战略管理课件

战略管理战略管理学习目的和要求训练系统、综合的知识运用能力避免盲目跟风现象了解战略已深入到企业的各个环节战略管理是企业组织获得成功的根本灵活运用理论分析、解决现实问题学习目的和要求训练系统、综合的知识运用能力学习目的和要求（审视误区）战略适应环境要求；组织适应战略要求；将战术误为战略；战略管理是企业管理的全部；战略管理是不能更改的；目标是获利（利润增长点）。学习目的和要求（审视误区）战略适应环境要求；学习目的和要求（审视我国企业误区）

品牌塑造炒作化；品牌产品是知名度、信任度和美誉度的统一。国际化恐慌扩大化；商战也需要信心，本地市场优势不可忽视。市场建设表面化；重视有形的，而忽视无形的。（政策环境制约）电子商务技术化；是模式而不是手段，虚拟不能完全代替现实。企业影响个人化；企业仅靠名人而生存，有悖于名牌、名企、名人的顺序（金本位与官本位）。管理学习教条化；盲目照抄照搬新模式。产权界定绝对化；产权清晰不等于激励有效。内部管理形式化。过度管理造成低效率，过细过繁的制度规范。学习目的和要求（审视我国企业误区）品牌塑造炒作化；品牌产品教学内容安排理念篇分析篇制定、选择篇教学内容安排理念篇理念篇一、企业的本质和商业模式二、战略管理的内涵三、战略管理的内容与过程理念篇一、企业的本质和商业模式一、企业的本质和商业模式企业的产生企业的本质商业模式的固化追求价值的企业一、企业的本质和商业模式企业的产生企业的产生规模效应和范围效应的解释：企业这种拥有分工与协调的组织可以比个人创造出更多更有效的产出。问题在于个人之间可否通过完备的合同相互联系，实现规模经济和范围经济。风险分担的解释：企业的效率所在就是企业这种组织形式可以有效规避风险，获得经营利润。风险定价机制使利润增长点不复存在，企业如何产生。员工是风险规避者，应该接受管理和监督。工资、价格能反映风险分担，风险重新配置就难以解释企业的产生和存在。（奈特：《风险、不确定性与利润》）企业的产生规模效应和范围效应的解释：企业的产生交易成本理论的解释：企业的存在可以降低交易费用。企业规模的形成与确定。外部性的问题及其解决。产权明晰的悖论，协调和效率问题。能力理论的解释：知识要素的雇佣作用。知识在组织中的积累。企业是知识的集合体。企业的产生交易成本理论的解释：企业的本质企业组织演进和制度安排：工业革命、大机器生产形成社会化的分工协作。19世纪70年代，企业的主要形式——私营和合伙制，由于自由竟争向垄断的过渡，要求资本集中，出现股份公司。金融业中1694年成立了资本主义世界最早的国家银行——英格兰银行。1790年美国成立了第一家国家银行——合众美国银行，都是通过股份资本筹资兴建的。19世纪40年代末，大铁路企业成长。由于资本需求巨大，所以，一开始铁路企业就采用股份公司的形式；另外，由于出资者的技能和知识不如专业工程师，所以，铁路企业一开始就是所有权与经营权相分离的企业。19世纪80年代后，美国的大规模生产和大规模销售的结合（纵向一体化），以及管理和技术的复杂化，导致专职经理人员作用的增强，进一步深化了公司两权分离的特征。企业的本质企业组织演进和制度安排：企业的本质环境与管理认识：1900-1910：殖民战争、全球商业贸易兴起；开始注意管理工作，战略与成熟的工业化相联系；关心组织功能的细节问题。

例如泰罗和法约尔进行经验的归纳。1910-1930：世界大战及其影响；出现了大公司，结果增加了对管理控制的需要；规模经济受到关注。

例如福特公司和通用公司企业的本质环境与管理认识：企业的本质环境与管理认识：1930年代：出现了贸易壁垒；产生了正式的管理控制机制（如美国的预算和会计管理），美国进行了早期的人力资源实验。1940年代：世界大战及其影响；美国强大的工业以及正式的战略产生，出现了组织理论。1950年代：持续的经济增长，出现欧洲经济贸易和政治组织；组织理论应用于管理，出现了战略方面的论述。企业的本质环境与管理认识：企业的本质环境与管理认识：1960年代：经济持续增长到出现石油危机；开始研究战略技术（安索夫），并同时进行组织研究。1970年代：经济增长出现周期性；开始应用规范的公司战略，并出现了反对战略技巧的研究。1980年代：全球经济发展，计算机技术提高；战略强调竞争（波特），并强调人力资源方面。1990年代：数据、信息经济发展，全球化经济的大趋势；战略的全球化，重视公司所拥有的资源，而不是把竞争作为战略形成的基础。企业的本质环境与管理认识：企业的本质企业组织演进的社会基础：企业主体论。国家竞争力。管理伦理和社会责任。（自觉性与强制性）企业管理的价值观基础。效率——效益——价值的方向性引导经济理论的指导作用实例：国有企业的分红计划美国对待石油组织的态度企业的本质企业组织演进的社会基础：商业模式的固化商业模式：是企业通过创造价值，为自己的顾客和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。（琼·玛格丽塔、南·斯通）1850年成立的地区性货物快递公司——美国捷运公司，1892年基于公司经理法戈的旅行遭遇，发明了旅行支票，开创了新的商业模式。收益贡献分析的产品取舍问题：例如超市的现实商业模式市场定位的决定作用：例如奋进公司的租车模式产业标准分析：内部管理和流程的创新“就是如何赚钱”——比尔·盖茨商业模式的固化商业模式：是企业通过创造价值，为自己的顾客和维商业模式的固化麦克尔·戴尔于20世纪80年代初，开始关注个人电脑生产企业的工作模式，发现可以节约不必要成本的新方法。通过电脑直销绕过分销商这个中间环节。从消费者那里直接拿到定单，自己购买配件组装电脑。这样戴尔电脑公司就无需车间和设备生产配件，无需在研发上投入资金。经过15年的发展，定单直销成为行业趋势，2000年虽然电脑分销代理商的总收入超过了750亿，但行业巨头CHS电子公司、MicroAge公司和InaCom公司都只能寻求政府保护。商业模式的固化麦克尔·戴尔于20世纪80年代初，开始关注个人商业模式的固化心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。（彼得·圣吉）战略管理中的世界观、价值观，具体的看待竞争、市场和行业以及内部资源等内容。不怕做不到，就怕想不到！行为展示实例：交通、法制的管理问题

