业绩，删除明显不符合岗位要求的人，以免浪费双方时间；推介公司，说服初选合格的求职者前来面试；薪酬调查等其他目的。电话面试前注意事项

在电话面试前，先用2分钟浏览一下简历，如果简历中有时间空档或是有疑问的地方，用铅笔标记出来，在电话面试时，可以有针对性地询问。语气温柔，有平等的对待，忌居高临下语气。语速适中，吐词清晰。电话面试操作流程第一部分自我介绍第二部分了解求职者的基本情况，初步了解能力第三部分了解求职者和我们公司及岗位的适配度第四部分推介公司和职位第五部分结束语排除标准吐字不清或是无法清晰表达自己观点的人；薪资要求与公司不符的人；态度比较冷漠的人及态度比较傲慢的人；明显不符合公司价值观的人。过去经验和我们要求差距太大的人。（如我们要求有财务分析和预算经验，但是他只有会计核算方面的经验）。接电话时有气无力，态度很不积极，语言根本没有影响力和穿透力。言语中抱怨太多，问题都责怪给别人的人

目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标

人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘渠道选择简历筛选方法和技巧电话面试行为面试法一概念及导入考察应聘者领导能力的两种问法传统问法：问：你被认为是一个好领导吗？答：是的，我的下属评价我确实是一个好的经理问：你的优点是什么？答：我能迅速评估变化，我的学习速度快。一概念及导入新的问法问：能否描述一次经历，你带领很多人去完成一个目标？答：当我是一个销售经理的时候，我们团队前一年的业绩很好，团队中的几个人试图互相竞争以取得对组织对他们个人单独的认可。我把他们结合在一起，告诉他们我们是作为一个整体来运作的，当我们作为一个团队来运作时，比单独工作业绩更好。我告诉他们如果我们一起工作，整个团队将会是一个明星团队，人们将会注意到每个人。问：他们如何反应？答：起初，有些人看起来不愿意，但是一段时间后，他们接受了这个观点并且开始互相支持。一概念及导入新的问法（续）问：你如何使得这种互相帮助的行为持续进行呢？答：我推行了一个导师计划。经验丰富的老员工和经验不太丰富的新人被编成一个组，老员工的一个职责就是每周和新人进行沟通，我宣称这种方式能填补新老员工的“裂缝”。我让老员工肩负起培养新人的责任并每个季度评估他们的培养业绩。这样每个人理解他们的命运拴在一起了，每个人都拥有整个团队。问：结果如何？答：我的团队业绩在一年内，从全国第23名升到第1名，所有的团队成员对他们的业绩都很自豪。一概念及导入问题：两种问法的区别是什么？各自有哪些优缺点？5分钟一概念及导入行为面试通过详细询问候选人的过去经历，借以考察候选人的某项素质，从而预测候选人未来绩效的一种面试方法。一概念及导入行为面试方法的假设和理论前提：过去的行为未来的业绩二为什么要采用行为面试——UniversityofWaterlooinOntario,Canada5040201075%19%行为面试效度传统面试效度二为什么要采用行为面试准确，对未来业绩预测效度高节省招聘成本问题是预先设定的，评价是客观的，这样提高了可靠性基于事实是相关的二为什么要采用行为面试面试官的信心更高效率高合法性高应聘者对公司的印象更好更加公平，标准统一三行为面试操作流程五步法：理解公司和职位确定素质模型设计行为问题执行行为面试评分三行为面试操作流程1.理解公司和职位：理解公司的目标、战略和文化阅读职位说明书，理解职责和任职要求理解公司和职位确定素质模型设计行为问题执行行为面试评分三行为面试操作流程2.建立素质模型：素质模型包括专业素质和深层素质使用BEI方法建立素质模型要邀请可能的相关方参加素质模型讨论会，广泛听取意见，以获得最大程度认可理解公司和职位确定素质模型设计行为问题执行行为面试评分三行为面试操作流程3.设计行为问题：设计一些行为问题来探求专业能力设计一些行为问题探求冰山下的素质和能力设计一些问题探求人－岗适配度和人－司适配度理解公司和职位确定素质模型设计行为问题执行行为面试评分非行为问题：你有团队建设的经验吗？行为性问题：请讲述一次你建设团队的经历？注意：每项素质应问最少两个问题！三行为面试操作流程4.执行行为面试面试流程和结构理解公司和职位确定素质模型设计行为问题执行行为面试评分正题：行为事例问与答介绍：营造良好气氛介绍职位和公司介绍面试流程应聘者提问结束面试推销公司告诉下一步3分钟45分钟9分钟3分钟请记住：全部的面试时间大概在60分钟左右，重点是在行为事例的回顾上一．介绍阶段给予候选人友好的、礼节的接待；妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开场白、使用社交话题）；面试资格人要向候选人简单介绍介绍公司情况及职位需求；介绍