商业模式的固化心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这商业模式的固化战略领导者（企业价值取向的掌舵人）心智模式的展现者，商业模式的执行者。概念人际关系技术高层通才中层专才基层干才商业模式的固化战略领导者（企业价值取向的掌舵人）概念人商业模式的固化CEO作用例证：1983年-1993年，标准普尔（S&P）指数增长了近三倍；而IBM、西屋电气（WestinghouseElectric）、时代华纳（TimeWarner）、美国运通（AmericanExpress）、通用汽车（GeneralMotors）、美国柯达（Kodak）却不能维持自身价值。它们都在90年代初发生“CEO的偶然替换”。罗伯特·斯特劳斯（RobertC.Strauss）分别领导策划了科迪斯（CordisCorporation）出售起波器分部，以及依维克斯（Ivax）出售McGaw静脉内产品单位活动，获得奇效。商业模式的固化CEO作用例证：商业模式的固化（总结归纳）领导者的格局企业的格局心智模式商业模式2000年，900万，网民2004年，9000万，网友今后，1.3亿以上，网商实例：联想的“贸——工——技”与“技——工——贸”道路选择商业模式的固化（总结归纳）领导者的格局企业的格局心智模式商业追求价值的企业制造的观念：价值等于效率——分工营销的观念：顾客追求的价值——品牌理财的观念：股东价值最大化——美孚·埃普森价值创造的观念：利益相关者——持续成长例证（形成历史）：微软的股权激励沃尔玛的员工持股

追求价值的企业制造的观念：价值等于效率——分工追求价值的企业战略思考的假设前提长期稳健经营；处理好眼前生存与未来发展的关系关注人类潜能的开发；处理好做事和做人的关系考虑和合发展的观念；协调好竞争与合作的关系采用多个角度观察。分清视角与见解的关系追求价值的企业战略思考的假设前提二、战略管理的内涵什么是战略管理战略管理的基本问题战略管理产生和发展二、战略管理的内涵什么是战略管理什么是战略管理（战争）战略（Strategy）一般性概念1、克劳塞维茨，《战争论》：“为了达到战争的目的而对战斗的运用。”2、利德尔·哈特，《战略论》：“分配和应用军事工具以达到政治目的的艺术。”3、约米尼：“在地图上进行战争的艺术。”4、孙子：“五事”——引出战略的具体内涵5、毛泽东：成功的实践者，“全局是由一切局部构成的。”什么是战略管理（战争）战略（Strategy）一般性概念什么是战略管理（提炼）目标1目标2为什么何时做如何做谁来做哪里做做什么联想收购IBMPC业务：收购前：30亿，1.5亿现金，负债2%，股权57%；收购条件：15亿现金，6亿股权（18.9%），净负债5亿；收购后：负债27%，股权46%，规模130亿，市场16国家；支持环节：上市转变，总部迁移，品牌树立等。什么是战略管理（提炼）目标1目标2为什么何时做如何做谁来做哪什么是战略管理（系统思考）西尔斯的成长美国西南航空公司的成就20世纪20年代，最大的零售商；销售农资产品起家，创建邮寄工厂；解决诚信和信息传递问题；20世纪70年代，进入多元化困境。美国第三家进入航空业的企业；解决成本和效率问题；“只要到了机场，就能搭乘西南航班”；准备效率——15分钟。什么是战略管理（系统思考）西尔斯的成长20世纪20年代，最大什么是战略管理（约束）人类发展主题人权、民主、环境文化结构环境下的行为方式素养、态度、表现2000年夏天，通信工人举行了18天的罢工，抗议Verizon电信公司。因为管理的内容与公司声称的“诚信、尊重、想象、热情和服务”不吻合。员工感受到不信任。什么是战略管理（约束）人类发展主题2000年夏天，通信工人举什么是战略管理（竞争）

事例：麦当劳进入中国的前期准备——支撑环节的业务发展；可口可乐进入中国的方式选择——满足利益集团的业务发展；康师傅的产品市场——利基（需求）的业务发展；华天集团的酒店发展——资源支持的业务发展。结论：战略管理的结果表象就是企业业务（规模、范围）的变化或创新。什么是战略管理（竞争）事例：什么是战略管理（概念）安索夫、德鲁克的定义：企业战略就是依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向。肯尼斯·安德鲁斯：由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了企业处于或应该处于何种行业，以及企业属于或应该属于何种类性。艾尔弗雷德·钱德勒：一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。伊丹敬之：它决定企业业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使企业能应付并影响不断变化的环境。什么是战略管理（概念）安索夫、德鲁克的定义：企业战略就是依据什么是战略管理（概念）企业战略管理是企业能力主体在长期目标方面的行为选择，也是企业注重内部发展和市场状况的系统决策模式，其根本的目的就是实现企业利益相关者的增值。它是一门不甚严谨的学科。但存在着内在的逻辑性。战略管理的难易理解？什么是战略管理（概念）企业战略管理是企业能力主体在长期目标方战略管理的基本问题是管理的最高层次具有科学性和艺术性理论来源与管理理论相同——三个方面具有过程性的差异理念决定选择——啤酒与尿布对立与融合战略与战术赢利增长与销售增长长期与短期集团与局部战略管理的基本问题是管理的最高层次战略管理产生和发展（背景）急市场之需应环境之变赶技术之潮造发展之势获竞争之利战略管理战略管理产生和发展（背景）急市场应环境赶技术战略战略管理产生和发展（背景）应环境之变：烟草行业赶技术之潮：计算机软件造发展之势：海尔进入世界500强获竞争之利：培养竞争对手、国企改制急市场之需：家政服务SA8000（新“劳动法”）面前我们如何应对？沃尔玛要求裸装产品会产生什么影响？（永远不变的是变化）战略管理产生和发展（背景）应环境之变：烟草行业SA8000（战略管理产生和发展（历史）（一）企业战略的概念方面1、代表：安索夫1965、安德鲁斯1971；2、关心的问题：普通管理者的角色；3、贡献：提出了模糊的概念；4、结论：企业远景规划。（二）组织结构1、代表：钱德勒1962、威格利1970、波尔1970、宛斯尔1978；2、关心的问题：组织结构；3、贡献：结构服从于战略，适合化、分权化；4、结论：M型事业部组织结构。战略管理产生和发展（历史）（一）企业战略的概念方面战略管理产生和发展（历史）（三）多元化1、代表：鲁麦特1974、蒙哥马利1985；2、关心的问题：多元化的模式和程度；3、贡献：将业务视为战略变量，强调协同效应；4、结论：相关性的测量，绩效分析。（四）业务组合计划1、代表：BCG公司1986、海派斯拉夫1982；2、关心的问题：资源分配；3、贡献：资产/业务组合管理；4、结论：成长/市场份额矩阵（波士顿）。战略管理产生和发展（历史）（三）多元化战略管理产生和发展（历史）（五）基于价值1、代表：杰森1985、科普兰德1990、斯迈林西1985、鲁麦特1991；2、关心的问题：公司对业务单位的贡献；3、贡献：企业价值的有限证据、公司控制市场；4、结论：自由现金流、价值增值战略。（六）通用的企业战略1、代表：波特1987、顾尔德与坎贝尔1987、麦肯锡公司1989；2、关心的问题：公司优势的来源；3、贡献：公司优势类型学；4、结论：公司角色。战略管理产生和发展（历史）（五）基于价值战略管理产生和发展（历史）（七）基于资源、能力的观点1、沃纳维尔特1984、潘汉尔德和哈默1990、巴尼1991；2、关心的问题：公司特质与成长；3、贡献：有形与无形的资产和能力；4、结论：有价值的资源的特征。（八）基于系统创新的观点1、卡普兰1992、2003、钱·金2004；2、关心的问题：系统长期的价值；3、贡献：资本化的存在；4、结论：标准导向的作用。战略管理产生和发展（历史）（七）基于资源、能力的观点战略管理产生和发展（归纳）设计学派战略形成是一个主观概念化过程——主观思维过程；特征:战略制定大多是一种非程序化的分析过程，更多关注战略家的经验和洞察力。计划学派战略形成是一个正式的过程——分析技术支撑；特征：强调计算，关注战略的分解和实施，使战略成为一个完整的、庞大的计划体系。战略管理产生和发展（归纳）设计学派战略管理产生和发展（归纳）定位学派战略形成是一个分析过程——关键的概念决定；特征：注重对产业结构的分析，理论成果包括—波士顿矩阵、五力分析和产业结构分析。企业家学派战略形成是一个预测过程——重要在于远见；特征：强调企业家的直觉、判断和远见卓识，将战略形成绝对地集中到个别领导者身上。战略管理产生和发展（归纳）定位学派战略管理产生和发展（归纳）认识学派战略是一个心理过程——心理影响行动；特征：强调人的内心世界并非外部世界的简单翻版，是通过大脑的构建、概念的创新实现战略的创新。学习学派战略形成是一个应急过程——模式的自我实现；特征：强调对变化的管理，要干中学、学中干，行动中思考，发展成为学习型组织。战略管理产生和发展（归纳）认识学派战略管理产生和发展（归纳）权力学派战略形成是一个协商过程——合作竞争；特征：战略形成并非一个理性的过程，而是很大程度反映了企业内、外部各种力量对比关系。文化学派战略形成是一个集体思维的过程——社会组成；特征：认为文化是战略性资源。战略管理产生和发展（归纳）权力学派战略管理产生和发展（归纳）环境学派战略形成是一个反应的过程——物竞天择；特征：认为战略不过是人们对环境不断变化的消极适应。结构学派战略形成是一个转变的过程——结构的转变；特征：强调结构的稳定性和结构的转变。战略管理产生和发展（归纳）环境学派三、战略管理的内容与过程战略管理的内容战略管理的过程战略管理的类型三、战略管理的内容与过程战略管理的内容战略管理的内容企业战略（BusinessStrategy）公司战略（CorporateStrategy）

企业组织资源能力的配备，明确不可以从事的行业范围。业务战略（OperationalStrategy、事业战略）

业务发展、产品市场（顾客）的确定。

具体的经营战略（涉及战术和职能问题）

组织结构、人员配置；业务范围等。战略管理内容的一致性——例如事业部制、全面预算、执行力战略管理的内容企业战略（BusinessStrategy战略管理的内容·

孙子“五事”模型法将道天地适应和利用大环境能力军队的战斗力。天时地利人和，三者最终体现在将法之中。熟悉和掌握战场的能力令民与上同意，上下同欲“君”和“将”为军队之要。知天知地、知彼知己、修道保法，皆君将之任。制度、结构、武器与技术战略管理的内容·孙子“五事”模型法将道天地适应和利用大环境战略管理的过程企业运行环境战略形成企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌战略实施战略评价反馈反馈战略管理的过程企业运行环境战略形成企业社会责任战略实施战略评战略管理的过程

远景和使命陈述

环境研究

核心能力

战略选择

战术选择

资源配置计划

业绩度量与评价

反馈：不断学习，灵活调整

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6战略管理的过程远景和使命陈述环境研究核心能力战略选战略管理的过程战略管理的过程常规型（设计）战略：是指预先定义公司目标并且在实施战略之前确定主要要素的战略。战略原则：通常有一个事先一致明确以及很好限定的目标如果环境和其他情况发生变化，那么目标可能需要调整要验证常规性战略，首先要检查目标战略管理的类型常规型（设计）战略：战略管理的类型战略管理的类型自发型战略：是指最终目标不明确以及所包含的要素是在战略实施过程中逐渐丰富和发展的一种战略。原因：管理者的理性有限并且存在偏见方法的选择往往以满意为原则，而不是利益MAX组织内的权力集团，影响公司的选择组织行为受文化、传统和政策影响战略管理的类型自发型战略：战略管理的类型基于竞争理论的战略战略管理的类型基于竞争理论的战略基于资源理论的战略战略管理的类型基于资源理论的战略战略管理的类型战略管理的类型基于博弈论的战略战略管理的类型基于博弈论的战略战略管理的类型社会文化理论的战略战略管理的类型社会文化理论的战略战略管理的类型基于生存理论的战略战略管理的类型基于生存理论的战略战略管理的类型基于不确定性理论的战略战略管理的类型基于不确定性理论的战略战略管理的类型基于人力资源理论的战略战略管理的类型基于人力资源理论的战略战略管理的类型设计视角通常认为，战略的制定、实施是高层管理者的责任，需要高层管理者的领导。经验视角认为，战略趋于建立在已有战略的基础上，是已有战略的一种延续。创意视角认为，战略不是通过自上而下的规划形成的，而是在应对不确定的、变化的环境的过程中，在组织内部和周围逐渐形成的。新的创意若要生存，就必须与固有的现状（战略）做斗争。战略管理的类型设计视角

定义个人职业生涯的例子使命描述定义企业所崇尚的价值观和股东的期望成为欧洲一位领先的实业家目的、目标量化确定的目标，确定何时实现42岁在一个公司的董事会中处于领导者地位战

略将目标、政策和行动进行整合获得MBA学位，先进入领先的咨询公司，35岁取得公司重要职位计划、程序按步骤确定具体的行动方案今年获得一等荣誉，随后两年到商业银行获得经商经验，然后找出三个商学申请入学控

制进行监督和调整以及适当的修改因为结婚和生子，可能延迟计划三年的时间回

报为利益相关者带来增值较高的薪水和职业满意度

战略管理的类型（应用）

定义个人职业生涯的例子使命描述定义企业所崇尚的价值观和股东问题：我们的企业有怎样的战略？战略管理中的关键问题所在？战略管理的类型（应用）问题：战略管理的类型（应用）分析篇一、组织目标二、环境分析三、资源分析分析篇一、组织目标一、组织目标企业战略目标的形成企业核心价值观企业核心目标企业长期目标不同类型企业战略目标影响因素一、组织目标企业战略目标的形成企业战略目标的形成目标被远景、领导和道德规范所影响——“合资”的认识属于公司战略层面组织目标的股东判断标准和利益相关者判断标准组织成长是一个定约俗成的假设，其实受组织和环境的影响组织目标受社会的价值观和社会带来的压力的影响源于知识、技术和创新的组织目标属于公司和业务层面

肯德基和麦当劳的创新表现通过使命和任务传达的组织目标属于业务和职能层面

企业战略目标的形成目标被远景、领导和道德规范所影响——“合资企业战略目标的形成使命的概念和意义：（1）概念企业使命指的是企业存在的目的或理由。（2）意义

-用以指导企业确定经营思想、目标及企业战略。

-保证企业员工对企业的生产经营方向认识一致，便于协同行动。

-在企业中便于形成共同语言和企业文化。企业使命：经济使命、社会使命、文化使命企业战略目标的形成使命的概念和意义：企业战略目标的形成使命的内涵：四个行为主体（1）企业是生产物质财富，建设经济基础的“经济主体”。（2）企业是通过纳税给国家活动提供财政基础的“纳税主体”。（3）企业是为国民和侨民提供安定的就业条件的“就业主体”。（4）企业是推进技术开发和事业开发的“开发主体”。企业战略目标的形成使命的内涵：企业战略目标的形成1970年代对企业的认识：（1）公害的制造者；（2）经济增长的动力；（3）政治的伙伴；（4）新产品的开发者；（5）物价上涨的制造者。1980年代对企业的认识：（1）人才的培养和活用；（2）社会责任能力；（3）组织力；（4）企业精神。企业战略目标的形成1970年代对企业的认识：1980年代对企企业核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。“目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。”企业核心价值观的作用分析

巨人集团的实例剖析——价值观的稳定战略管理内容与和核心价值观的一致性

和谐社会——公平、公正（正义）企业核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。企业核心价值观Merck公司：

诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人类的工作WaltDisney公司：不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象企业核心价值观Merck公司：企业核心目标核心目标是企业存在理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。好的目标对公司的指导和激励作用可以持续好多年，也许长达一个世纪，也许比一个世纪还持久。企业核心目标的作用分析

1930年代——1960年代，美国电话电报公司（AT&T）持续发展；至1995年解体。核心目标——服务。企业核心目标核心目标是企业存在理由和目的，不是具体的目标或公企业核心目标Merck公司：我们的工作是维持和改善人类的生活WaltDisney公司：给千百万人带来快乐企业核心目标的定位利润目标的再认识——持续利润利益相关者的过程认识——变化的特点（民营企业）领导者的战略作用——不确定性

股份公司的具体需要——通程商业集团的合理搭配（披露信息导向）企业核心目标Merck公司：企业长期目标当我们确立了核心价值观、核心目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了未来的图画。Merck公司：l

进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司WaltDisney公司：l

建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960年代)企业长期目标当我们确立了核心价值观、核心目标后，要想让这些产不同类型企业战略目标影响因素·

小型企业1、单一的市场，有限的产品和服务——业务战略范围小2、创建者的能力影响企业发展及文化3、职能方面强调协调，职能的价值不清晰4、机会：沉没成本少，直接认识市场竞争5、制约：现金资源的限制不同类型企业战略目标影响因素·小型企业不同类型企业战略目标影响因素·

跨国企业1、业务战略成为重点2、组织职能价值判断明确，再造（创新）难度大3、多业务单位构成4、机会：核心能力的作用强，具有竞争优势5、限制：学习转化为能力的途径和时间，多业务发展的内部协调、组织控制，效率和价值创造问题不同类型企业战略目标影响因素·跨国企业不同类型企业战略目标影响因素·

制造和服务公司1、产品强调价值系数的合理性2、技术和商誉的壁垒作用3、服务的个性化及其特性4、机会：技术创新、职能创新的推动5、限制：分工—独立的任务—难于协调（如流水线）—流程，服务的规模发展问题。不同类型企业战略目标影响因素·制造和服务公司不同类型企业战略目标影响因素·

创新型公司1、战略成功来源于大量的创新2、信息技术为企业商业活动提供新方式3、不是适应，而是延伸能力和资源4、机会：人员的类型和素质、知识来源、学习型的组织文化、大胆的置疑态度5、限制：未能采用其他视角看待发展问题，不能对能力和竞争有全面了解不同类型企业战略目标影响因素·创新型公司不同类型企业战略目标影响因素——印度阿拉温德眼科医院1976年，退休眼科医生戈文德帕·文卡塔瓦米博士创建，20个床位的非营利私人医院。到21世纪，发展成为世界最大、每年进行18万例白内障手术的专业医院。70%为免费。梦想为普通民众建立一所眼科医院。借鉴福特汽车（麦当劳运作模式）的经验，进行标准化作业。费用约为10美圆，而美国为1650美圆。主要费用来自于人工晶状体，所以，20世纪90年代前期，创建了Auroiab公司，每年产量70万只。针对付费和免费的患者，借鉴通用汽车的经验，在同样的医疗保证的前提下，进行硬件的区分，同时满足两个目标的要求。注重同业的合作交流，内部研究和培训，吸引了大量的各地付费患者。医生也得到了职业满足（时间长、收入低）。不同类型企业战略目标影响因素——印度阿拉温德眼科医院不同类型企业战略目标影响因素福特汽车公司亨利·福特1903年明确福特汽车公司要“为大众制造汽车”的目标。当时汽车是富人的玩具，手工制造，价格昂贵，性能不稳定。目标引导福特进行大规模生产，并影响着公司的结构、规模和范围。在1908~1912年，从参观一家肉品包装厂得到启发，创新性地建立了装配线，将售价降低了30%。标准化的装配线生产，通过环节和程序分析，层层分解为简单的部分，控制了成本、提高了效率。职能方面，公司采用命令和支配型，垂直管理、集中组织，权力的界限明晰。不同类型企业战略目标影响因素福特汽车公司不同类型企业战略目标影响因素1907年，回购了足够的股权，确保大股东的地位。1908年，售价825美圆，销售了1万辆。1912年，售价575美圆，第一次低于人们的年均收入。1913年，销售接近了25万辆。1908~1916年，在供不应求的情况下，产品价格下调了58%。当时就每天支付工人报酬为5美圆，是同行的两倍。1914年，13000名工人生产了26万辆。同年，其他公司总共为28.7万辆。工人是福特的5倍（66000名）。1920年，经济衰退期，可以降价25%进行销售。1921年，福特的市场份额为55%，而通用的市场份额为11%。1927年5月，福特关闭了厂子，潜心于设计新车。不同类型企业战略目标影响因素1907年，回购了足够的股权，确不同类型企业战略目标影响因素通用汽车公司阿尔弗雷德·继威廉·杜兰特任通用汽车公司总裁，确立“满足各类钱袋、各种要求”的汽车的目标。需要产品多样化、消费者分层化。通过增加标准配置，为消费者提供“超值”产品。确定两个方向：生产满足不同需求的汽车，标准化配件、兼容的生产线、降低价格。对应性地实行多部门（市场为依据）结构，通过中心协调机构运用经济指标（营销、生产和设计）降低管理费用。1940年，市场份额为45%，福特为16%。不同类型企业战略目标影响因素通用汽车公司二、环境分析一般环境研究信息经济规律行业环境研究行业周期研究价值链研究资源能力分析顾客分析二、环境分析一般环境研究一般环境研究PEST（EL）模型PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素Social-culturalFactors：社会文化因素TechnologicalFactors：技术因素环保、法律环境类同于证券分析中的“基本面分析”一般环境研究PEST（EL）模型一般环境研究政治因素政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。例：特区经济——西部大开发以往优惠政策的实践——创新性社会一般环境研究政治因素一般环境研究经济因素经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。例：我国宏观经济状况——幼儿园长沙的娱乐业发展三一的小车生产一般环境研究经济因素一般环境研究社会文化因素社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。例：长沙HEG（韩资）公司

日本彩电进入中国城市市场

一般环境研究社会文化因素一般环境研究技术因素技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。例：大连华录集团一般环境研究技术因素信息经济规律信息经济涉及“软件”、“硬件”和“湿件”的问题信息具有娱乐价值或商业价值信息是“经验产品”信息的生产成本很高，但复制成本很低信息的丰富产生注意力的贫乏转移成本和锁定提出了兼容问题网络效应会引发需求方规模经济和正反馈标准把争夺市场的竞争转变为市场内部的竞争信息生产的固定成本的绝大部分是沉没成本（如大英全书）极低的可变成本（复制成本）有利于营销信息经济规律信息经济涉及“软件”、“硬件”和“湿件”的问题信息经济规律销售者间的竞争将价格推向0（如光盘电话薄200$—19$）差别定价和个性化产品如果捆绑能减少支付意愿的变动的话，应大力实施安装基础是信息经济中的重要资产（降低转移成本）锁定的本质是将来的选择受到今天选择的限制促销或提供折扣，投资于安装基础的建立培养有影响的转移成本高的购买者正反馈是强者更强的动态过程标准对消费者和互补品供应者有利标准需要对技术的有限限制信息经济规律销售者间的竞争将价格推向0（如光盘电话薄200$产品预告可能是柄双刃剑（如1998年的数字彩电）战略联盟有利于达到临界容量推出新产品和新技术的企业需要权衡：性能和兼容性推出新产品和新技术的企业需要权衡：开放和控制如果你落后，要避免生存定价信息经济规律产品预告可能是柄双刃剑（如1998年的数字彩电）信息经济规律信息经济规律信息经济规律行业环境研究波特的“五力”模型行业环境研究波特的“五力”模型行业环境研究（一）入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济。②产品差别化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。行业环境研究（一）入侵者研究行业环境研究影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。行业环境研究影响行业报复能力的因素主要有：行业环境研究（二）替代品研究企业生产的产品，从表面上看，它们是具有一定外观开头的物质品，但抽象地分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。行业环境研究（二）替代品研究行业环境研究（三）买方研究买方的讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？行业环境研究（三）买方研究行业环境研究（四）供应商研究供应商的讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？行业环境研究（四）供应商研究行业环境研究（五）现有竞争者研究1.大量且力量均等的竞争者；2.低的产业增长速度；3.高固定或库存成本；4.产品缺乏特色或无转移购买成本；5.生产能力仍在大幅度增加；6.形形色色的竞争对手；7.高战略利益相关性；8.高退出成本。行业环境研究（五）现有竞争者研究行业环境研究退出障碍：①耐用且专有的资产；②高固定的退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会的障碍；⑦资产处理机制。行业环境研究退出障碍：行业环境研究

稳定低收益如：地摊等

风险低收益如：黑社会等

稳定高收益如：城出租车等低进入障碍高低退出障碍高行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系（归纳）

风险高收益如：通信服务、银行等1.2.3.4.高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化行业环境研究稳定低收益风险低收益稳定高收益行业环境研究主要竞争对手分析行业环境研究主要竞争对手分析行业环境研究例：行业假设：索尼（松下）录像机能力：柯达与富士未来目标：电信与移动（联通）现行战略：联想集团、远大集团（专业化和R&D）对手反应：中国的乳业和啤酒业（区域性产品）中国电信小灵通的战略分析行业环境研究例：行业环境研究市场结构与企业战略凯马特以往每年用于展示服装的塑胶衣架的花费为4000万。麦克国际公司通过兼并、开拓和整合供应渠道，买下了所有向凯马特供货的公司，不到4年，市场份额达到70~80%。2000年，销售额达到4亿。进行价格调整，控制了市场，战胜了沃尔玛、凯马特和塔吉特等零售巨头。行业环境研究市场结构与企业战略行业周期研究产品的销售额推出期成长期成熟期衰退期行业周期研究产品的销售额推出期成长期成熟期衰退期行业周期研究分散行业（集中度低）一、原因1、进入障碍低；2、不存在规模经济或经验曲线；3、高运输成本；4、销售被动+高库存成本；5、与商业合作伙伴交往时无规模优势；6、市场需求的多样化→消费者个性化；7、产品高度差异化；8、规模不经济；9、存在一定的退出障碍；10、其他，如政府政策，行业处在刚刚起步的阶段等。行业周期研究分散行业（集中度低）行业周期研究分散行业（集中度低）二、战略1、克服“分散”

1）创造规模经济或经验曲线；

2）使多样化的市场需求标准化；

3）尽早发现产业未来趋势；2、对付“分散”

1）集中管理条件下的分散经营；

2）增加附加值—深度加工；

3）专门化：产品专门化、顾客类型、市场（区域）专门化。行业周期研究分散行业（集中度低）行业周期研究新兴产业一、新兴产业的竞争结构特征1、技术的确不确定产品结构、功能以及生产技术2、战略的不确定性3、初始成本很高，但急剧下降；4、大量的新企业出现；5、早期市场营销：主要任务是教育买方，用新产品替代老产品；6、短视行为。行业周期研究新兴产业新兴产业二、制约行业发展的因素1、缺乏获得原材料和零部件的能力；2、原材料的价格迅速上升；3、缺乏基础设施；4、缺乏产品标准和技术标准；5、产品质量不稳定；6、消费者的困惑；7、在金融界还未树立良好的形象；8、受威胁的实体（企业/工会）的反应；9、对技术变革的预期。行业周期研究新兴产业行业周期研究行业周期研究新兴产业三、战略：

进入时机：早进入/晚进入1、创新对象工艺创新→成本优势产品创新→特色优势2、水平选择技术领先战略/追随战略3、持久性考虑行业周期研究新兴产业行业周期研究成熟产业一、成熟的特点1、市场增长放慢，竞争更趋激烈；2、企业间的竞争：争夺老客户；

新兴产品消费者—这类产品；成熟阶段消费者—这个企业的产品3、强调成本竞争和服务竞争；4、行业生产能力开始过剩；5、由于技术更加成熟，变革主要是生产与经方式的变革；6、国际竞争；7、利润下降，是趋势还是暂时现象无法确定；8、中间商的利润下降—价格谈判能力提高。行业周期研究成熟产业成熟产业二、应对的措施1、更加细密的成本分析；2、生产工艺的创新——成本；3、努力扩大用户的购买范围；4、收购廉价的资产（准备退出行业的企业资产）。行业周期研究成熟产业行业周期研究行业周期研究衰退产业

一、衰退阶段行业竞争的决定因素1、需求的特点：需求下降的速度/形式确定；剩余需求的特点。2、衰退的原因：技术替代人口因素需要的变化：类型、重点3、退出障碍的高低：资产的专用性、退出成本等。4、资产的处置方式。行业周期研究衰退产业

一、衰退阶段行业竞争的决定因素行业周期研究衰退产业二、战略1、收获；2、放弃；3、领导战略；

--迫使竞争者退出；

--劝导别人退出；

--方便别人退出，诱导其退出：收购资产，代他履行相关的承诺(如代为其售后服务)。行业周期研究衰退产业行业周期研究产业选择成长性、赢利性、进退障碍（咨询公司的分析方法）产业类型与战略新兴产业：不确定性、风险性，成本、企业数量（如光盘）成熟产业：调整产品结构（如香烟）、确定市场范围、拓宽市场、改进流程、低成本扩张（家电）衰退产业：领先、放弃（电影、湘火炬）

兼顾自身可能性、把握行业发展变化的规律行业周期研究产业选择价值链研究价值链研究价值链研究基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。价值链研究基本活动由五个部分构成:价值链研究辅助活动主要包括：①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。价值链研究辅助活动主要包括：价值链研究价值链研究价值链研究价值链研究价值链研究价值链研究价值链研究价值链研究价值链研究价值链与企业战略世界最大的工业企业——通用电气公司，80%的利润来自于服务。从1895年起，就形成了公司最古老的生产部门——机车生产。转变固有的“生产最新的高效机车”的生产观念。用客户的眼光审视自己的业务，发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是成本低载货多、保持工作状态的机车。出现故障能够得到便捷的修理，以及合理安排机车的方法。运用计算机辅助调度系统帮助铁路公司有效管理，利用安装在机车上的设备，共同掌握机车的位置和状况，无需求助直接赶往事故现场进行处理。价值链研究价值链与企业战略价值链研究价值链上的辅助活动丰田汽车公司作为全球质量革命的典范，具有高效的供应链运作（企业边界问题）。同时拥有两个最佳结果：一是伴随等级管理的协调合作；一是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。20世纪50年代，丰田汽车公司的生产完全依靠外部供应商，资金限制只能进行没有库存的生产。认为价格谈判是零和博弈，为消费者一起工作，才能双赢。将“以防万一”的库存模式转变为“及时供应”模式。赋予工人更高的权限，推行TQM方法。内部组建一系列能够解决问题，功能交叉的团队，依靠员工实现创新（企业家问题）。价值链研究价值链上的辅助活动价值链研究价值链与企业战略2000年，凡士通公司庆祝百年华诞之际，被卷入一场公共关系灾难之中。公司轮胎故障与数十人死亡，数百起事故有关。公司面临大量的诉讼。公司召回数以百万计的轮胎。福特公司的“探险者”系列汽车由于安装了凡士通公司的轮胎，从而影响了自身产品的价值。价值链研究价值链与企业战略资源能力分析一、资源1、有形资源财务资源：企业的借款能力、企业产生内部资金的能力组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度，获取原材料的能力人力资源：知识、信任、管理能力资源能力分析一、资源资源能力分析一、资源2、无形资源技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密创新资源：创意、科技能力、创新能力声誉资源：客户声誉（企业在客户心目中）

•品牌

•对产品质量、耐久性和可靠性的理解

•企业在供应商心目中的声誉

•有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式资源能力分析一、资源资源能力分析二、能力企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种理想状态。能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。资源能力分析二、能力资源能力分析资源企业生产过程的投入核心竞争力一种战略能力来源能力一组资源的组合能力是否满足可持续竞争优势的标准是否能力一组非战略资源的组合资源能力分析资源核心竞争力来源能力能力是否满足可持续竞争优势资源能力分析实例：嘉信理财公司80%的客户纠纷可以在48小时内解决。西南航空公司的成本领先、特色和企业文化建设。20世纪90年代后期，每年接受20万人求职申请，面试3.5万人，招聘4000人，专家来自于内部，主要体现团队。资源能力分析实例：资源能力分析三、核心能力1、核心竞争力的特性/标准有价值的：帮助企业减少威胁及利用机会（指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力稀少的：不被他人拥有难以模仿的：其他公司不容易开发的能力，通常是由于独特的历史原因，糊性因素或者是社会复杂性不可替代的：不具有战略对等的资源资源能力分析三、核心能力三、核心能力2、使核心竞争力难以模仿的条件独特的历史条件：独特而有价值的组织文化和品牌模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊资源能力分析三、核心能力资源能力分析三、核心能力3、核心竞争能力研究需要注意的问题:1）不能假设某种特别的核心竞争力能为企业带来永久性的优势。2）所有的核心能力会潜在地造成核心的刚性。企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心惰性因素，会造成惯性以及阻碍创新3）战略短视和企业的不灵活性会使企业过于强调核心竞争能力，从而造成企业对外部环境变化的惰性，阻碍企业通过创新寻求发展的能力。资源能力分析三、核心能力资源能力分析顾客研究核心价值使用价值包装品牌质量外观样式安装交货和信用保证售后服务扩增产品形式产品核心产品顾客研究核心价值使用价值包装品牌质量外观样式安装交货和信用保顾客研究外部因素

市场(4Ps):1.产品

2.价格

3.渠道

4.促销环境(PEST):1.政治

2.经济

3.社会文化

4.技术买方黑匣子买方特征:1.社会与文化特征

2.个性特征

3.心理特征买方购买过程:1.问题识别

2.信息搜寻

3.信息评价

4.购买决策

5.买后行为买方购买决策

1.产品选择

2.品牌选择

3.销售商选择

4.购买时机

5.购买量顾客研究外部因素买方黑匣子买方购买决策问题：顾客价值的企业资本化？企业的要素优势与能力展示？战略分析问题：战略分析制定、选择篇一、战略界定二、战略原则三、一体化问题四、多元化问题制定、选择篇一、战略界定战略界定收缩战略；剥离战略；清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透/开发，产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟；虚拟运作；出售核心产品

企业成长战略成本领先；特色优势；目标集聚企业基本战略姿态战略战略界定收缩战略；剥离战略；清算战略企业防御战略成长战略I:战略界定企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。

目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

成本领先基本战略

定义战略分类战略界定企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略战略界定企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。如，“长虹”横向一体化

企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。如，开采石油后向一体化

企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。如，“华联”前向一体化

一体化战略交易费用定义战略分类战略界定企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对战略界定企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。如，“红塔”集团混合多元化

企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。如，家电企业进入电脑、手机行业横向多元化

企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。如，温州小商品同心多元化

多元化战略规模经济和范围经济

定义战略分类战略界定企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。如，“红战略界定企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。如，格兰仕产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。如，彩电入农村市场开发

企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。如，空调和家用轿车市场渗透

加强型战略产品-市场分析定义战略分类战略界定企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。如，格兰仕产战略界定企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。如，宏基，VCD（反）出售核心产品

企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。如，亚玛逊虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。如，“西飞”战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张

定义战略分类战略界定企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务战略界定企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。如，AT&T剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。如，GE收缩战略

防御战略

定义战略分类战略界定企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。战略原则

一种先发制人的战略

持续资本投资和良好融资能力

能够大规模化的生产技能

对工人严格监督

低成本的分销系统

结构和责任分明的组织

严格以定量目标为基础的激励制度

严格的成本控制和经常、详细的控制报告总成本领先战略

基本原则战略战略原则一种先发制人的战略总成本基本原则战略战略原则

既可以是先人制人，也可以是后制人的战略

强大的生产营销能力

敏锐的创造性鉴别能力

很强的基础研究能力

质量或技术上具有领先的公司声誉

悠久的传统或独特的业务组合

在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作

重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才

特色优势战略

基本原则战略战略原则既可以是先人制人，也可以是后制人的战略特色基本原则战略原则

一种具有自我约束能力的战略

公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争

公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手

针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合目标集聚战略基本原则战略战略原则一种具有自我约束能力的战略目标基本原则战略战略原则

企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要

可资利用的高质量销售商数量很有限

企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源

稳定的生产对企业十分关键

现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润前向一体化基本原则战略战略原则企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满战略原则

企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要

可资利用的供应商数量少且需求方数量多

企业所在行业明显快速增长或预期快速增长

企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源

原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键

现在利用的供应商有丰厚的利润

企业需尽快地获取所需资源后向一体化基本原则战略战略原则企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满战略原则

企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件

企业在一个成长的行业中进行竞争

规模扩大有利可图

企业具备管理更大的组织的能力

竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前横向一体化基本原则战略战略原则企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件横战略原则

企业所在行业增长或缓慢、或为零

增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售

企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品

新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性

企业现有产品处于产品生命周期的衰退期

企业拥有强有力的管理队伍。同心多元化基本原则战略战略原则企业所在行业增长或缓慢、或为零同心基本原则战略战略原则

增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利

企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报

企业可以利用现有销售渠道销售新产品

新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补横向多元化基本原则战略战略原则增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利横向

企业的主营业务产业处于成熟或衰退期

企业拥有增加业务所需的资金和管理人才

企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业

购并来的企业与企业存在资金上互补性

避免反垄断法指控混合多元化基本原则战略战略原则企业的主营业务产业处于成熟或衰退期混合多元化基本原则战略战战略原则

企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和

现有顾客对产品的使用率还可以明显提高

在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降

产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关

规模的提高可以带来很大的竞争优势市场渗透基本原则战略战略原则企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和市场渗透战略原则

企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道

企业在所经营的领域极其成功

存在未开发或未饱和的市场

企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才

企业存在过剩的生产能力

企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业市场开发基本原则战略战略原则企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道战略原则

企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品

企业所在行业属于快速发展的高技术行业

竞争对手实施竞争性定价

竞争对手不断进行产品开发

企业拥有实力强的研究与开发能力产品开发基本原则战略战略原则企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品产战略原则

合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的

企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒

企业自己单独进行某价值活动的风险太大

某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有战略联盟基本原则战略战略原则合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是战略原则

企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势

外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本

外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动

在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位

行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动虚拟运作基本原则战略战略原则企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势虚拟运作基战略原则

进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性

行业技术进步迅速，产品生命周期短

企业有能力保持核心产品的行业领先地位

企业核心产品具有较高的附加值

企业核心产品在行业生产中具有关键地位出售核心产品基本原则战略战略原则进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵战略原则

企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势

企业在特定行业的竞争中属于弱者

企业业绩持续一段时间较差

企业管理出现失误

企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组收缩战略基本原则战略战略原则企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充战略原则

公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功

公司除清算外的唯一选择是破产

企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小清算战略

企业已采取了收缩战略但未收到成效

分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力

分公司失利使公司整体业绩不佳

分公司与公司其他组织不相适宜

政府反垄断法已对公司构成威胁剥离战略基本原则战略战略原则公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功清算战略企一体化问题使用市场的收益厂商可以达到规模经济，而只供内部需要的生产不能达到

外部厂商面对新的购买者时，不会每次都负担装置成本（setupcost）的支出在某一类活动中已发展出特定能力的企业，通过向原先所在市场以外扩张，可以将这些特有能力应用于其它活动，这些组织能力形成了规模经济的基础，使得市场专家能够对下游的客户以更低的平均成本来完成活动一体化问题使用市场的收益外部厂商面对新的购买者时，不会每次都一体化问题使用市场的收益市场厂商受到市场规则的约束

相对于纵向一体化厂商中的一个部门，市场厂商有更强的激励去降低成本和创新。如果不是这样，更有效和更具创新精神的竞争对手就会夺走它的生意●由于纵向一体化厂商中的一个部门通常有一个接受产出的被俘市场（captivemarket）它不会面临这种压力。纵向一体化厂商通常面临更严重的代理成本和影响成本。有时即使发现了代理成本，管理层也许会认为忽视它们比消除它们更省钱。如虽然接近退休年龄的工人缺乏生产能力，但解雇他们会带来更多麻烦，因此放任。●代理成本和创新一项创新的实现可能来自于多个部门的参与，由于这种模糊，输出创新的部门可能得不到完全的承认，这也就会削弱创新的动力一体化问题使用市场的收益相对于纵向一体化厂商中的一个部门，市一体化问题使用市场的成本使用市场而不是内部生产会使纵向链条中生产流程的协调受到伤害

在纵向一体化厂商内部进行某项活动时，可以通过集权控制达到协调；而在市场上，独立厂商之间进行契约交易时，则不存在这种控制一体化问题使用市场的成本在纵向一体化厂商内部进行某项活动时，一体化问题使用市场的成本私有信息可能会被泄露

私有信息常常为厂商提供了市场上的优势。这些信息包括生产的特有技术、产品设计或消费者信息。如果厂商利用市场获得输入